Ⅰ 阿里車碼頭，怎麼加盟，需要多錢
直接找當地龍蟠潤滑油的代理商即可
Ⅱ 途虎的動力總成保如何
「 可以預料的是：這招下來，估計中國整個汽後普通汽服連鎖發布任何營銷戰略都得小心翼翼了。」
作者 | 黃燦
競爭優勢來自於企業為顧客創造超越成本價值的能力。
------邁克爾·波特《競爭優勢》
對於汽車服務行業來說，這段時間最大的瓜就是途虎發布動力總成10年質保服務方案。意思是只要符合相關要求的車輛到任意一個途虎店指定保養項目時，只要參照規范進行保養，即可免費享有質保10年的服務。
一時間，在汽車後市場引起相當大的震動，多家汽後專業媒體爭先報道。其實，在行業內，油漆終身質保的方案，小拇指、車奇士等油漆為主的汽服連鎖於好幾年前就已提出。
而動力總成最先發布10年質保這個概念的應該是兔師傅，兔師傅早於途虎一個多月公示這條消息，還專門開了場發布會，但好像行業內沒有什麼動靜，唯獨途虎發布引起這么強烈的震動，這讓我想起一個記者和老農的笑話：
記者問老農：如果你有兩輛汽車，你願意把其中一輛獻給國家嗎？ 老農：只要國家需要，我願意！ 記者又問：如果你有兩棟別墅，你還願意把其中一棟獻給國家嗎？ 老農：我是國家的一塊磚，哪裡需要哪裡搬，必須願意！ 記者繼續：如果你有兩頭牛，你繼續願意把其中一頭獻給國家嗎？ 老農：這個不行？ 記者：為什麼車子和別墅都願意，不值錢的牛反倒不願意了呢？ 老農：因為我真的有兩頭牛！
目前汽服行業的老闆大致上與這位老農的思想類似，無論是小拇指、車奇士，還是兔師傅，做任何營銷的動作都無法挑動他們的神經，因為在他們眼裡，這些連鎖店都無法對其經營造成實質性的沖擊，而途虎不同，途虎的任何營銷動作對於傳統汽服門店經營者都是危險的，是看得到、感受得到的競爭壓力。
汽服門店反應越大，越說明途虎對於傳統汽服門店而言已經形成了競爭優勢，其實這幾天行業內已經有很多專業的文章來評論這次事件，在這里筆者也不班門弄斧了，今天咱們來聊聊這次的事件是怎麼發生的，又會對傳統汽服門店經營者帶來哪些思考。
很明顯，途虎這次的事件完全是踩著兔師傅在過河，而獨中有偶，今年的5月，途虎在鄭州發動了一次68元的保養活動，對鄭州的汽服門店經營者造成了很大的心理壓力。
巧合的是68保養事件也是踩在鄭州同行所謂保養大戰的基礎上過的河，這種不拘一格，能收能放，迅速復制的打法，如果單店還好說，但放在全國有如此多的加盟店的大型汽服連鎖身上，並且能夠做到極短時間內復制並且青出於藍，其實是非常困難的。這說明途虎並沒有因為體量的急劇增大而失去其靈活性，途虎依然在極速進化中，你可以說他模仿，抄襲，這都無關緊要，關鍵是有沒有用。
可以預料的是：這招下來，估計中國整個汽後普通汽服連鎖發布任何營銷戰略都得小心翼翼了。萬一途虎覺得好立馬有樣學樣的來一手，就好比起個大早卻趕了個晚集，前期費心費力絞盡腦汁整出來的能用的招分分鍾就是廢鐵，令人無語凝噎。
然而，不能公開發布的營銷戰略能有多大作用不得而知，最起碼因此產生的運營費用是收不回來的，營銷么，主要就是看熱鬧不嫌事大，而熱鬧都沒有了，效果又怎麼會好的起來呢？
讓我們將時間調回到4年前，那時候的途虎還名不見經傳，大致上處於吃了上頓還要考慮下頓在哪裡的程度，怎麼突然就這么三四年的時間，這個默默無聞的小公司就發展成為汽後行業中一個戰鬥力爆表的巨無霸了呢？
看與不看，他就這里，不來不去，你說途虎具備互聯網基因，為啥當時的阿里比他更有互聯網基因，卻在搞阿里車碼頭時幹啥啥不行，吃飯第一名呢？很顯然，途虎目前的成功和互聯網基因並沒有多大的關系。
對於優秀的人或者公司，嫉妒除了傷及自己的心肝肺外，其實沒有任何意義。正確的方式應該是學習對手背後的邏輯，每一個創業成功者背後都不是偶然，而是必然，必定是某種關鍵性質造就了成功的基礎，往往最關鍵的要素越簡單，但這個簡單的東西別人卻很難模仿，就好比毛澤東的《論持久戰》，空一格和崗村次寧看了多少遍，依然無法打敗八路軍一樣。
成功離不開環境因素，時勢造就英雄，選擇大於努力，在這一點上其實邁克爾波特早已一針見血的指出：成功的公司主要是依靠3點：一是行業整體情況，二是競爭對手的情況，最後才是人的因素。脫離環境談成功是沒有任何意義的，那麼，如今的經營環境相比以前發生了哪些變化呢？咱們接著往下聊。
寶潔公司的原首席運營官曾提出一個概念，算是對目前新的商業形態的一種客觀描述，這個詞中文發音為烏卡，英文簡稱為VUCA，是英語易變性，不確定性，復雜性和模糊性單詞的第一個字母，我相信有不少汽服門店老闆看到這里有點懵：這個和咱們汽車後市場有半毛錢關系嗎？
其實，這個不但和汽車後市場有關，和任何行業都有緊密的關系，要想了解汽車後市場最近幾年發生的一些令人眼花繚亂的故事，還真需要跳出這個行業，站在高一級別的位置來觀察，或許就能找到答案。
