㈠ 如何確定企業的關鍵績效考核指標
績效考核，就是按照一定的標准，採用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標准，用以績效評價與業績改善。
特徵
（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。 （2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。 （4）考核指標是基本工作而非工作者。 （5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。 （6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。 二績效考核指標應突出重點。 抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 三績效考核指標應素質和業績並重。 重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 四績效考核指標重在「適」字。 績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。
作用
1、導向作用 績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。 2、約束作用 績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。 3、凝聚作用 一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。 4、競爭作用 績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標准，使員工為完成績效考核指標互相競爭。
制定方法
現在常用的績效考核方法有： 量表等級評分法 目標考核法 工作標准法 關鍵事件法 360度評估法 評語法 強迫選擇法等。
關鍵績效考核指標的提煉之法
(一)、將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對員工績效的評價，那麼什麼是員工的績效? 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：「績」是指業績，即員工的工作結果;「效」是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結果過程(取得未來優異績效的行為與素質) 績效=做了什麼(實際結果) 能做什麼(預期結果) 需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向並不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程。 績效考核要把握好缺什麼，就考什麼;想得到什麼，就考什麼。考什麼，就能得到什麼這一原則。 (二)、關鍵績效指標的特性 關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特徵： 1.將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤。 2.保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。 3.員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。 所以，關鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。 在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性; 第二，關鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標。 第三，關鍵績效指標必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性; 第四，關鍵績效指標必須是相關的，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系。 第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。 (三)、關鍵績效指標的設計思路 1.確定部門或個人業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響; 2.確定每一職位的業務標准，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段; 3.確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。 4、關鍵績效指標的分解與落實 對於關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務管理者，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也並不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標來源於： 第一，職位職責中的關鍵責任。 第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)。 第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出)。 依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至於其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。 在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。
最易扎錯的六大「命穴」
績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。 常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵： 病態一：指標過少，導致顧此失彼。 簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。 例如：忽視利潤指標。 營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。 而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。 這顯然違背了企業的真實意願。 所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。 再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。 病態二：指標過多，導致欲速不達。 簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。 與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。 一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。 非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。 前者為結果考核，後者則為過程考核。 現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。 過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。 這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。 此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。 病態三：指標過淺，導致似是而非。 簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。 最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。 企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。 當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。 所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。 欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。 再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。 