『壹』 誼品生鮮超市不簽勞動合同也買保險國家怎麼不查這種企業的違法行為
公司不與勞動者簽訂勞動合同和購買社保的，員工要自己去就業局反映的，不然，就業局不會主動去查公司簽訂勞動合同情況。
『貳』 誼品生鮮是不是准備融完資就跑路所有門店根本不像做生意的，態度惡劣，東西經常賣剩的，除了便宜一無是
就是圈錢，好與壞都得離開，好了是錢騙夠了，壞了是混不下去，不能繼續維持了！
『叄』 誼品到家裡的龍蝦是不是活的
你在購買的時候，會有提示吧，我在裡面買的海鮮都是鮮冰的。
『肆』 社區零售的全渠道之戰 魚與熊掌不可兼得
比如，前置倉火了，既然是倉，就和物流有關，但是在一個老物流人看來，前置倉碰生鮮是險棋；同樣，業內也有幾個開店的「狂熱份子」。瑞幸計劃2021年開10000家咖啡店，星巴克說看不懂，然後一群做便利店的人驚呼，他們不是打星巴克，是要打我們，大家小心！蘇寧小店開店飛快，便利店圈對此沒有人會公開評論。而社區生鮮店也沒有閑著，錢大媽悄悄走進了上海，而誼品生鮮近期則低調進入北京市場。
所有這些新變化，都可以說是零售業劇烈變革中的過渡業態。他們可能不是未來，也或許就是未來，所以眾說紛紜。今天虎嗅君想探討一個問題，所有這些看似從不同的角度切入者，他們的共同點是什麼？
共同點在於，這就像一場尋寶競賽。所有的參與者背景不同、裝備不同、口音不同，但是他們瞄準的是同一座寶藏。這座寶藏，就是中國城市的社區流量。他們從不同品類、不同賽道切入，爭奪的是社區流量的再分配權，他們都想做新時代的社區流量入口。
問題來了，誰會是最後的贏家？這個贏家的概念，可能不是一個公司，而有可能是一個賽道上的所有倖存者。在筆者看來，這場戰爭其實是軍團與軍團之間的戰爭，而不是公司與公司之間的戰爭，不是叮咚買菜與每日優鮮誰能成為前置倉老大的問題，也不是瑞幸咖啡與便利店軍團誰能拿下早餐市場的問題。
大凡做預測者，都無異於自己挖坑自己填，企圖穿越時間看到未來，這註定是不可能的。但是我們在現階段，還是可以根據整個行業的狀況與商業規律，做出一些判斷。
第一個問題，當所有人都在談社區的時候，究竟什麼是社區？我家樓下過條馬路就有一個微型購物中心；我們辦公室下面就有星巴克和阿迪達斯，然後街對面就是北京市一個 歷史 悠久的小區，那裡的朝陽大媽也是網紅。那麼請問，星巴克與阿迪達斯和街對面的朝陽大媽們，算不算處在同一個社區？
這個問題可以換個問法：靠近社區的商圈算不算社區的一部分？還是僅僅以住宅和底商為界限才算社區？現在的很多城市裡，住宅與商圈的分界線正在模糊。除了一些特別地標性的城市商圈，比如北京西單、上海南京西路之外，很多都是混搭狀態。如果你去北京三里屯酒吧一條街看看，三里屯也是有原住民的！
提出這一點的意義在於，我們需要重新審視，零售業的位置還重不重要？
傳統零售業認為位置重要，因為位置即流量。你的位置能夠輻射多大范圍，這個范圍內有多少人口經常路過你的門口，這基本就是你的流量池。但是即使在實體零售業，這也只是存在於非充分競爭的情況下。餐飲便利店行業都曾經碰到過門對門做生意，以及類似火鍋一條街的情況，這意味著所謂的一定社區范圍的流量，也不是你獨享而是共享的，就看誰有本事占據更多。於是零售業還有一句行話「三步死」，意味著一家店和另一家店只差三步，也可能人家門庭若市而你就要死翹翹了。