目前汽車後市場競爭者越來越多，競爭越來越激烈，行業利潤越來越透明已是不爭的事實，而這是行業正常的競爭邏輯，大部分汽服門店老闆其實了解，這並不能給汽服門店經營者帶來壓力，真正給汽服門店經營者帶來壓力的而是面對經營環境飛速變化下的那種焦慮感，他們害怕的並不是缺生意，而是面對未知的未來的那種恐慌。
因為人需要目標，需要有序，人從目標中獲得勇氣，從有序中獲得控制感，而恰恰是VUCA時代，將經營者這兩者都剝奪了，目標變成了玩笑，有序變成了虧損，卻偏偏有些完全與你所接受的經營常識相違背的人成功了，這難道不讓人恐慌嗎？
從古至今，每一次深刻的社會變革都會伴隨著尖銳的社會矛盾乃至戰爭，從農耕時代到航海時代，再到工業時代，無不如此。
其中工業時代的戰爭更為血腥，直接兩場世界大戰，社會變革除了帶來戰爭的同時，還會促進人類生產力的巨大提升。工業時代帶來的社會變革，幾乎成幾何倍數的提升了人類的生產力，而詭異的是：當邁入新世紀，從工業時代切換至目前的信息時代時，幾乎沒有大規模的戰爭出現。
其主要原因，就是信息的普及，讓人接受新的知識越來越容易，隨著科學技術和信息技術的不斷發展，人類的知識越來越豐富，思想越來越開放。獨立思考能力越來越強，自然不容易發動大規模的人與人之間的戰爭，但矛盾不會消除，戰爭不會消失，只不過它變得更為溫和，並且出現的地方不在戰場，而是在商業里，公司與公司之間。
公司是人的集合體，大型公司的組織結構其實和國家沒什麼區別，既然工業時代切換至信息時代的社會變革戰爭不在戰場而在公司與公司之間，而公司又是人組成的，那麼，如何使公司的人發揮最強的戰鬥力，便成為戰爭勝負的關鍵要素，輸的一無所有，贏的通吃一切。
信息時代除了帶給我們比工業時代更加強悍生產力的同時，還給我們帶來兩個最直接的矛盾：一是人與人之間因為信息的通暢性，使堂吉訶德式的單打獨斗離成功變得越來越遙不可及，二也正因為信息的通暢，使人越來越難以有效的組織在一起互相配合。
簡單的說就是：合作越來越重要，但是怎麼合作卻越來越難了。
工業時代的合作非常簡單：人是流水線上的一顆螺絲釘，老闆請的是工人的雙手，而不是腦子，並且，老闆非常害怕工人擁有腦子，管理是為資本服務的，就算是弗雷德里克·泰勒本意是為提升一線工人的薪酬待遇而寫了《科學管理原理》一書，但他至死都沒想到會成為資本家壓榨工人的工具。
那時候的公司要想有競爭優勢，就必須把人當機器，將一個復雜的流程分解的足夠簡單，讓任何人只需經過簡單的培訓即可勝任手中的工作，而隨之而來的管理理論，均建立在這個基礎上。
而如今，一大堆如雨後春筍般光說不練的野雞商學院，一波波的以自己的方式詮釋這些上個世紀的管理理論，帶偏了一大波渴望改變現狀的汽服行業的經營者，實在令人扼腕。而微信朋友圈，出現這樣的文章頻率非常多，往往轉發這樣文章的，多半是按照傳統的管理模式搞不定團隊，不檢討自己的問題，反而說別人不服管的老闆。
另外還有一波老闆，直接採取愚民政策，沒事讀讀三字經，背背弟子規，中庸大學仁義禮智信一個也不落下，用道德綁架來約束員工行為，完全開歷史的倒車，卻不知這些傳統的東西打造不了一個強大的中國，自然也無法挽救一個頹敗的企業。
管理一個團隊需要權力，嚴格來說，是讓一群人願意被你管理的權力，這種權力在工業時代被稱為信息：你有別人不知道的信息源，別人就會心甘情願的被你管理。而信息時代的管理權來自於什麼呢？這就牽扯出兩個關鍵的法則，要想如同途虎一樣有強大的隨機應變能力，我認為有兩個法則至關重要：
1、聯盟法則
當信息無處不在時，還將員工當小孩哄的企業是沒有發展前途的，對於一個企業來說，不管什麼人與人之間的關系，最為重要的是驅動人創造財富。而未來最為重要驅動人工作的關系並不是組織關系，而是聯盟關系。
你有資源需要能力，我有能力需要資源，大家又有共同的目標，那麼我們就聯盟吧，等完成目標，你得到你想要的，我也得到我想要的，最後聯盟結束，直至建立一個新的聯盟關系。
在聯盟關系中，老闆並不是老闆，而是客戶，是你員工的客戶，你賣給他的資源他覺得值，那麼他就會用能力來購買你的資源，並付出服從你的代價，反之員工亦然是老闆的客戶。
在聯盟里，最為重要的品質就是相互尊重，遵守合同（規章制度），不要因為你是老闆就可以有置身事外的錯覺，規則重不重要？非常重要，但如果沒經過員工的同意，所有的規章都是一文不值，因為你沒有尊重你的客戶，自然得不到客戶的支持。一個無條件服從你的規則的人要麼另有所圖，要麼能力奇差，如果一個汽服門店大部分的員工都聽老闆一言堂，這個企業是沒有希望的。
聯盟最為重要的心態就是全力以赴，不搞特殊化，大家應該拼的是誰更努力，而不是誰更會偷懶。埃隆馬斯克如果不是每個禮拜工作120個小時，稻盛和夫先生不是因為付出不亞於任何人的努力，而是像某些野雞商學院所說：管理最高境界就是當甩手掌櫃，又怎麼會有如此高的成就？