病態四：指標過深，導致本末倒置。 簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。 管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。 在現實中，「最佳結果」往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的「最滿意結果」。 這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。 這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。 指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲於奔命之中。 由此可見，保證指標「深淺」適當，也是一條重要的原則。 病態五：指標不連貫，導致管理落空。 簡單講，就是「各級指標脫節」。 一般而言，企業的營銷績效考核體系分為「公司對部門」、「部門對區域」、「區域對員工」這三級量化體系。 各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。 比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。 比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。 病態六：指標不客觀，導致目標落空。 簡單講，就是「指標要求過高，引發企業資源緊張」。 現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的餘地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種「強行攤派」，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。 比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。 為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。
效指標的誤區
在績效管理的各種誤區中，關鍵指標誤區可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標過細，失去重點。 犯第一種錯誤的企業，往往什麼都要量化，這類企業從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數頁的量化指標，但是在我們對其經理人進行訪談時，沒有一位經理可以清楚地記得其部門的評估指標。可見指標的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。 另一類企業之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕「不評估工作便難以落實」，因而常常是眉毛鬍子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什麼才是自己的工作重點。 一家地區性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經理評估時，除了評估業務指標、服務質量，還要查看業務考試的分數，考試內容包括：營銷理論、案例分析、業務知識、網路知識等。這樣繁復的評估，有誰願意做？ 管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。 其實，對於KPI來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考SMART原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰性的，有時間限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time－bound）。 績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等於一定要量化。績效的衡量指標有概括性的主管評判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數量指標（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。
㈡ 績效考核的標准有哪些
問題一：員工績效考核的內容有哪些? 員工績效考核內容
工作態度
1 很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真
2 工作從不偷賴、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上級的指示
5 遇事及時、正確地向上級報告
基礎能力
6 精通職務內容，具備處理事務的力
7 掌握個人工作重點
8 善於計劃工作的步驟、積極做准備工作
9 嚴守報告、聯絡、協商的原則
10 在既定的時間內完成工作
業務水平
11工作沒有差錯，且速度快
12 處理事物能力卓越，正確
13 勤於整理、整頓、檢視自己的工作
14 確實地做好自己的工作
15 可以獨立並正確完成新的工作
責任感
16 責任感強，確實完成交付的工作
17 即使是難陸辯握的工作，身為組織的一員也勇於面對
18 努力用心地處理事情，避免過錯的發早慶生
19 預測過錯的可預防性，並想出預防的對策
20 做事冷靜，絕不感情用事
協調性
21 與同事配合，和睦地工作
22 重視與其他部門的同事協調
23 在工作上樂於幫助同事
24 積極參加公司舉辦的活動
自我啟發
25 審查自己的力，並學習新的行業知識、職業技能
26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來
27 是否虛心地聽取他人建議、意見並可以改正自己的缺點
28 表現熱情向上的精神狀態、不向外傾訴工作上的不滿
29 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案
30 以長期的展望制定崗位工作目標，並付諸實行
以上文本內容摘自《中華文本庫》之《考核獎懲制度》專欄有關文本。如需更多相關文本，請自己去該專欄查找。
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問題二：績效考核的標準是什麼 你好！績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評者約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。依據組織的戰略，就可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標准，標准盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：是否使工作成果最大化；是否有助於提高組織效率。 績效考核標准應根據企業實際情況而定。以下有六點可供參考。
1、數量和時間一般不做為單獨的考核標准
在非量化的指標中，數量和時間一般不做為單獨的考核標准。所謂非量化是指追求的工作質量，而非數量，比如一個打字員，其工作標准為60個字每分鍾、錯誤率在1%，在中個情況下員工就很可能把打字速度提高到120個字沒分鍾，但是錯誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質量了。和多人在做績效考核的時候常用「某某項目在某月底完成」，其實這個是錯誤的績效考核表填寫方法的。這會導致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如准確率、返工率等都是很好的衡量標准。
2、考核的內容一定要是自己可控的
很多質量檢測部門，質量監控部門會在績效考核表中寫到保證質量合格率在多少以上，其實這個是錯誤寫法，因為你所監管的部門的質量不是你所能控制的，你只能做到檢驗產品合格率的准確度達到誤差在多少范圍內。要記住，質量不是能控制出來的，而是生產出來的，檢測知識為生產提供督導、參考的。
3、形容詞不做量化考核的標准
在員工填寫績效考核表是，常有出現這樣的字樣「完善制度」「及時傳達」。帶有這些字眼的考核標准都是很難量化的。什麼程度下才是算完善？什麼情況下算是及時？作為一個辦公室主任，考核是應這樣些，普通文檔8小時內送到，加急文檔3小時內送到，這樣量化了後才能很好評判辦公室主任工作到底是不是及時。
4、考核標准要遵循三個定量原則
考核內容是定下來了，但標准應該怎樣確定呢？考核標准要遵循灶租三個定量原則，上級期望、歷史數據、同行數據。上級期望是指，上級期望你百分百完成，你就要百分百完成。歷史數據是指，一般情況下，本月所做的標准不能低於上月，至少要和上月齊平。同行數據就是根據同行的標准，來制定自己的標准。
5、考核標准要應用逆推法