所以新零售伊始，其實也是想改變過去的流量分配方式。盒馬鮮生線上線下全渠道運營，表面看是用互聯網的方式改造實體零售，其實首先影響了流量的走向。曾經，侯毅先生在一次演講中公開說了幾個「不再重要」，其中之一就是：有了盒馬，位置不再重要。
真的嗎？當時侯毅此言一出，筆者旁邊幾個昏昏欲睡的人都立刻被驚醒了，來了精神，開始交頭結耳起來。
對於此問題，筆者自己的認知，都經歷了看山是山、看山不是山、又似山的三個階段。
說位置不重要，看看盒馬自己的選址，哪個門店敢開在荒郊僻壤？當然後來盒小馬的蘇州第一家門店，確實位置很偏，有人倒了三趟車才看到門店。
但是隨著越來越多的線上到家平台開始介入這場 游戲 ，虎嗅君突然發現 游戲 規則正在悄悄改變。在盒馬最先植入同行心智的三公里配送范圍內，不同門店在同一條街上的微觀位置，真的沒那麼重要了。因為只要在配送范圍內，都是送貨上門，差異化體現在商品的品質、豐富度和服務效率。
其實，這種位置不重要的言論，和「互聯網來了，世界是平的」這種論調沒什麼差異。但是問題在於，世界從來不是平的，而且市場越大，越是崎嶇陡峭。回到社區場景，在三公里范圍內一個新課題又凸顯出來，本地化和個性化。
社區這個詞無論怎麼定義，有兩層含義肯定是包含其中。第一，屬地性，第二，生活性。
過去人們常常說重慶，街的這面看像香港，翻過去看就是貧民窟。這話是否准確另說，但是它至少說明，即使在一個相對狹小的生活空間內，人們的生活層次，也是多樣性的存在。由於生活習慣、消費能力的差異，導致同一棟樓里的人，都可能過著不同的生活。
那麼重新回答這個問題，位置究竟重不重要？每個做過零售的人都老老實實承認吧，還是重要的。你對於本地社區的理解，基本決定了你的選址定位和商品結構。30分鍾到家，無非是解決了「三步死」的問題，但是它無法解決整個社區的消費層次和結構問題。
直白的說，當你選址在A社區開店而不是在B社區開店的時候，不管你是什麼形態，門店的毛利空間區間從那一刻，就已經決定了。
說清楚這一點，我們才能繼續討論社區流量入口的問題。
中國市場的復雜多樣，決定了中國商業玩家的多樣與另類。從這點上說，中國零售業確實是世界范圍罕見的樂土，從未有過如此不同甚至自相矛盾的模式，可以同時出現在一個市場上。
如果按照筆者前面的理論，瑞幸咖啡的出現就是一件非常奇怪的事。
瑞幸咖啡對傳統零售業的顛覆，不僅在其做生意的方式，而且在於其投機取巧之能，完全是對傳統零售業精耕細作價值觀的推翻。但是另一方面，我們必須承認，瑞幸咖啡的開店方式，其實是基於社區思維的。對於城市社區的理解和認知，這是瑞幸敢於快速開店的基礎。但是，他們的產品又是標准化的，沒有社區差異性的。
這種對於不同的社區提供標准化的商品或者服務，同時也能收獲一部分社區用戶的模式。還有一點，他們並不追求對社區消費需求的全覆蓋，而是追求單點突破，尋找有毛利空間的品類，盡量吸足這個社區的流量。同樣的類型包括水果連鎖店、烘焙店等等等。社區生鮮店不在此列，後面再說。（伴隨新零售崛起的新茶飲，其實也可以算在這個類型裡面。只不過，現階段新茶飲很多還是開進購物中心走商圈流量。）
這類打法的好處是，只要後台供應鏈足夠穩定，前端可以快速復制，不只是門店，還有商品本身。瑞幸的機巧在於，它選擇了一個難度小於水果和蛋糕的品類，通過全渠道的方式，用盡可能小的開店成本，獲取盡可能大的線上流量。