宗慶後到現在為止每年有200多天出差拜訪經銷商，任正非半夜獨自坐飛機出差，不止被別人拍了一回兩回，他們尚且如此，在他們面前作為芝麻粒一般大小汽服門店，誰給老闆的勇氣當甩手掌櫃的？梁靜茹？
筆者身邊做的優秀的門店老闆無不勤勤懇懇，腳踏實地的工作，筆者加盟店鍾祥騰達汽車修理廠的經營者歐陽帆先生，88年的年輕人，每個月的營業額可以做到55萬，沒有意外幾乎每天7點到店，最後一個離開。但是，不管多麼忙，有學習新的管理方式和營銷方法的機會，還是會擠出時間參加。
以後有機會可以以文章的形式詳細向大家介紹騰達汽車修理廠如何在2年內將營業額從月營業額35萬提高到55萬的。這樣的例子筆者身邊很多，或許給筆者一個錯覺----汽服門店經營不難，不是嗎？
2、進化法則
進化法則是自然法則，也是公司發展最為重要的法則，其實進化筆者在以前的文章中也提到過，再一次提及是因為他無比重要。
進化，即因為環境的變化和物種之間的競爭壓力而快速調整狀態，以期更好的適應，IBM從一個做列印機的到做智慧城市是進化，亞馬遜從電商到雲伺服器是進化，同樣，途虎從單一線上平台轉變為線下開實體店也是進化，進化拼的是什麼？是速度，進化速度越快，其生存的空間就越大。
因為無論是自然界還是商界，競爭都是無處不在的，商界的競爭不但來自於橫向競爭（同行之間），還來自於縱向競爭（上下游之間）和跨行競爭（天貓，京車會），面對這樣的競爭對手，最怕的倒不是原地不動，原地不動好歹還能生存下去，只是越來越難而已，最怕的是退化，也就是所謂的向奇怪的地方發展。
比如，搶員工的活干：有的汽服門店經營者面對競爭時為掩蓋自身能力的缺失而經常喜歡做的事情，自己的路不走走員工的路，讓員工無路可走，完了還說我好忙，我好努力！這不是進化，這是退化。
還有甚者，小學畢業的文化，偏偏學如何搞互聯網，學就學扎實也好，卻偏偏只學了一張嘴，別開口，開口就是B2ABCDEFG，看著手機APP用起來很簡單就以為開發維護也是一件簡單的事，別人能，我也能。這不叫進化，這也是退化。
進化，是改變自身適應市場和發展的需要，小步試錯，快速迭代，對於小公司而言創新不一定適合，智豬博弈也許是最好的選擇。創新針對大公司而言沒問題，如果是小公司創新的東西不具備核心競爭力，一旦大公司模仿，那隻會死的更快。連途虎都可以這樣做，作為普通汽服門店，為何又不可呢？
知己知彼，方能百戰不殆。
今天的話題就到這里，如果大家有更好的建議，請到評論區留言指正，我是黃燦，在武漢感謝全國人民對武漢及湖北的支持，祝你們身體健康，萬事如意！
— END —
Ⅲ 阿里巴巴國際站入駐費用及條件
阿里巴巴國際站入駐費用及條件：申請入駐主要有這些費用：年費和廣告費用。不收取保證金，不收提擁。年費分兩種會員：兩檔會員，分別是出口通29800元/年和金品誠企80000元/年。1、出口通會員：29800元/年，僅僅需要️法人身份證️營業執照、真實經營地址。2、金品誠企：80000元/年，需要達到一定門檻條件才可以做高級會員。付費廣告有問鼎、頂展、直通車、櫥窗，主要是直通車，直通車費用1萬起。3、兩者有何區別：出口通會員更門檻更低，適應大部分人群，金品誠企會員門檻更高，適合品牌商家。
阿里國際站的入駐條件：1、哪些人群可以入駐：有大陸工商局注冊的做實體產品的企業，個體戶，小規模，一般納稅人都可以；另外貿易、工廠、工貿一體企業也可以。2、哪些不可以入駐：如何公司服務類型如物流、檢測認證、管理服務和離岸公司和個人是不能入駐，請知曉！
Ⅳ 阿里車碼頭注冊過商標嗎還有哪些分類可以注冊
阿里車碼頭商標總申請量15件
其中已成功注冊3件，有10件正在申請中，無效注冊0件，0件在售中。
經八戒知識產權統計，阿里車碼頭還可以注冊以下商標分類：
第2類（顏料油漆、染料、防腐製品）
第5類（葯品、衛生用品、營養品）
第6類（金屬製品、金屬建材、金屬材料）
第8類（手動器具（小型）、餐具、冷兵器）
第10類（醫療器械、醫療用品、成人用品）
第11類（照明潔具、冷熱設備、消毒凈化）
第13類（軍火、煙火、個人防護噴霧）
第14類（珠寶、貴金屬、鍾表）
第15類（樂器、樂器輔助用品及配件）
第17類（橡膠製品、絕緣隔熱隔音材料）
第18類（箱包、皮革皮具、傘具）
第19類（非金屬建築材料）
第20類（傢具、傢具部件、軟墊）
第21類（廚房器具、家用器皿、洗護用具）
第22類（繩纜、遮蓬、袋子）
第23類（紗、線、絲）
第24類（紡織品、床上用品、毛巾）
第25類（服裝、鞋帽、襪子手套）
第26類（飾品、假發、紐扣拉鏈）
第27類（地毯、席墊、牆紙）
第28類（玩具、體育健身器材、釣具）
第29類（熟食、肉蛋奶、食用油）