任何的考核標準的制定都可以根據數量、質量、成本、時間期限、客戶（上級）的評價五個部分組成。例如你要制定一份績效考核實施方案。從數量上來說，可以是一份，也可以規定多少字，也可以規定有多少分冊等。從質量上來說，可以是，某某辦公會議通過，或是上級簽字，或是上級修改幾次。從成本上來說，可以說控制在多少錢以內。從時間上來說，可以說是在年前，月底前。從客戶（上級）的評價來說，可以是員工對方案的認同率達到多高，上級對方案的滿意度是怎麼樣等。然後最後從中挑選一些重要的考核指標，向時間和成本相對來說較輕的指標就可以沒必要寫上去。
6、上級一定要和員工達成一致
上級在與下級溝通填寫績效考核表時一定要與員工達成一致。首先要概述認為完成的目的和期望。然後鼓勵員工參與並提出建議，上級要試著傾聽員工的意見、鼓勵他們說出他們的顧慮、對於員工的抱怨進行正面引導、從員工的角度思考問題，了解對方的感受。
問題三：什麼是員工考核標准 轉載以下資料供參考
員工績效考核
為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特製定以下績效考核評估表 ：
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 定差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下
問題四：績效考核三大指標有哪些 績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。如對企業員工是指對企業員工考核指標執行，就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。
人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標准，用以績效評價與業績改善。
問題五：有效績效評價體系的標准有哪些（） 績效管理工作有六大基本特徵，盡管我們支持績效管理計劃要根據組織文化和經營戰略來量身定做，但這六大特徵應當是所有績效管理系統的基石。
(1)把績效管理由計劃、指導、評估和獎勵所組成的持續體系來建立並鞏固
所有人事管理過程的四個支柱仍是計劃、訓練、回顧和報酬。削弱它們中的任何一項，整個體系就會受損。它是一個持續的過程，設立關鍵目標、監督實施過程、糾正相關過程的偏差並給予反饋、對結果進行獎勵和認可。
(2)績效管理需要同具體的經營目標掛鉤，需要由高層向下推動
為了解決績效衡量的困境，將目標同業務戰略掛鉤並與雇員清晰地溝通，使雇員能夠理解他們的工作目標與組織目標的關系非常必要。績效管理已成為實施戰略變革的途徑、業務推動力。如客戶服務或質量改進等已從言論走向行動，並成為每個人工作的一部分。
(3)績效衡量指標建立在可量化的目標和行為能力基礎之上
直到最近，大多數組織只能單獨依靠市場份額、利潤和營業收入這樣的數字導航。這類指標大部分關注短期財務績效。近年來，許多非數字化的指標，如顧客滿意度或新產品開發等變得越來越重要。分層分級的目標雖然能使個人目標與組織績效指標相聯系，但它們通常抓不住如何完成工作的要領。
(4)績效管理是各級管理者的應盡義務，各級管理者必須主動參與績效管理
在績效管理中，管理人員缺乏責任感是常見的重大缺陷。人們通常認為績效管理是人力資源部門的事，而不是部門經理的事。部門經理認為這是個額外的工作，是要求他們填表，以管理雇員的工資。部門經理往往不具備這方面的技能，因而在給雇員提供反饋時感到很不舒服。
許多公司引入了管理者培訓，培訓的內容是有效的績效管理所需的行為技術。培養各級管理者在績效管理方面的必備技能是績效管理體系發揮作用的必要條件。
因此，許多公司要求對每個負有監管責任的人進行這方面培訓。除了培訓以外，培養管理者的領導能力和雇員開發能力，能提高管理者在績效管理方面的責任感。各層管理者都要意識到他們不僅要在由他們負責的具體項目上接受評估，他們所管理的人的績效與開發也一樣需要受到評估。
(5)必須與其他體系掛鉤，必須清晰地同雇員溝通、薪資能說話。
當公司改變其薪酬體系時，它會向雇員傳達兩個信息：什麼是重要的?雇員應當重視什麼?新的經營方向要求新的優先次序和、新的行為。如果在績效管理計劃中再增加對客戶服務或團隊方面的素質考核，它本身就會成為公司戰略、價值觀和使命的強有力表述。
(6)必須評價多個渠道的信息，並將其作為績效總結的基本資料
管理者的角色改變對績效管理有著直接的影響。組織扁平化，要求個人與團隊承擔更大的責任。這就要求廓清所需要做的工作並根據自定的目標衡量工作成果。管理者通常忙於他們自己的項目工作和團隊委託的工作，而很少有功夫去了解，去關注他們的直接報告(比如人力資源部門可能要求他提交雇員的工作表現)所要求做的工作。隨著工作的改變，如果還想績效管理過程繼續增加價值，就應當增加給在績效管理過程中各階段的提供信息的人員名單。
---------希望能幫助到你 別忘記點採納---
問題六：什麼是考核標准？ 轉載以下資料供參考
員工績效考核
為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特製定以下績效考核評估表 ：
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下
問題七：績效考核指標有哪些 （1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。 （2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。 （4）考核指標是基本工作而非工作者。 （5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。 （6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。 二績效考核指標應突出重點。 抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 三績效考核指標應素質和業績並重。 重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 四績效考核指標重在「適」字。 績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。
問題八：績效考核可能存在的問題有哪些？ 您好，智慧365我為您解答：
在企業的績效考核管理中，存在的問題有以下幾點：
1、績效考核主觀性強
企業對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標准，同時，也缺乏相應的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數企業績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業中的作用越來越大，傳統的績效考評方法已經不能適應現代企業的發展，但是由於管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領導具有很大的權利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。
2、指標體系缺乏動態性
目前，企業員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，並且已經明顯不能適應當今企業發展的需要。
企業是在發展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環境下，企業應該提高自身的管理水平和競爭能力來應對市場的變化。績效管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應該不斷變化，以適應企業生產經營發展變化的需要。
3、績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難於解決的問題。大多企業管理人員績效考核能夠結合企業通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現任務績效;在周邊績效中，所採用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。
4、對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質就是通過績效考核來解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。
大多企業績效考核定位模糊，主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之;考核定位存在偏差，主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。
問題九：員工績效考核指標包含哪些內容 員工績效包括兩個方面：1、技能方面。2、紀律方面。中層則是管理方面為主。績效考核的最關鍵的是量化，同時要領導自上對下根據公司設定的目標進骸分解。越是量化的越清晰，員工的逆反心理就越小。不同的行業標准不一樣的，但必須是領導帶頭制定考核指標和量化指標，達成共識後在考核。
問題十：績效考核一級指標是什麼？ 績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。