與之有相似也有不同的是盒馬模式。盒馬用比較高的開店成本，換來優勢位置，從而盡可能多的獲取更多的入口流量，再轉化為線上流量。
但是他們的共通之處在於，門店真的只是個入口。他們藉助移動互聯網和標准化兩種武器，來獲取社區流量的最大化。而且他們還有共同特點，所獲取的流量，都成為了自我的閉環。這可以算是社區流量戰爭的第一個流派。
這種標准化，在瑞幸是商品；在盒馬，是30分鍾到家服務。把服務標准化，這一招後來叮咚買菜也做到了。
但是瑞幸的問題在於，當它選擇了一個高度標准化可復制的品類切入社區、吸收其流量時，它那些通過高額補貼獲得的復購習慣，能不能轉化到其他品類？筆者認為，轉化的難度依然存在。瑞幸模式的悖論在於，當有一天一個社區的基礎流量都完成線下向線上的轉化，流量池重新回到線上時，復購頻次已經穩定，線下的門店價值最終被簡單化符號化，其存在的意義還有多大？維持其門店的日常成本會不會成為一種浪費？
時至今日，在移動互聯網時代，仍舊有很多人迷信PC互聯網時代的贏家通吃理論。當然，移動互聯網時代的社交領域已經贏家通吃。但是在以商品為紐帶的弱社交屬性交易場景中，贏家通吃是否存在？這一點值得商榷。我們看到，即使在強社交屬性的百貨業，目前也未見到贏家通吃的曙光。
在這個時代，很多人都在講，消費者是個性化的，但是很多人沒有反過來看這個問題。在消費者眼中，商家也是越來越個性化的。無論商家如何標榜自己，能進入消費者心智中的，只是和消費者即時需求相匹配、具備粘性的一部分屬性標簽。移動訂單的小額化、碎片化，導致不同商家在消費者眼中的認知也被賦予了很多個性化的標簽。
筆者以為，消費者的這種反向個性化，使得過去那種贏家通吃的規則，可能難以在移動互聯網時代重現。當然，如果是資本主導，使得供給側的商家出現高度集中，則是另一回事。
在目前的新興業態中，能夠兼顧標准化擴張和個性化的面孔，最典型的例子是前置倉業態。
前置倉的崛起有很多原因，具備個性化的因子肯定是原因之一。同時，前置倉擴張的成本相對而言，又低於社區生鮮店。
不過，前置倉的模型現在還不是終局。而且值得仔細思量的是，從發現趨勢看，由於主打生鮮帶來的毛利壓力，使得擴充品類成為行業內比較主流的選擇。這是一個好的選擇嗎？
一個商家的種類越豐富，商家對於商品力的深度開發能力越弱，能夠被消費者貼上個性化標簽的可能性越小。有人說，沃爾瑪以前不是做得很好，很多小商家都在其覆蓋范圍難以存活。請注意，沃爾瑪和PC時代大型電商平台的核心競爭力一樣，聚焦於「多、快、好、省」四個字中的「多」和「省」。
過去的消費者並非沒有個性化，但是過去的零售渠道結構使得「一站式采購」成為主流，家庭采購占據主導，個性化被淹沒其中。而移動互聯網時代、30分鍾到家的普及，使得一站式采購的需求和習慣被大大減弱，個人消費抬頭，這才會使得碎片化的訂單中，更容易凸顯買主的個性化。
如果不是如此，那麼多零售商熱衷的數字化改造還有什麼意義？
換句話說，前置倉模式如果不能維持被消費者認可的核心價值，而是希望重返大電商平台之路，來解決盈利問題，那麼，為什麼終局的贏家，不是目前已有的超級電商平台呢？既然同樣是做綜合平台，這些超級大玩家，降維打擊起來豈不是更容易？