第30類（面點、調味品、飲品）
第31類（生鮮、動植物、飼料種子）
第32類（啤酒、不含酒精的飲料）
第33類（酒、含酒精飲料）
第34類（煙草、煙具）
第36類（金融事務、不動產管理、典當擔保）
第40類（材料加工、印刷、污物處理）
第43類（餐飲住宿、養老托兒、動物食宿）
第44類（醫療、美容、園藝）
第45類（安保法律、婚禮家政、社會服務）
Ⅳ 阿里車碼頭加盟多少錢
阿里的規劃看似合乎常理，依託強大的流量入口，連接線下門店，形成O2O的閉環，由此打通汽車後市場的通路。不過，汽車後市場業務仍然是重線下的服務性產業，即使有線上導流，線下服務差參不齊，仍然難獲得車主的認可。
目前阿里車碼頭的門店都是加盟模式，據小編了解，各地線下門店與阿里車碼頭的合作都不太統一，有些地方是交納一定的品牌使用費（或者廣告費）；有些地方需要交納一定數量的保證金（3000元不等）；有些地方則要求一定數額的進貨量。可以說，這樣的加盟模式門檻不高，這就會導致合作的門店魚龍混雜。另外，各地加盟標准不統一，信息不對稱，從而給車主造成混亂的感覺，這也難怪車主會抱怨：阿里在認證這些店的時候太寬鬆了。
跟其他互聯網企業進軍汽車後市場一樣，阿里通過「導流——合作——打造自己的生態圈」這種路徑進行擴張，雖然目前車碼頭都是加盟模式，但從長遠來看，阿里為了把控線下門店的服務質量，必然要發展自己的直營門店。就像之前的淘寶，由於沒有自己的物流而導致服務差人一截，最終開啟直營的天貓模式。相信，汽車版塊也會是一樣的道理，如果沒有直營店，阿里車碼頭就會像斷翅的小鳥一樣無法起飛。
在加盟過程中如果您有疑問，可以參考中國加盟網推出的「加盟六步法」，減少加盟風險。
Ⅵ 年終紀事2020|汽車後市場「變局」將至
[汽車之家行業]?4S店脫保後，多少人還願意繼續去4S店保養？
2020年6月，中國汽車保有量達到2.7億輛；與此同時，保有期5年以上車輛佔比，從39%提升至47%。汽車維保市場規模持續增長。
互聯網巨頭早已盯上這塊蛋糕。途虎、天貓、京東、滴滴、瓜子先後入場，試圖「攪動」傳統行業格局。
與傳統O2O模式相比，通過數字化手段，加強線上線下整合，是這一輪車後變革呈現出的新特點。面對數十萬傳統店主、從業者，以及上億車主，這次變革會給他們帶來哪些價值？
又是一年歲末時。回望2020，歷經新冠疫情猛烈沖擊的全球汽車工業，加速了技術變革和格局重塑的進程。新舊時代交替的信號呼之欲出，各個細分賽道的微瀾正在釀築巨浪。
汽車之家行業頻道推出《年終紀事2020》特別策劃，深訪熱點當事人與現象製造者，探討影響產業命運的焦點話題，詮釋行進中的汽車中國。本期聚焦「汽車後市場」話題。
⊙巨頭再次發力
2020年8月8日，天貓養車40家門店在西安同時開業；到2020年末，這一數字將達到500，而2021年，將飆升至3000。
天貓是車後行業新變局的縮影。2018-2020年，車後行業億元以上單筆融資事件超過50起。2015年就成立的一站式汽配交易平台「開思汽配」，在2020年先後獲得8000萬美元、5000萬美元C1、C2輪融資。車後市場，資本布局暗流涌動。
這不是車後第一次受到如此關注。2015年，在O2O大戰背景下，車後市場也迎來投資高潮。僅2015年，車後行業融資事件就達到342起，新創業公司362家，幾乎每天都有一家新企業誕生。
遺憾的是，這些企業的死亡和誕生一樣迅速。2014-2016年期間，80%車後融資事件發生於早期，D輪及E輪融資合計只有9起；沒有任何一家零配件平台成功走向IPO。
車後行業「水很深」，是幾乎所有從業者的共識。饒是互聯網巨頭，也沒能輕易撬動這塊市場。他們以為這是一塊誘人的蛋糕，入場後才發現，原來是一塊難啃的骨頭。
⊙車後變革難題
車後變革之難，首先難在市場環境。
中國汽車維修行業協會汽車維修配件工作委員會秘書長魏同偉說：「散、亂、小是中國車後行業的痛點。」據中國汽修協會信息工委統計，目前，中國約有汽車維保企業60-72萬家；其中一類、二類企業佔比分別為3%、17%，三類門店佔比高達80%（2017年數據）。
大量車主選擇第三方獨立售後，而非4S店滿足保養需求。統計數據顯示，新車首保後去4S店保養比例僅50%，脫保後比例進一步下滑至20%。
滿足80%用戶需求的，既有精心經營的夫妻小店，也有口碑良好的區域龍頭。當然，坑蒙拐騙、假貨橫行的無良業者，也在這里肆意生長。在這片野蠻生長的土地上，高舉高打的互聯網平台入場，往往容易「水土不服」。
「散、亂、小」的市場特點，也導致車後行業長期存在非標准化與非透明現象。
大到一個城市，小到一家門店，由於各地環保政策、服務體驗、技師水平不盡相同，門店標准難以統一。而連鎖平台想要成功，關鍵正在於通過標准化管理，降低運營成本和用戶引流成本。在車後，連鎖平台很難獲得想要的「規模效應」。