常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵：
病態一：指標過少，導致顧此失彼。
簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。
例如：忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。
而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。
這顯然違背了企業的真實意願。
所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。
再如，缺少市場佔有率指標――銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。
病態二：指標過多，導致欲速不達。
簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。
與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，後者則為過程考核。
現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。
病態三：指標過淺，導致似是而非。
簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。
所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病態四：指標過深，導致本末倒置。
簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。
管理具有雙重特性，一方面追求有效......>>
㈢ 招商崗位職責
招商崗位職責
現如今，人們運用到崗位職責的場合不斷增多，崗位職責是一個具象化的工作描述，可將其歸類於不同職位類型範疇。制定崗位職責需要注意哪些問題呢？下面是我為大家整理的招商崗位職責，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
招商崗位職責1
1)負責產業園區了孵化基地招商工作，各類招商渠道的開拓與日常維護;
2)開發客戶資源，了解項目的相關需求，引進項目入駐;
3)當地渠道建設，拓展項目並進行初步篩選;
4)接待來訪客戶、主動拜訪客戶，解決客戶的需求完成簽約;
5)參加各種行業展會、創業大賽等商務活動，宣傳、推廣孵化基地和優勢;
6)完成領導交辦的其他事項。
招商崗位職責2
招商部總經理廣州納金科技有限公司廣州納金科技有限公司，廣州納金科技有限公司，廣州鋼鐵交易中心，建盛達集團，納金職位要求：
1、大專以上學歷，3年以上大型物流租賃、辦公樓、科技企業孵化器或工業地產招商經驗；
2、具有良好的客戶關系；
3、具有良好的演示和談判技巧；
4、心胸開闊，懂得自我激勵，積極進取，正直可靠的人；
5、有國際房地產咨詢機構管理經驗者優先；
主要職責：
1、團隊管理和銷售增長，實現年度業績目標；
2、開發新客戶，負責園區的租賃和市場推廣（吸引租戶，市場研究，識別潛在的租戶，識別客戶需求等）；
3、依據市場研究和評估，制定業務預測，根據業務發展制定計劃和策略；
4、與客戶及對口當地部門維護良好的關系，提供客戶支持；
5、增強員工服務意識，提高服務水平，樹立良好的企業形象。
6、公司指派的其他任務。
招商崗位職責3
職位描述:
1、參與項目前期調研,收集、整理、歸納市場行情、價格,以及新項目、競爭對手、客源等信息資料,形成階段性分析報告;
2、制定項目銷售(招商)定位總體定位、策劃、形成可行性報告報集團審批;
3、組織推進實施集團下達的銷售(招商)指標及回款任務,對銷售、招商結果負責;
4、擬定招商中心的各項規定、制度、工作流程、考核辦法等;
5、做好團隊建設工作,發揮團隊優勢,激發團隊工作積極性;
6、為招商中心的銷售拓展工作提供服務平台,並協調有關部門解決存在的問題;
7、與各級政府、商會、協會、客戶等建立良好的關系;
8、參與過政府性基地項目,能獨立完成產業立項方案編輯,具備招商運營方案(產業類)編輯能力,參與過北方項目優先。
任職要求:
1、市場營銷、企業管理相關專業專科以上學歷;
2、5年以上大型商業項目或產業園項目招商經驗,其中需有2年以上項目運營總監以上工作經歷;
3、熟悉產業園區招商的相關工作流程,具有對相關工作的全面管理能力,有政府招商經驗優先。
招商崗位職責4
職責：
1.根據公司經營決策，制定招商計劃，進行目標分解並予以執行。
2.根據公司對項目營銷方向的整體要求，參與制定商業招商方案。
3.負責與招商顧問團隊對接，制訂各階段招商計劃，布置和安排本部門各項工作有計劃進展。
4.負責組織市場調研，並針對市場的變化和競爭的需要提出相應的解決方案。
5.對招商計劃的推進實施情況進行評價並提出建議。
6.保證招商渠道與網路的開拓與合理布局。
任職要求：
1.全日制一本及以上學歷。
2.7年以上標桿房企工作經驗，有商業綜合體招商運作經驗。
3.具有良好的溝通協調能力和執行能力。
4.具備優秀的策略制定與執行、數據處理與分析能力。
招商崗位職責5
一、任職要求：
1、性別不限，年齡在25-40歲，醫學、葯學相關專業本科及其以上學歷，特別優秀者，條件可適當放寬；
2、二年以上醫葯招商工作經歷，身體健康，能適應出差；
3、有一定的醫葯營銷網路資源和公共事務資源 ；
4、具有良好的語言表達能力、善於溝通；有一定的醫葯招商營銷技巧；
5、具有良好的溝通協調組織能力和團隊協作能力，執行力強；正直、誠信，有激情。
二、崗位職責：
1、遵守國家葯品法及按照GSP質量標准進行合法銷售，執行公司各項管理制度；
2、根據公司整體規劃、制定招商計劃並負責組織、開展招商工作；
3、掌握公司所經營品種知識和相關同行業競爭對手信息；
4、了解招商政策，做好市場調研、分析及時反映市場動態信息；
5、研究醫改新政策，提出營銷新思想、模式，對市場進行科學的預測和分析；
6、定期總結經銷商情況上報公司相關領導；做好和客戶溝通的記錄；根據公司的發展計劃，完成市場調查、市場開發、市場推廣等；
7、制定年度、月度招商計劃並實施執行完成招商銷售目標，對本區域客戶預測需求，組織參與本區域的招標、開票、回款等各項指標工作；
8、對許可權內合同審理；代理商的篩選權；督促客戶把到期的合同及時續簽；
9、負責公司系列葯品(心血管、神經內科、腫瘤產品）在當地各目標渠道的拓展，建立當地的銷售網路並對代理商和銷售代表的各類產品培訓；
10、負責所轄區域經銷商的管理，與該地區主要經銷商建立長期、穩定的合作關系，並負責該地區空白市場的開發工作；
11、建立健全經銷商、代理商及銷售代表的資料信息、檔案；
12、參與重大招商的談判與合同簽訂；
13、負責代理商的管理與考核，激發和調動代理商的工作熱情達成年度目標；
14、構建招商部人員組織構架及對下屬行為管理，績效考核等工作；
15、對本部門內費用預算與報銷初步的審核；
16、完成公司領導交辦的其他工作。
招商崗位職責6
1、對品牌資源進行儲備，協助上級完成招商談判；
2、收集商家有關信息和需求、商戶資料匯總存檔；
3、及時跟蹤及處理商戶反饋，維護商戶關系；
4、招商檔案（合同、商戶資料等）的建立、管理；
5、完成上級交給的其它事務性工作。
招商助理工作職責匯總合集
招商崗位職責7
崗位職責 :
1、負責所轄區域的日常管理工作,包括品牌管理、質量管理、合同管理、價簽管理、展員管理、衛生管理等等。
2、負責所轄區域入駐商戶資質的初步審查;起草商戶進場、撤場或調整的說明報告;負責保管相關檔案資料;
3、負責及時收取商戶各項應繳費用
4、定期對所轄區域經營情況進行分析,努力擴大銷售,完成銷售任務;
5、負責接待投訴顧客,並妥善處理有關售後服務問題;
6、負責策劃實施區域營銷活動。
7、負責辦理商戶的返款對賬、裝修、加班、出貨等工作
8、積極參與產品招商、結構調整、經營布局等工作的研究和討論
9、組織和實施傢具、建材、家裝等行業的市場調研;
10、組織和開展市場營銷工作,千方百計擴大銷售;
11、帶頭做好售後服務工作,維護居然之家的良好信譽;
12、全面了解傢具建材行業的現狀及發展趨勢,熟悉品牌情況及商家情況,並對本店家裝建材傢具的經營情況了如指掌。經常進行市場調研和分析,定期編寫文字材料;
13、及時發現經營過程中的問題,並迅速找出應對措施,提出合理化建議。
任職要求 :
1.本科以上學歷
2.二年以上相關工作經驗,具備較強的學習力、執行力,35周歲以下。
3、有在家居建材行業管理經驗者或大型零售商業企業管理經驗者優先錄用
招商崗位職責8
根據公司經營方針與要求，制定招商部計劃，並組織實施。
負責代理商策劃，布局，商品組合及與廠商協調，公司整體企劃，促銷等，確保代理商經營指標達成。
組織，管理招商，企劃團隊，培訓及輔導招商人員。
對招商部門代理商引進，人員招聘，促銷方案及相關合同及發生交際費用審核等負責。
招商崗位職責9
崗位職責：
1、負責搜集新客戶的資料並進行溝通，開發新客戶；
2、使用規范的、標準的語言開展電話營銷工作，在_次通話前前要有充足的思想准備；
3、做好記錄，做好客戶分析，及時傳遞信息；