當然，在社區流量的分食者中，還有社區團購的身影，筆者認為社區團購與前置倉的核心競爭力有類似之處，是基於社區的社群裂變來做生意。他們如果不甘心深耕社區，做出差異化，想走向所謂的大電商平台，下場是一樣的。
前置倉與社區團購一起，可以算作是第二個流派。
在不久前杭州召開的菜鳥2019全球智慧物流峰會上，菜鳥發布品牌升級計劃，新配送品牌「丹鳥」浮出水面。由於行業不同，零售業可能很多人沒有注意到這個信息。
丹鳥計劃的核心是，通過對全國落地配業務進行整合，為商家提供多種解決方案，為消費者打造本地生活的極致物流體驗。
丹鳥CEO李武昌表示：「丹鳥在1.0階段，聚焦於生鮮、鮮花、母嬰等領域，主打中件服務，通過服務觸點，積累應用場景和用戶，聚合配送能力模型。」配送鮮花蛋糕不是新鮮事，但注意菜鳥還有菜鳥驛站。也是5月28日，菜鳥總裁萬霖宣布：菜鳥未來三年的數字化計劃包括，與快遞合作夥伴共建10萬個社區級站點。
本地生活、中件服務、10萬個社區級站點，這幾個關鍵詞的描述都很含糊，但是也正是菜鳥留有後手的地方。
筆者相信，聚焦於即時城市配送的大玩家，看到這些計劃都會產生一些聯想。城市即時配送之前是三足鼎立格局（京東到家、美團、餓了么），今天可以湊足一桌麻將了。只不過新上牌桌的這一位，還有線下的網點（美團有前置倉）。
社區站點除了收派包裹之外，還可能在基礎業務的基礎上，提供更多的社區衍生服務。
從 歷史 看，社區+服務的模式，歷來就是一塊誘人的蛋糕，在O2O的1.0時代，社區服務就引無數英雄競折腰。時至今日，這仍舊是充滿魅力的戰場，在便利店行業，衍生服務一直被認為是和商品銷售並列的營收來源。
為什麼要做社區服務？和瑞幸的向上引流的機巧相比，這是非常辛苦而微利的賽道。
筆者以為，原因可能有兩個。
第一，在社區零售戰爭中，所謂的全渠道，是魚與熊掌不可兼得。
全渠道這個詞現在用得非常普遍，也有人不喜歡這個詞，而用「泛渠道」。一字之差，差別還是有的。「全」的含義之一，就是「無差別」，比如全球化，後面往往跟著「一體化」。而泛渠道，則有「可視為」的意思。
說句直白的話，做全渠道的各位，你們哪一家認為自己線下線上的訂單比例，可以做到50%對50%？
這是筆者的一孔之見。在所謂的全渠道時代，線上線下的魚與熊掌，其實不可兼得。之前有媒體也報道過，同樣是做零售業的轉型，盒馬鮮生的線上線下訂單比是7:3，而永輝則是3:7。這是基因使然，但是也是規律使然。
線上線下訂單做到50%對50%，既不可能也沒有必要。任何一個商家和平台，想在線上線下維持絕對的平衡（會有瞬間的平衡），都是徒勞，你的基因、定位、服務方式，決定了你的收入結構在不同渠道必然有所側重。
那麼對於線下更重的公司，顯然發展衍生的社區服務，是必經之路。
第二，線下的粘性是粘性，線上的粘性是習慣。
這兩者的差別比較微妙。簡單一點說，線下的服務更容易形成人格化的信任和溫度。
個性化、有生活的煙火氣或是社區的根本特徵。在傳統三大零售業態中，為什麼近年來只有便利店行業能夠維持連續三年接近20%的行業同比增速？同時，便利店行業是互聯網滲透率比較低的行業。這或許說明，個性化的能力可以彌補互聯網基因的不足。同時，小店還天然且具備社區鄰里 情感 因素的沉澱能力。