非透明是傳統車後另一個痛點。價格不透明、質量不透明、服務不透明，使車主常懷疑汽配城裡暗藏「貓膩」。各類汽配造假新聞屢屢見諸報端，也為車主詬病。
魏同偉認為，「越是行業存在痛點，越意味著很大的機遇。隨著移動互聯及數字化技術的發展，未來一定會出現比較大的頭部企業，引領行業高質量發展」。
然而，第一批入場的互聯網平台，並沒有找到成功路徑。這與平台採取的模式有關。
部分平台想走線上「撮合交易」輕運營模式。2015年，會養車曾試圖復制車後行業的「大眾點評」，為車主提供門店評分系統，實現到店引流，但至今融資仍停留在天使輪。
更多平台採用O2O模式：線上集客下單，到店完成服務，實現生態閉環。然而，這一模式在車後市場同樣屢屢碰壁。
由於每家門店服務能力、服務半徑有限，傳統門店客群相對固定。雖然有線上引流需求，但高度關注成本。2016年，阿里「車碼頭」項目推出9.9元洗車券，大量門店拒絕合作。燒錢補貼、搶占市場的互聯網套路，在車後行業行不通。
兩種模式，本質上都是互聯網「流量思維」。在沒有改變市場環境、解決行業痛點之前，貿然把流量導入門店，無異於向沙漠里澆水，自然種不出想要的果實。
⊙新模式入場
深入改造產業鏈，是這一輪車後變革主要特徵。互聯網平台認識到，只有從最上游供應鏈開始，才有可能真正改變車後行業。
咨詢公司德勤認為，本輪車後行業變革勝出關鍵，在於誰能利用數字化技術，並基於對行業的深度理解，完成「數字化與行業的適配」。「數字化」與「線上化」，是本輪車後變革的兩個關鍵詞。
數字化既包括供應鏈數字化，也包括終端門店數字化。德勤認為，未來車後產業鏈，將主要轉向兩種模式：M2B2b2c模式及S2c模式。
第一種模式下，四個字母分別表示M（零配件生產企業），B（零配件供應平台），b（終端門店），c（消費者）。簡單來說，即平台掌握供應鏈，向上連接零配件企業，向下連接終端門店。過去的線下代理商、汽配城被大平台取代，通過平台化降低成本（批量拿貨價格低）、保證質量。近年來，維保門店數量持續增加，汽配城卻越來越少，正是B端平台介入對傳統線下供應鏈造成的沖擊。
S2c模式，是M2B2b2c模式的進一步延伸。S指從生產到終端全流程，可以視作「M+B+b」。天貓、京東等平台，既向後端掌握供應鏈，又向前端管理門店。比如2018年，阿里在「車碼頭」項目後調整策略，收購線下零配件巨頭「康眾汽配」，並與金固股份旗下汽車維保新零售品牌「汽車超人」合資，三方共同成立「新康眾」，形成對車後全價值鏈的一體化整合。
在終端門店，連鎖平台通過數字化手段，大幅提高門店標准化、透明化水平。通過SaaS系統，如今在各平台推出的新型智慧門店，已經能做到全部商品可溯源、維保流程全透明。
通過在門店加裝視頻監控系統，天貓養車、途虎養車目前都能做到維保過程全程直播。「這也是保護平台自己」，某平台從業者說。通過實時直播，既提升了車主維保體驗，也防止出現服務糾紛。
數字化手段，為維保服務線上化打下基礎。德勤在《2020中國汽車後市場白皮書》中指出，2019到2025年，中國車後維保線上化率增速將達到22%。目前，「油（潤滑油）、電（電瓶）、輪（輪胎）」線上化率較高，已達到5%-10%。
與O2O模式的「線上到線下」相比，這一輪車後變革，是讓「線下業務線上化」，即業內所說的「產業互聯網」。途虎養車過去以線下輪胎業務起家，部分車企自營平台也首先布局線下網點，都是從線下打線上。天貓養車、京東京車會雖然主營線上電商業務，但也在重點培育線下能力。
如果說過去的線上線下是兩條平行線，如今，車後連鎖平台真正意識到要推進線上線下融合。後端供應鏈、終端到店服務、線上集客引流必須「三位一體」，才能最終保證車主體驗。
⊙能否產生理想效果
新模式能否成功，還有待時間檢驗。部分傳統門店店主，也對是否要加入平台，仍存懷疑態度。
首先，產業互聯網是全新的課題。不是所有平台都具備線下終端運營、門店數字化改造、網點人員培訓等落地能力。如果不能賺錢，傳統門店沒有必要加盟。
天貓、途虎相關人員都提到，「單店盈利」是業務關鍵指標。互聯網思維習慣於快速擴張，從早年網約車大戰，到如今社區團購，都是用「燒錢」補貼追求規模效應。勝者贏家通吃，敗者黯然離場。但網約車、共享單車已表明，不是所有行業都適用「規模效應」。這些行業邊際成本不會隨著規模增加遞減，規模越大虧損越大。
維保業務升級和新能源車興起，也給連鎖平台提出新的挑戰。某頭部零配件供應商表示，快修、洗車、美容等「輕業務」標准化相對容易，但附加值不高，連鎖平台需要培養更高級別的維修能力。這需要大量高水平技術人員。能否吸引年輕技術員，並為他們提供完善的培訓，也是平台核心競爭力之一。