4、通過電話與客戶進行有效溝通了解客戶需求, 尋找銷售機會並完成銷售業績；
5、平時銷售人員應該做好記錄，做好客戶分析，及時傳遞信息；
6、認真傾聽客戶的意見，要善於傾聽客戶的要求，做好解釋工作，及時反饋信息；
7、對所分配客戶進行及時回訪跟進並及時將客戶信息錄入系統；
8、及時將邀約到店客戶信息更新到銷售線索引導管理系統；
9、維護老客戶的業務，挖掘客戶的最大潛力。
任職資格：
1、20-30歲，口齒清晰，普通話流利，語音富有感染力；
2、對銷售工作有較高的熱情；
3、具備較強的學習能力和優秀的溝通能力；
4、性格堅韌，思維敏捷，具備良好的應變能力和承壓能力；
5、有敏銳的市場洞察力，有強烈的事業心、責任心和積極的工作態度，有相關電話銷售工作經驗者優先。
招商崗位職責10
1)根據公司戰略規劃,負責趕街平台全國性商品招商;
2)負責部門任務目標分解,制定平台商品招商計劃並實施,豐富平台全國性商品內容;
3)負責平台商品招商工作的開展,對各供應商的招募、評估、洽談、簽約等工作進行管理、協調、指導、監督、審核;
4)建立和完善公司平台全國性商品招商流程和規則,確保商家從談判、合作到後期關系維護整個流程的有序進行;建立體系化、標准化、規范化、流程化方案,並予以實施;
6)負責平台全國性商品銷售情況的跟蹤分析,研究商品市場需求,市場變化趨勢,及時發掘和促成與新的全國性商品供應方合作;
5)維護和管理與供應商長期良好的合作關系;
6)負責部門團隊管理,有效規劃團隊工作,培養和提升團隊工作能力和專業。
招商崗位職責11
招商部部長北京華夏前程教育咨詢股份公司北京華夏前程教育咨詢股份公司，華夏前程職責描述：
崗位職責：
1、負責展會銷售部門的日常管理工作，本部門人員的業務培訓工作；
2、負責制定項目銷售計劃及任務，並保證按時完成；
3、負責制定部門人員銷售任務，並督促完成；
4、負責制定相關銷售推廣方案；
5、統計銷售部門業績報表，並按時提交；
6、維護現有客戶資源，開發新的客戶資源，對行業內重點客戶進行有針對性的開發；
7、協調銷售部門與公司其他部門之間的關系；
8、發掘新的業務增長點，並提出相應執行計劃
9、對行業內其他展會提交銷售層面的分析報告；
10、能接受短時間出差。
任職要求：
1、大專以上學歷，會展、市場營銷、廣告傳媒、國際貿易等相關專業；
2、三年以上會展行業招展、招商經驗，具有幼教類展會從業經驗者優先；
3、抗壓能力強，思維活躍，條理清楚，普通話表達清晰流利；
4、具備成本意識，能夠把握銷售原則，
5、工作穩定性強，有較強的責任心和團隊合作精神；
6、英文口語、書寫能力優秀者優先；
招商崗位職責12
1、熟悉公司運作情況，了解項目屬性。
2、接受總經理的工作安排，嚴格執行公司規章制度，認真履行其崗位職責;
3、進行到訪客戶的商務談判，銷售合同簽訂。
4、提升團隊人員洽談能力，提高客戶成交率。
5、帶領團隊完成上級下達的`任務，培養接班人。
6、掌握市場動態，積極適時有效的開辟新的客戶，不斷收集目標客戶信息，建立詳實的客戶檔案。
任職要求：
1、具有招商加盟工作經驗，熟悉連鎖加盟體系、招商工作的程序以及市場操作模式;2、具備較強的市場開拓、客戶溝通能力，較強的溝通技巧;
3、具有強烈的責任心，勇於開拓和創新，作風干練，獨立工作能力較強;4、注重效率，能適應高強度、快節奏的工作環境，有激情，有強烈的團隊協作意識;
5、能夠承受較大的工作壓力。
6、擁有野心，擁有目標，想與公司共成長。
招商崗位職責13
崗位職責：
1、負責招商工作和開發客戶，公司提供一定的客戶資源
2、負責招商、記錄客戶檔案、整理客戶資料
3、做好市場調研、客戶分析工作並及時反應市場信息
4、負責客戶定期拜訪、回訪客戶，並及時反映客戶問題
5、電話與客戶溝通
任職要求：
1、熱愛銷售工作，學歷不限，專業不限，我們重視的是學習能力。
2、反應敏捷、表達能力強,具有較強的溝通能力及交際技巧,具有親和力；
3、有良好的團隊合作意識，富有挑戰高薪的精神，能求真務實，吃苦耐勞；
4、樂觀自信，有上進心，對銷售工作具有高度熱情，有相關經驗者優先；
招商崗位職責14
職責描述:
1、根據總體目標制定招商經營目標、考核標准和工作計劃,協助副總監進行招商運營工作;
2、針對入駐企業碰到的各類政策、市場問題給與協調解決;
3、匯總招商工作中的各類問題,並提出策劃思路和建議;
4、與各級政府、商會、協會、客戶建立良好的關系;
5、協調並跟蹤未進駐的企業的動態;
6、做好團隊建設工作,發揮團隊優勢,激發團隊工作積極性。
任職要求:
1、市場營銷、工商管理等相關專業本科及以上學歷;
2、具有3年以上產業園區、工業園區、創意園區等招商工作經驗;
3、熟悉產業地產知識、招商流程、談判技巧及市場操作模式,具備良好的公關策劃、會議組織、項目推介和應用寫作能力;
4、具有豐富的市場創意靈感,熟悉並了解產業地產的發展趨勢及現狀;
5、較強的協調溝通、解決問題能力和抗壓能力。
招商崗位職責15
1、商品&商家管理。負責有效拓展商品和商家,與商戶對接,制定好規則有效管理,保證app平台的產品體系落地。
2、品類規劃。根據平台發展所處階段,有效針對現狀進行分析,制定品類發展規劃並推進落地。
3、標桿打造。聯合各項目有效打造標桿案例,標桿商品,商家。
4、制定經營策略、梳理經營流程、制定監管模式、擬定經營指標;
5、探索、創新經營業務與模式、創造利潤增長點;
6、負責各項目經營工作開展的基礎管理工作;
7、對銷售額和毛利率負責。
;㈣ 招商部經理的職能是什麼
一、招商部經理職能如下：
全面負責企業中心項目的招商工作，並維護保障商場正常營運秩序。
每日召開晨會，宣布傳達當日工作任務與目標，處理並解決招商 工作上的難題，工作中指導幫助員工完成工作計劃，同時制定出相應 的績效考核標准，並監督執行。
制定招商部門職能規范、崗位職責、工作標准、工作計劃、建立和健全各項招商管理制度、 運作規范和流程， 並組織貫徹實施， 協調、 指導、監督、審核各項合同。
根據公司發展的整體目標，制訂招商策略，及系統的招商 政策，計劃方案等並對招商工作進行統籌管理、協調和推進。
組織進行市場調研，及周邊商業市場調研分析，撰寫 項目定位、策劃及實施方案，收集商業情報，並在市場調查和商業情，報成果的基礎上編制出後期商場業態布局調整的規劃方案。
編制招商資料，制定並執行長、中、短期招商策略和優惠政策並 制定實施長、中、短期的招商計劃。
制定並實施已簽約的商家品牌的進場、籌備、開業方案，及簽約 商家進場前後的協調工作。
.制定並控制招商部各項預算，執行公司的其它計劃和政策。
㈤ 招商總監工作職責_招商總監崗位要求有哪些
招商總監要有敏銳的市場洞察力，有強烈的事業心，責任心和積極的工作態度。下面是我整理的招商總監工作職責，歡迎大家閱讀分享借鑒，希望對大家有所幫助。
招商總監工作職責篇1
負責制定各項招商管理制度、運作規范和流程等招商管理體系並持續優化;
負責公司品牌全國合夥人的招募;
建立招商運營專業團隊，負責全國 渠道 拓展、市場推廣、店鋪運營和培訓等;
邀約意向客戶來公司參觀考察或參加公司招商會;
招商總監工作職責篇2
1. 負責統籌集團整體招商工作，並根據公司發展戰略制訂公司年度招商銷售計劃及策略，並組織實施。
2. 負責集團招商激勵機制及招商手冊的編制，根據行業發展趨勢及競爭對手招商策略，制定公司各區域的營銷方案並督導實施。
3、統籌集團招商團隊的管理與培訓，協調內外資源，帶領團隊完成業績指標。
4、帶領團隊做好公司招商渠道的拓展維護工作，建立公司銷售數據資源庫，並根據市場趨勢，定期發布競品分析 報告 及組織招商推介活動
招商總監工作職責篇3
1、具體先進的營銷理念，精通地產營銷和產業招商工作，負責招商銷售部門的規劃、人員招聘、培訓和營銷管理工作;
2、具有產業運營推動產業招商和物業銷售思維，能夠快速開發建立多個營銷渠道挖掘開拓客戶資源，建立與政府相關部門及各客源渠道良好關系;
3、負責團隊建設，充分調動工作積極性，增強團隊凝聚力、戰鬥力和協作精神;
4、負責制定和分解部門/項目招商銷售指標，並監督檢查完成情況，目標意識強烈和具有帶兵打勝仗能力;
5、對各項業務的洽談、簽約工作進行管理、協調、指導、監督，參與審核各項業務進度跟蹤。
招商總監工作職責篇4
1、組建專業的產業招商團隊，制定產業招商團隊的激勵和績效考核制度;
2、負責產業導入與招商體系搭建，把控在服園區的產業發展節奏;
3、收集市場信息，分析市場動態，掌握市場需求，提出相應的營銷建議及產品開發方案;
4、產業調研，分析產業概況，及時掌握產業發展動態;
5、制定園區產業發展規劃，整合產業資源，打造產業服務平台;
6、負責產業園區招商引資工作的具體落實，配合園區入駐企業項目落地;
7、分解產業園產業發展規劃目標，制定階段性推進計劃，並負責具體實施;
8、根據市場情況制定和完善具體的招商策略，並根據實施情況進行不斷地調整;
9、負責建立和維護與政府、媒體等外部公眾的關系，獲得對項目的長期穩定支持。
招商總監工作職責篇5
1)負責制定項目招商計劃，公司招商管理和招商團隊建設工作;
2)負責招商資源匯整與使用，客戶挖掘、洽談、簽單等工作;
3)協助做好項目政策申報工作，負責合作資源關系維護。
招商總監工作職責篇6
1、根據公司衛消項目年度戰略目標，分解團隊任務，制定本部各階段 工作計劃 和工作部署;
2、負責全國市場的拓展，帶領團隊組織進行各種招商工作、招商談判，完成年度招商目標，輔導招商經理完成個人招商業績;