一位區域便利店品牌的督導曾經告訴筆者，他們服務過的加盟便利店中，生意好的門店不一定是裝修最好的，但是一定是店主為人最熱情的。而且他們會不時讓你沾點小便宜，比如買了19塊2角的商品，老練的店主都會說：這兩毛錢不用給了。
我們看這兩年新零售對傳統行業的改造，有哪些積極的成果？消費者與商家的信任度是增加的。舉個例子，我在家做飯等著料酒下鍋，我下單就是相信你30分鍾一定會送到，不會耽誤這頓飯，這是信任。但是這種信任還是抽象的信任，是一個人面對一個平台。在有些行業，人們更加相信熟人和社區的推薦，比如母嬰、比如寵物。線上聯系是因為方便，線下需要見面，則是有問題我還能找到你的人。
信任是開展服務的基礎，畢竟很多社區服務都是要進家門的。不過，服務整合的難度在於細碎而缺乏工具與規則。在一些相對低頻的服務領域，目前平台的聚合效應還沒有顯現出來，所以相對而言，服務的內容本身比搭建平台更重要。
另外，不同服務之間的打通效應，目前看起來比商品更困難。比如，我不會因為你幫我收快遞，就請你幫我做家政或者清洗油煙機，這是兩回事。從這點上看，直接提供服務內容，反而更容易被消費者認知，形成深度聯結，這一點老牌的家電零售企業都頗有心得。
所以，物流軍團再一次殺入社區服務領域能否得勝而歸，還是未知數。服務項目如何的盈利難題也存在，比如代收快遞這件事，一直有人做，但是一直沒有更經濟合理的解決方案。社區的快遞櫃大多是虧損的。
在衍生服務方面，便利店和社區生鮮店都具有天然的可能性。但是，平台方的角色和責任也不容易界定。相對前兩種流派，這可能是爭奪社區流量入口之戰中，最苦的一個流派，但是其前景廣闊。
綜合而論，社區流量爭奪戰大致可以分為以上三種流派。
第一，用標准化的商品或者服務迅速擴張，引流線上。目前看起步很快，但是後勁如何，面臨諸多考驗。
第二，本地化+社群化的前置倉和社區團購，難點在於如何迅速構建護城河，避免被大平台降維打擊。
第三，更重線下的便利店和社區生鮮店以及「社區站點」。對他們而言，其線上的延伸只是補充，更多的空間在於線下服務領域的延伸。但是難點在於找到好的服務聚合和管理方式。
不過，無論哪一種方式，都需要基於社區本地化、生活化的場景，重新理解商業和人的關系，進而修正自己的商業模式，而不是躲在雲端，僅僅靠數據來做決策。
註：文/房煜，公眾號：十億消費者（ID：gjgc168），本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。
『伍』 誼品生鮮有沒有倒閉的
誼品生鮮是倒閉了的。根據查詢相關公關信息顯示：誼品生鮮店因售賣過期食品被罰1萬元，事後不到1年，2021年5月，該店因再次銷售過期食品等被罰款8.5萬元。誼品生鮮成立於2013年，致力於為消費者提供優質低價新鮮安全的蔬菜水果、肉禽水產、日用百貨等商品，其實行門輪拍店合夥人制，每家門絕櫻店店長甚至小店長都是自掏並桐叢腰包入股的合夥人，而業態模式方面，主要以社區生鮮店，誼品超市，誼品到家線上社區團購業務為主。
『陸』 誼品到家用別兒號登錄自己賬號怎麼登不上去
可能你直接設置了一些東西，然後這個設置只可以在自己手機上面才可以設置，而這個設置就影響了你自己可不可以登錄，然後自己的號也不可以使用，這個使用沒有用，自己的號就沒用的。