新能源車將改變傳統維保業態。蔚來汽車北京公司總經理浦洋認為，電動車專修會是重要趨勢，因為電動車對零部件和軟體系統的管控更加嚴格，同時維保項目較少，對門店效率有更高要求。以蔚來為例，一個服務中心每年服務人次超過6000次，才能有比較穩定的毛利。
「（服務中心）量大、效率高、速度快，才有盈利機會」，浦洋說。
這些挑戰意味著，即使當前車後變革找對了方向，也不一定就能走到終點。與過去那些互聯網大戰相比，車後市場不是靠砸補貼、拼數量就能取勝。平台既要通過數字化手段，使車後產業價值鏈一體化；又要切實落地，做好培訓、巡店、督導這些日常運營工作，保證單店盈利。即使有平台做到這些，由於中國市場環境的復雜性，車後行業也不會出現贏家通吃。
某從業者表示：「互聯網平台喜歡談模式、談創新、談顛覆，在車後這個行業，你的創新有沒有價值，關鍵要看創新是為誰在做。」
對車主，是不是維保更方便、價格更便宜、服務更放心；對傳統門店老闆，是不是管理更加簡單、營收更有保障；對維保從業人員，是不是能賺更多工資，工作更加體面。能夠解決這些問題，車後行業變革才真正有價值。
⊙結語
德勤預測，到2025年中國維保市場規模，將達到1.7萬億元。與此同時，人們對車後行業的印象又離不開臟活、苦活、累活。連鎖平台盯上的是大市場，而對數十萬中小店主，以及更多的從業者來說，他們希望的只是更體面地掙到屬於自己的一份錢。變革是無法阻擋的趨勢，希望這一輪變革，讓行業更好而不是更壞。（文/汽車之家蔣平平）
Ⅶ 汽車後市場的互聯網創業好做嗎
前瞻產業研究院《中國互聯網+汽車後市場行業商業模式創新與投資機會深度研究報告》截止目前，中國機動車保有量超過1.5億輛，持有駕照的國人已超過3億——這已經相當於全美國人民。一時間，說起中國的汽車後市場互聯網，到處都是幾千億的感覺，無論是VC投資人還是苦逼創業者，個個都好像聞到了內蒙古大草原烤全羊味一樣兩眼放光。
人人都在說快節奏，那就一定需要冷思考。今天就來說說自己對中國(看清楚：中國)汽車後市場互聯網的冷思考：中國的汽車後市場互聯網，真的有那麼多機會嗎?如果有，又都是些什麼機會?如果沒有，那都又是些神馬坑呢?純粹個人見解，歡迎大家交流。
掘金後市場互聯網，分析消費成本結構
美國汽車後市場模式只有10%適合中國
作為互聯網保險創業者，請允許哥先從數據的角度說一說汽車後市場。既然要創業汽車後市場，那我們必須先搞清楚：汽車後市場的錢，都在哪裡?都發生在哪些環節?
——但現實是：我發現至少80%的汽車後市場創業者沒嚴肅思考過這個問題。
一名中國車主面對汽車消費，可以從一個緯度去劃分：買車前、買車後。買車前的機會大家都懂的：上汽車之家易車看車選車——這些網站賺走了廣告費;4S店買車
——汽車廠家和汽車4S店賣車利潤;第一年的車險費用——汽車4S店綁架你買的(說起這個都是淚，不過明年開始4S店就不大好賣車險了)，汽車裝潢等亂七八糟——汽車4S店半送半賣的，但幾乎可以不計，大概就是這幾塊;
不用擔心，在整個汽車消費鏈條中，買車前其實只佔大概10%。機會都在後面：買完車一開出來就得加油——加油的費用;第二年開始每年都要給車買保險——保險的費用;要開車去上班吃燒烤泡妹紙——停車的費用;還要給車做保養——
保養的費用。不是還要修車嗎?對，但是這里沒有，因為修車的錢不是車主出的，是保險公司出的，這一塊的消費成本結構，在保險里了。
很簡單：一名車主買了車之後的四塊最大的消費成本結構，按高低分布在：加油——以哥為例，一個月大約加3次，每次300，一個月900*12=10800元;保險
——15萬的車，三責50萬+車損+不計免賠等，大概在4500元左右;停車——哥家裡有固定車位，公司綠色停車位不要錢(不要羨慕);每月物業管理費(早晚清潔車位)60，一年720元，到外面和朋友吃飯大約500元應該夠了，一共1200元左右;保養——哥一年大約開20000公里，就算兩次，每次自己上網買嘉實多機油(正品，400左右)，空濾機濾等100，一共500，一年最多兩次，1000元。
算了一下：一年哥因為開車需要支出的錢大概是17500元：加油佔了61%;車險佔了25%;停車佔了6%(這個算低的，因為多數停車要花錢);保養佔了5%。
——你以為我是讓你看我花了多少錢嗎?NONONO!我是讓大家更清晰地知道，你買了車之後，到底會在哪些地方花錢。沒錯，一名車主買車之後花錢的消費成本結構就是：第一：加油、第二：車險、第三：停車、第四：保養。
汽車後市場互聯網創業：比的是數據和通道
在這些地方花錢，那這些地方就是汽車後市場金錢流過的地方。流過，說明有機會;流了多少，說明機會的大小。所以說實話，我看到很多亂七八糟(不是貶義，指模式獨特)的汽車後市場創業項目，我真的實在看不懂：你怎麼賺錢呢，你從哪兒賺錢呢?