3、做好團隊管理，搭建和發展高效、穩定團隊，有效激勵和發展部門員工;
4、負責團隊的組建和管理，對團隊員工的培養及日常工作的管理和監督;
5、負責制定並實施團隊成員的工作計劃，對工作上的結果全面負責。
招商總監工作職責篇7
1、負責相關孵化器、科技園的招商工作;
2、負責與客戶洽談，簽訂合同，並為客戶主提供服務;
3、負責客戶的開發和管理，維持良好的合作關系;
4、收集轄區市場信息，並及時反饋;
5、執行公司制定的工作計劃，並定期做出 工作報告 ;
6、根據公司制定的指標，完成項目的招商工作;
招商總監工作職責篇8
崗位職責 :
1、負責根據公司的項目規劃、體育賽事資源,制定總體招商戰略及計劃;
2、負責開拓整合賽事項目的冠名商和贊助商等商業資源,完成大型體育賽事資源銷售任務和大客戶開發任務;
3、負責整體體育賽事項目中客戶的權益回饋,做好賽事各環節與相關部門的協調溝通,做好客戶服務工作及賽後的客戶服務 總結 ;
4、負責客戶資源開發,處理商務談判和交涉工作,代表公司與客戶締結合同。
任職要求:
1、本科及以上學歷;
2、體育賽事、中大型綜藝節目、 廣告 會展招商管理工作5年以上工作 經驗 ;
3、出色的溝通、商務談判和客戶公關能力,擁有良好的人脈網路和客戶資源,有多個成功案例,能夠利用體育賽事、俱樂部平台,發倔市場機會,通過體育贊助等經營方式獲得經營收益(本要求為核心要求);
4、具備專業體育公司營銷經驗者和體育營銷全案管理執行經驗者優先。
招商總監工作職責篇9
1、根據公司制定的整體工作計劃,制定本部招商計劃和總體任務的分解方案,帶領團隊完成每月招商任務;
2、負責本部門所屬品牌的加盟客戶的引進、洽談、簽約工作;
3、協助和指導投資專員引進客戶,加速成交,及時掌握團隊成員的客戶情況;
4、對潛在客戶建立客戶檔案,進行跟進、分析、挖掘,促成成交;
5、負責本部整個招商整體工作的管理和部署;
任職資格:
1、 市場營銷 內大專以上學歷,綜合能力優秀者可放寬學歷要求;
2、6年以上招商、銷售類工作經驗,有成長型企業招商拓展成功經歷;
3、具有飾品、服裝、保健品、美容、培訓、快消品等連鎖加盟行業招商同崗位經驗;
4、優秀的溝通能力、公眾演講能力及感染力,優秀的團隊組建能力及培養下屬能力。
招商總監工作職責篇10
集團招商總監(服飾方向) 崗位職責:
1、負責領導與管理項目公司招商團隊;
2、負責品牌商家及大客戶的談判與接洽,客戶關系維護,並建立品牌商家信息資料庫;跟進品牌的審核與考察,建立商戶等級評估制度,根據商戶品牌認知度、經營狀況、信用等級、社會影響力等項目,對商戶進行評估;
3、負責制訂各項目公司的招商策略、招商預算及招商執行計劃;按照目標分解制定項目招商計劃和策略,並監督執行落實情況,為公司提供專業計劃和項目管理服務,具備商業地產運營經驗; 4、負責整體規劃和樓面布局,確定公司的招商定位和經營商品類別;
5、負責公司的招商工作,對各項業務的洽談、簽約工作進行管理、協調、指導、監督、審核各項業務合同;
6、負責與集團地產板塊、物業板塊及各項目公司部門配合完成各項工作事宜及上級領導交辦的各項事宜等。
任職要求:
1、32-45歲,大專(含)以上學歷;
2、熟悉購物中心業態和品牌規劃,有豐富的各業態品牌資源,有成功的大型購物中心籌備開業經驗;
3、具備較強的項目招商管控和團隊管理能力;
4、具備較強的資源整合和對外溝通談判能力。 崗位職責:
1、負責領導與管理項目公司招商團隊;
2、負責品牌商家及大客戶的談判與接洽,客戶關系維護,並建立品牌商家信息資料庫;跟進品牌的審核與考察,建立商戶等級評估制度,根據商戶品牌認知度、經營狀況、信用等級、社會影響力等項目,對商戶進行評估;
3、負責制訂各項目公司的招商策略、招商預算及招商執行計劃;按照目標分解制定項目招商計劃和策略,並監督執行落實情況,為公司提供專業計劃和項目管理服務,具備商業地產運營經驗; 4、負責整體規劃和樓面布局,確定公司的招商定位和經營商品類別;
5、負責公司的招商工作,對各項業務的洽談、簽約工作進行管理、協調、指導、監督、審核各項業務合同;
6、負責與集團地產板塊、物業板塊及各項目公司部門配合完成各項工作事宜及上級領導交辦的各項事宜等。
任職要求:
1、32-45歲,大專(含)以上學歷;
2、熟悉購物中心業態和品牌規劃,有豐富的各業態品牌資源,有成功的大型購物中心籌備開業經驗;
3、具備較強的項目招商管控和團隊管理能力;
4、具備較強的資源整合和對外溝通談判能力。
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var _hmt = _hmt || []; (function() { var hm = document.createElement("script"); hm.src = "https://hm..com/hm.js?"; var s = document.getElementsByTagName("script")[0]; s.parentNode.insertBefore(hm, s); })();㈥ 如何建立一個好的招商團隊注意什麼
企業市場的發展壯大離不開推廣渠道的建設，選擇一個高品質的城市合夥人，就能使項目短時間在全國落地生根，從而實現企業主業務的更快推廣，成為企業主更快發展的捷徑。
而招募到高品質合夥人又離不開招商團隊的通力合作及企業精準運營方案。但是對於眾多企業來說，招商團隊都存在著大大小小的問題。比如招商效率低下、招商結果不如意、招商進程緩慢等。
那如何才能打造一支專業招商團隊，提高團隊工作效率，成功招到商、招好商？
在聚合招商看來，首先，企業要對招商人員進行定期培訓。培訓的目的，無非就是培養團隊的凝聚力和戰鬥力。團隊凝聚力的培養實質就是加強團隊文化的建設，為團隊營造一種快樂工作和積極進取的氛圍；團隊戰鬥力的培養就是加強團隊成員綜合能力的培訓。
其次，建立嚴格合理的業務管理制度與有效的績效考核制度，規范操作流程和個人行為。業務管理制度和績效考核是對招商人員在一定時期內新做的招商行為及工作效果進行評定和測量。
這個可以為下一步的招商工作起修正作用，同時對成績突出的招商行為或人員進行表揚或推廣其有效的招商技巧及辦法。只有這樣，招商專員才會感到約束和動力。
最後，招商專員需提升自身專業素養，明確自身的角色定位、職責定位，弄清談判的對象、把握談判技巧和策略。在執行招商談判前，需要做好周密的准備工作，比如項目資料、招商宣傳資料、准備談判的依據、談判小組成員達成的共識，以及對談判流程的控制和一些難點的解決方法等。
招商經理也要對招商專員加強管理，了解項目現狀。比如某個項目是由誰負責，項目定期匯報工作怎麼安排，跟客戶溝通專業話術有沒有定期更新和調整，客戶需求點都是哪些等，只有一一明確，做到分工合理，有主次有條理，才能穩步進行後期的招商工作。
聚合招商外包公司，專注渠道建設十餘年，核心團隊擁有二十年以上企業管理、市場營銷和招商執行經驗，是國內最具影響力的招商外包服務品牌。
聚合招商秉承「聚人、合力」的經營理念 ，致力於為連鎖企業和互聯網企業提供高效率、高質量、信息化的深度市場營銷和招商外包服務。
招商團隊擁有豐富的招商實戰經驗，每位招商專員都會定期進行培訓，每周會對項目的近況進行一次匯報和總結，讓項目方能充分了解項目進度和招商情況。
聚合招商專業招商外包公司，高效招商團隊，助力你的企業，快人一步實現落地，讓你真正在短時間內擁有海量覆蓋全國的加盟和代理合作夥伴。
㈦ 設立關鍵績效指標要考慮的因素有哪些啊
設計關鍵業績指標時需要考慮，為什麼要做？如何簡單有效的做？如何邊做邊優化，首先，思考為什麼做？診斷一下團隊是否出現這樣一洞塌些問題：如，工作質量開始下滑、布置任務完成延期、工作協作性下降、客戶抱怨增多、訂單交付不及時等問題，猛薯或者遇到快速增長帶來的煩惱、如，訂單增多顧此失彼、新的業務無人願做、干多干少沒有區別等現象，此時導入KPI體系十分必要；其次，思考如何簡單有效的做，明確了為什麼要做，就可以判斷公司及部門需要解決什麼問題？首先聚焦業務，設置5-7項關鍵目標，再根據公司當前亟待解決2-3項重點工作；將目標及重點工作分解到各部門、分解到月度、再分解到每一個崗位；年初的重點工作在月度可以細化，或疊加新的臨時性重點工作，這樣考核才能聚焦枝顫者；持續完善，通過月度或季度目標的考核實施，對考核內容、評價標准、以及考核方式不斷的優化完善；考核的目的，不僅是通過考核衡量優劣，更需要通過考核發現改善的方向，因此，績效面談環節不可或缺，只有這樣持續下去，養成一種績效管理習慣。最後，考核結果需要與薪酬、晉升、年終激勵等全面掛鉤起來，績效制度才能更有效的發揮作用。
㈧ 什麼是績效考核指標 為什麼要實行績效考核
什麼是績效考核？
績效考核又稱為人事評估，績效評估等，是指主管或相關人員對員工工作做系統的評價，是一種衡量，評價，影響員工工作表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來的工作潛能，從而使員工本身，企業乃至社會都受益。
績效考核的作用：
目的：
對員工的績效管理要經過五個階段：
1．准備階級實施階級考評階段總結階級應用開發階級 准備階級：
在此階段需要明確四個基問題：
1》 本次考評的參與者是哪些？
2》 採用什麼樣考評方式？
3》 如何衡量和評價績效？
4》 怎樣組織實施績效管理全過程？
要明確績效考核的參與考評者，主要涉及以下五類人：
1》 考評者。涉及到各層次管理人員，人力資源部專職人員。
2》 被考評者本人。涉及到全體員工。
3》 被考評者的同事。涉及到全體員工。
4》 被考評者的下級。涉及到全體員工。
5》 企業外部人員。如客戶，供應商與企業有關聯的外部人員。
考評人員的組成取決於三種因素：
A． 被考評者的考評類型。
B． 考評目的。是為了培訓和開發人才，通過考評發現員工需要補充的技能缺陷，那
么就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評查結合。
比喻對技術人員的考評，如果以主管獨立完成考評，由於他們對下屬
具體的技術性工作的內容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的准確性和客觀性，因此，這時考評方法可以用：企業主管召開會議，由被考評考即專業人員自己，下級，有關的同事，以及其他相關人員參與績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題進行討論，以求得滿意的考評結果。
C． 考評指標和標准。
一般來說，考核的指標應當具有代表性和典型性，考評指標的數量不宜過多，要少而精，考評的標准要具體明確，易於考評者和被考評者理解和掌握。
考評方法的選擇：
在績效考核的對象確定的情況下，首先應當解決好採用什麼樣的績效考核方式的問題。 1》從考評的效標上看，基本上有三類效標：
特徵性效標；是考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力，可
靠度，領導技巧等。
行為性效標；側重點是考量員工的工作方法和工作行為，此類效標對人際接觸和交
往頻繁的工作崗位尤其重要。
結果性效標。側重點是考量「員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品？」這是一
種以員工的工作結果為導向為基礎的考評方式。考評標准一般包括：
工作內容和工作質量兩方面。
在選擇確定具體考核方法時，要考慮以下三個條件：
A． 管理成本；
B． 工作實用性。
C． 工作適用性。
一般講，在生產企業中，
對於生產一線的人員： 適宜採用實際產出結果對對象的考評方式；
從事管理性或服務性人員：宜採用以行為或品質特徵為導向方式進行考評。
對於總經理，管理人員或專業人員：宜採用以結果為導向的考評方法。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
對於低層次的一般員工通常採用以行為或特徵為導向的考評方法。
在設計考評方法時可依據以下幾個基本原則：
1》 其成果可以有效測量的，採用結果導向的考評方法。
2》 只能通過機會和觀察其行為的，採用行為導向的考評方式。
3》 上述兩種情況都存在的，可採用兩類或其中一類考評方法。
4》 上述兩種情況都不存在的，可考慮用品質特徵為導向的考評方式。
明確了「考評誰？誰負責考評？用何種方法考評？考評指標的標準是什麼？」接下來的工作是對績效管理的運行程序，步驟提出具體的要求，主要應考慮幾個問題：
A． 考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設計。
B． 工作程序的確定。
考評類型：
A． 上級考評；同事考評；下級考評；自我考評；外人考評；統稱為3600 考評。
在個業管理中，一般以上級考評為主，佔有權重為60%---70%。
同事的考評和下級的考評的權重一般控制在10%左右。
自我考評的權重控制在10%左右。
因外部考評對當事人不了解，其只能從其他人中了解到的一些不完全的信息，
所以一般情況下，使用外部考評應當慎重考慮，且權重控制在10%以下為好。 考評的目的：【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
1》 為了培訓與開發人才；選擇考評類型：上級考評，自我考評，同事考評。
2》 企業專業技術人員績效：由主管主持會議，專業人自己，下級，同事以及其他相
關人員參與考評會議，圍繞技術績效進行討論，以獲得滿意考評結果。
2．實施階段。
1》收集信息與資料的積累。
B． 所採集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括：收集有利和不利
的記錄。
C． 詳細記錄事件發生的時間地點及參與者。
D． 收集的材料在描述員工的行為時，要對其行為過程﹑行為環境﹑行為結果做出
說明。
E． 匯集並整理原始記錄。
F． 做好記錄的保密工作。
2》績效溝通與管理。
企業績效管理的目的：是要不斷地提升企業整體素質以增強企業的核心競爭力。通過以下幾方面來提高員工工作績效：
A． 目標第一的溝通原則。與員工其同溝通目標。
B． 計劃第二；為實現員工達成的目標進行的具體步驟，措施和方法。
C． 監督第三。主管要知道「員工應當在什麼時間和地點，怎麼樣去完成工作任
務」，了解下屬的工作行為，工作態度以及工作進度和工作質量。
D． 指導第四。
3．考評階段。
考評階段是績效管理的重心，因此，要注意以下幾方面做好考評工作：
1》提高績效考評的准確性。
良好的考評方式對企業的發展，人事決策，激勵員工，鼓舞士氣都有很大的幫助，
而失誤的考評，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工大幅度的流失。一般來講，考評失誤的責任歸屬於考評者，這也是考評出現偏差來源：因為 A． 考核標准缺乏客觀和准確性。
B． 考評者不能堅持原則，隨心所欲。
C． 觀察不全面，記憶不好。
D． 行政程序不合理，不完整。
E． 政治性考慮。
F． 信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響。
2》保證績效考評的公正性，應建立：
A． 公司員工績效評價系統。
B． 公司員工申訴管理系統，設立勞動爭議調解小組。（其主要功能：1。允許員
工對績效考評結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發表意見和看法；2。
給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采
集和證據；3。減少矛盾和沖突，防患於未然，將不利的影響降到最低。）
C． 考評結果公布或公開反饋。目的是為了改進和提高績效，應展開與員工績效
面談機制。對績效不佳的人員，進行批評教肓或扣發獎金等。
D． 考評表格的再檢驗，包括：
考評指標相關性檢驗；考評標准准確性檢驗；考評表格的簡易程度檢驗。
E．考評方法的再審核。方法要結合「成本」「適用性」「實用性」。 公司員工績效評審系統的功能：
1》 監督各部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作。
2》 針對績效考評中存在的問題進行專題分析，提出對策。
3》 對員工考評結果進行必要復查，以確保公平和公正。
4》 對存在嚴重爭議的考評結果進行調查選別，防止誘發不必要的沖突。
4．總結階段。
1》對企業績效管理系統的全面診斷。
2》各個單位的主管應當覆行的重要職責。如召開季度績效管理總結會，召開年度績效管理總結會。總結階段要完成的工作：
A． 各個考評人完成考評工作，要寫出分析報告。
B． 針對貫效診斷所揭示的問題，寫出具體評估分析報告。
C． 制定出下期員工培訓計劃與開發計劃，薪酬獎勵，員工升遷與補充調整計劃。
D． 匯總各方面的意見，對績效管理體系管理制度績效考評指標和標准等提出調整和
修改計劃。
3》 績效管理的最終目標是：為了促進企業與員工的共同提高和發展。
4》 績效診斷的主要內容：
A． 對企業績效管理制度的診斷。
B． 對企業績效管理體系的診斷。
C． 對績效考評指標和標准體系的診斷。
D． 對考評者全面全過程的診斷。
E． 對被考評者全面全過程的診斷。
F． 對企業組織的診斷。
一般績效不佳的原因有二種：
1》 個體原因。如能力不足，個人努力程度不夠等。
2》 組織或系統的原因。如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規
章制度不健全等。
5．應用與開發階段。
應用與開發階段是績效管理的終點，對於一個新的績效管理工作循環的起點。應從以下幾方面入手：
1》 考評者績效管理能力的開發。使每個考評者能夠掌握考評的技術，技巧和要領，
認真地貫徹執行管理制度和運行程序的規則和要求。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
2》 被考評者職業技能的開發。
3》 績效管理系統開發。
4》 企業組織的績效開發。
企業績效管理具有雙重功能：
1） 是要為企業重要的人事決策如員工薪酬，升遷調動，提供依據。
2） 為了調動全員生產的積極性，主動性和創造性，行使開發企業員工潛能的職能。 對績效管理應用與開發階段最終目標是：要推進企業組織效率和經濟效益全面提高和全面發展。
二．績效管理系統的有效運行。
1．在運行過程遇到困難和問題是主有兩方面：
1》系統故障。由於方式方法，工作程序等設計和選擇不合理不得當。
2》考評者以及被考評者對系統認識和理解上的故障使其運行不暢。
第四篇:《為什麼績效考核評分要成正態分布》
為什麼績效考核評分要成正態分布?