今天中國的汽車後市場創業大概分為這幾類——
高富帥平台類：以淘寶汽車京東賣機油等為代表的大型B2C平台網站——不要小看他們，我認為未來的汽車保養的機會屬於這樣的平台，很簡單，他們有巨大的流量、與零部件供應商最大的談判和議價能力，在汽車保養這一塊，隨著車主越來越熟悉，這個消費場景一定是：車主自己上網買一個零部件，然後到他們認可的對應的線下店去換一下就完了;
精耕垂直領域類：比如有做汽車團購的，有做輪胎這一個方向的，有做上門保養的，當然也包括我們車險無憂和車寶UBI車險。
——
說到自己，就多說幾句吧：車險無憂未來必定是車險購買的入口，因為明年你就會發現，每家保險公司的價格都完全不一樣，這家3000，那家可能1300，中國一共有54家保險公司在經營車險業務，一站式找到最好的，那就去車險無憂;而對於車寶UBI車險來說，它本身是和車險無憂完全不一樣的定位和模式，它是通過大數據和OBD，採集並分析了車主的駕駛行為，幫助車主證明自己是一名好車主，並積累這些行為，這是一種新型的汽車保險。通俗點說，車險無憂做的是所有車主的生意，車寶UBI車險做的是好車主的生意，和把不好的車主變成好車主的生意。
專注於汽車後市場線下店和線上撮合交易的汽車後市場O2O們。這一類以維修保養居多。他們在線下談好合作的汽車維修店，然後拿到一個折扣，線上獲客車主再去使用。其他領域我沒有發言權，至少在汽車維修保養後市場這個領域，這樣的商業模式，我只能：呵呵。
那汽車後市場互聯網到底比的是什麼呢?我認為只有4個字：數據、通道。且聽我慢慢到來。有沒有想過傳統的4S店是怎麼做維修保養的?讓我們分別來回顧一下：維修，4S店不需要考慮車主，搞定保險公司就OK了，因為你出了險，首先報案，其次定損，定損的時候記得吧，基本上保險公司已經在經意和不經意間，把你安排到哪家4S店去修車去了;那保養呢?你每次去4S店保養的時候，亂七八糟記錄給你記錄得可認真呢?下次一定會在你快需要保養的時候——提醒你的，當然，這個時間4S店完全靠：猜。
所以，汽車後市場互聯網創業，比的是數據——誰有和車主汽車後市場消費的數據，最好是能和車主、車，保持鏈接!比的不是你有一個網站和平台，你網站搞得再高大上，你不知道車主駕駛數據，就是大海抓蝦而已，傳統的4S店因為占據了地利，有數據的天然優勢，如果你做去創業互聯網保養，你有嘛?你如何知道哪一名車主，什麼時候需要保養?如果你做不到這個，那就只有一個結局：花巨大的代價去塑造品牌優勢，然後再和成千上萬的路邊店街邊店拼成本結構和價格優勢。我可以告訴你：這個基本沒戲。
光有數據也不行，還得有通道。今年有很多做上門保養的，我也認真研究了一下，從用戶體驗角度說，感覺確實不錯。不用開去4S店排隊，在小區或車位上就把保養做了——我都上門了，這還不是通道嘛?其實不是。你能上門，4S店能不能上門?你說不能是吧?那是他們現在還沒忙過來懶得理你;路邊店街邊店，能不能上門，如果他們以自己的輻射范圍，自己的服務范圍，比如我是一家街邊店，我就服務我們家小區的車，天天在小區門口見，你如何面臨未來的競爭?
所以，這個通道，並不是我們今天大多數人以為的，我弄個網站，然後有機會你下單服務了你一次，就通道了——路邊店可能到小區發下傳單，搞定物業弄幾張優惠券就分分鍾把你滅了信不?
那這個通道是什麼呢?我認為是基於數據的通道，基於車主駕駛行為的通道，基於如何在車主最需要的時候第一時間發現的通道。
舉個例子為證。
前幾天我在平台看數據——目前我們每天大概回傳190萬條數據，隨著車寶用戶越來越多，每天以200%速度增長，每一條記錄算一條數據，比如我們車主每點火啟動開車一次，到熄火時的油耗記錄，算一條數據。那天我通過數據，發現一位住在江蘇鎮江市丹徒區的一位雪佛蘭科魯茲車主，發動機溫度過高，怠速數據也不正常，我當時就懷疑：他的發動機肯定有很嚴重的積炭。
通過這條數據發現，我讓車寶客服立即聯系了他。第二天他開去一檢查，果然是。相信大家都明白了，這個通道不是你弄個網站，而是基於你數據的通道——一種可以在車主發現之前更早獲知車主需求的通道。假如車寶在全國各地都有合作的維修網點會怎樣?假如車寶APP在目前車況檢測的基礎上，打通故障維修商家會怎樣，發現你這里有問題，馬上給你推薦3家靠譜的汽車維修保養店供您選擇。
今年有一類汽車互聯網創業項目特別火，那就是分享租車——通過社區、人和人之間來共享車輛，共同承擔車輛使用費用。這真的靠譜嗎?真的適合中國嗎?說說我的分析和判斷。
我們首先看中國人的租車需求：第一、商務租車，我覺得易道真心做的不錯，他們成功地將個人更高的用車需求，和傳統汽車租賃企業獲客難的現狀用互聯網解決了;第二、個人租車，中國人什麼時候會租車?我認為絕大多數是離開自己的生活半徑范圍的時候，更多的可能是到另一個城市，這我覺得神州租車和一嗨租車已經把市場分得差不多，網點建設得差不多了。
那哪裡的分享租車強?答案是美國，美國是什麼特點?地方大人口少。美國國土面積和中國差不多，但別忘記了他們只有3億人——這只相當於中國長三角江浙滬的人口。此前我曾研究過為什麼特價酒店在中國不好做的原因，為什麼美國的特價酒店會很火?答案就是：美國人會願意多開1小時，去選擇入住更低折扣的酒店——因為他們地方大，人並不多，出行選擇的成本更低;但中國人大多就不願意了，他們更多會在一個區域選擇一個更合適的，而不是去放大這個區域，不信各位可以問問自己，如果你在某城市A地開會，告訴你去這個城市B地，兩地相差30公里，一晚上便宜100你去不去，你可能就覺得算了。
所以我認為，照抄照搬美國汽車後市場的商業模式，其實並不適合中國。我認為美國的汽車後市場互聯網模式，最多隻有
10%適合於中國。不僅是人口、地理與交通出行環境的因素。美國的汽車文化、美國人對二手車的認識、美國人對環保和綠色的理解，這些都是具有很深刻內在邏輯的商業模式成功的因素。比如在美國，交通事故的責任認定書都可以申請查詢，在中國你要去查詢估計交警想揍你。
我為什麼不看好分享租車?因為我認為中國人對車的需求和美國人不一樣。美國人把車看做是一個交通和出行工具，但中國人的傳統理念是「有車有房」，中國人把車看做是自己的一個物質基礎和身份標志，不僅僅是交通工具那麼簡單的。有數據為證：去年中國一共賣了2200萬台新車，稱為世界上最大的汽車市場，大家感覺差不多了吧，應該往下走了。但事實是：今年一、二、三季度，從全國乘用車聯合會的數據顯示，銷售的數字均同期高於2012年、2013年，這意味著：今年中國將賣出更多的汽車。
而包括中國缺乏誠信體系建設等種種因素，把自己的車給別人開，事實上都有非常巨大的隱患和風險：比如法律的風險，如果發生事故把人撞死了，依照中國現行法律，死者家屬是可以把車主列為共同被告起訴追究責任的，因為你是車輛的所有人產權人;比如道德的風險，把你的車開出去野蠻駕駛就算了，如果不上路子換點零部件你能怎樣，不要說你有保險，真的沒用的，因為這個太難鑒別。
地理屬性+使用習慣=不可逾越的鴻溝
還有兩個汽車後市場互聯網最容易被忽視的地方是：地理屬性，使用習慣。我認為這是兩個不可逾越的鴻溝。為什麼這么說?我們各位可以問問自己：你經常去哪裡洗車?我想大概是兩個地方：你家附近的洗車場，你公司或單位附近的洗車場，你去購物吃飯娛樂時地下停車場的洗車場。如果現在給你一張洗車優惠券，面值50免費洗一次，但你要開30公里，你願意去為此免費來一次嗎?我認為可能性不大。
這個事實其實已經告訴我們：汽車後市場的消費習慣，有一個很大的特性：那就是地理屬性，車主的消費行為一般發生在自己活動范圍的一個可被量化的半徑。不僅是洗車，你想想你經常去哪裡加油也會明白這個道理。既然這些消費的行為是帶有地理屬性半徑的因素，那就意味著一個很殘酷的現實：車主在這些地方的消費是有連貫性的、是熟悉的、有的車主可能一邊把車鑰匙遞給洗車師傅，洗車店的老闆就趕緊過來打招呼發下次再來洗車的優惠券了。
你認為你做一個線上的O2O就能改造他們嗎?我認為是不能的。我們假設一下，就算車主第一次通過你的平台，到線下店享受服務了，你認為第二次再通過你去的機率有多大?不要忘了線下店只要不是個傻子，肯定都會把生意給搶了，為什麼還會繼續通過你?因為在汽車後市場，車主每次去做的服務內容，基本上都是相差無已的，他只要認為這個店還不錯啊，服務可以，價格也還行，路線又不會迷路，那線下店自己給車主的折扣，一定永遠比你給車主的更低!
所以我認為，地理屬性和使用習慣是兩個不大可能去逾越的鴻溝。地理屬性決定車主的消費半徑，然後又間接培養了使用習慣。千萬不要說點評啊，第三方服務啊，這些在汽車維修保養幾乎等於失靈。首先每台車的故障完全不一樣，你很難用一個標准去衡量，其次每位車主的要求也不一樣，他認為這樣就行，你認為還可以更好，請問如何點評，這個點評是否有價值?
在汽車後市場互聯網創業，我認為，我們需要對所創業的行業，有深刻的行業研究和商業邏輯，汽車後市場互聯網需要的不是一個平台或網站，需要的是通過互聯網或移動互聯網，從大數據、從地理位置、從消費習慣、從駕駛行為，去尋找這個行業的「轉折點」，以及在這個轉折點中，我們獨特的商業價值和商業機會。
Ⅷ 好快省發展汽車快修連鎖加盟，將開展聯合招商
聯合招商是都可以加盟嗎？那麼費用是一樣的嗎？有什麼方式可以了解下？
Ⅸ 加盟便利店要注意什麼
加盟便利店要注意：開店最主要就是開在什麼地方，太熱鬧地方店租又太高，太偏僻的又怕沒生意！便利店最主要還是貨源，簽合同時等等。
1、加盟便利店,選擇好店址尤為重要。投資便利店，選擇合適的店址非常重要，這是便利店成功最重要的因素。便利店的優勢在於「便利」，因此便利店大多設在社區和娛樂設施比較集中的地區，使得顧客購物更加方便。
4、要注意對端頭貨架的利用，因為這是門店的黃金點，顧客在這些地方的駐足時間最長，應擺設一些高毛利的暢銷商品。
(9)啊里車碼頭加盟費多少擴展閱讀：
注意事項
要加盟的總部必須是合法立案的公司或是行號，且代表簽約的對象必須是公司的法定代理人。此外，加盟就是總部將品牌授權給加盟店使用，總部必然要先擁有這個品牌的商標權才能授權給加盟者。
相關技巧
1、在加盟前期，要注意合理的籌措資金，合理的投入資金。
2、控制好經營成本，規劃好進貨策略。
3、學會管理員工。
4、學會管理客戶，建立良好的客戶關系。