在做績效考核方案時，一般情況下我們一定會把分數分為幾個等級(ABCDE)，然後給每個等級標上人數限制和與薪資掛鉤，從而人為地控制了績效考核的正態分布，做到了有獎有罰，使得從表面上看績效考核的分數分布是合理的，運行是正常的。
我們或許也時常能聽到直線經理的抱怨，員工的業績都很好，為什麼一定要有員工不合格要扣錢?難道不能全部合格嗎?為了應付強制分布，直線經理會想出各種各樣的招數，比如輪流坐莊。最終，HR從表面上看績效考核一片和諧，實際上績效考核越來越偏離其最終目的。
為什麼績效考核評分要成正態分布?實施績效考核是否一定需要強制分布?
A
1、正態分布是為了區分績效優秀與績效不好的員工，根據80/20管理定律，20%的優秀員工創造了企業80%的業績。
2、實施績效考核未必一定要執行強制分布法。對於剛開始實施績效考核的企業或管理還不太規范的中小企業，績效考核難以在定量化和客觀進行的情況下，採取強制分布法反而會起反作用。對於成熟的大型企業，信息系統比較完善的情況，可以實施強制分布。如果不實行強制分布法，可以引入績效考核系數的方法來實現。將個人績效與部門績效掛鉤，對不同部門之間的考核結果引入相應的調節系數。
B
1、績效考核進行正態分布的緣由是因為擔心績效結果過於集中，進而造成的無奈選擇。雖然正態分布確實實現了績效結果的區分，但這種區分是真正績效結果的體現嗎?不得而知。考核，最重要的還是在指標設定、可否量化衡量及客觀評價上。強制的分布，往往容易誤導被考核人將注意力集中在等級劃分的無休止的戰爭之中，而不在於真正的改善績效行為方面上。
2、實施績效考核不一定要執行強制分布法。首先，將考核評價得分的權力全部下放到被考核人的直接上級，所謂的360考核。我們要充分相信被考核人的直接上級，只有這樣，直接上級才有足夠的權力來掌控他下屬的績效狀況，才能做到相對公平下的客觀。
其次，可以對評價出來的考核分數進行簡單相加，得出一個考核總分M.根據「員工A的最終得分=員工的初始分+員工的初始分/考核總分M」，計算員工在所在考核群體中的相對最終得分。
C
個人認為，強制分布只是一種手段，針對不同企業的現狀而決定是否採用。每一種管理工具，都是基於一定的假設前提，績效管理亦然，如合理的績效管理體系、合理的績效指標
設定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脫離了這些假設，績效管理工具就難以體現它的價值。
在現實企業管理當中，這些理性的假設是難以達到的，這種情況下就需要引入一些方法來減少這些不理性的因素，使得管理過程更接近這種假設。強制分布就是其中一種方法。大家都知道正常人的能力是按照正態分布的，企業員工整體無論是如何高素質，都是能夠按照正態分布來分出個三六九等的，前10%的員工是能代表最績優的一部分。因而，強制分布就可以引導一些非理性的管理者在評價體繫上更貼近這種假設。
另外是很多企業在應用績效管理工具過程中的一種人性假設的錯誤。一方面企業把績效考核當做一種懲罰措施，這是人性本惡的假設，從而扭曲了績效工具的意義;另一方面員工把績效考核當做對自身的一種監視，從而抗拒這種工具的實施，使得企業工具的應用過程舉步維艱。正因如此，具備強勢、正確的以績效為導向的企業文化，才能有效實施績效管理。
而在建立這種文化之前，基於這些假設都無法達到的情況下，法治的企業比靠文化而治的企業更為有效。縱觀各個社會形態的演變又或企業發展史，都是以從制度建設為基礎，再談民主和人權的，而那些法制未健全，就先談以人為本的企業，都只能是紙上談兵，企業人性本身沒有強大的自我來約束本我，是沒法升華到超我的。
D
第一，理論上來講，就是每個人用自己的工作成績與自己預先設定的標准進行比較，這個是最精準的。但是存在以下兩個問題：1、如何預設目標?並能保證這個目標是合理的?而不是高了或者低了?2、如何選擇評分標准?達成目標的何種程度得多少分?第二，實際操作中，很多工作難以進行准確的衡量，因而，評價時也難以進行清晰合理的評價，故而才有很多的排序方法——強制分布只是其中的一種。
要解決這個問題，有個辦法，但是這個辦法對人員、流程的設計有很高要求：1、按照現代公司的治理機制進行評價流程的設計——股東大會評估董事會，董事會評估經營管理層，經營管理層評估初級經理層，初級經理層評估普通員工，這種機制需要各個層級配備一定的人事權、財務權;其實，西方的公司治理機制是一種比較完善的績效評估機制。2、人員的要求，其實也不高，就是公正，一旦其不公正，那麼其上一級在評估其績效時，同樣可以對其進行處罰，那麼就會層層公正、層層公平了。
E
1.不是說強制分布不好，只是說適合與否，前面說到鞋大鞋小穿了才知道是否適合自己。
2.據統計：《財富》前1000名中70%的企業，他們並不是採用強制分布，而是BSC，你能說他績效管理模式不好嗎?一企業的發展速度、利潤、員工工作效率都比同行業、競爭企業強，該企業里最差的員工也比外界其他企業最好的員工強，你還一定要採取強制分布而把他涮掉嗎?
3.企業採取強制分布用意在於防止誤差、留下最好的員工、提高績效，試問如果你的企
業提供不了相應的待遇，而一味索取最好的員工，該員工的付出已經超過其極限，那對他而言做再努力也沒有用，遲早有一天會被拋棄。不同時期的管理方式手段各不相同，為何一定要追求強制分布?
上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:08:43
可以對評價出來的考核分數進行簡單相加，得出一個考核總分M.根據「員工A的最終得分=員工的初始分+員工的初始分/考核總分M」，計算員工在所在考核群體中的相對最終得分。 這個方法不錯
上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:26:27
企業發動「愚公」移山、完成銷售任務之前，總希望訂高指標。而營銷系統為了對抗「強行攤派」，也會提出增加資源的要求，把皮球重新踢回給上級，結果是無從問責、目標落空。
現象
營銷績效考核指標如何制訂，近年來一直是Q企業頭疼的問題。
在企業發展的初始階段，他們和許多中小企業一樣，採用跑單幫式的「包干提成制」。這種方式比較簡潔清晰，當時全國市場上的七大區域各自擁有一定的費用額度，績效獎勵根據區域銷售額，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。
但隨著營銷人員隊伍擴大至近百人，總銷售額突破3個億，原有的粗放式績效考核模式表現出了越來越多的問題。例如：
為得到年度銷售提成，營銷人員過分關注短期效益。表現為各區域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對渠道建設等關乎企業長遠利益的工作漠不關心;
在「包干制」情況下，營銷人員權力過大，企業對銷售過程監控不足，比如各區域難以統一步調，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢;
而且，費用支出存在較大浪費，比如各區域為避免費用出現富餘，年底突擊花錢，不重效果，而公司一旦試圖縮減費用預算，各區域就以銷售下滑為由抵制。
為解決這些實際問題，Q企業下決心對績效考核體系進行徹底升級。
他們引入了目標管理、360度考核，運用平衡計分法(BSC)，採用關鍵績效指標(KPI)，關鍵結果領域(KRA)等先進管理工具。一時間，幾乎流行的管理手段全都用上了，但實戰效果卻仍不理想。
雖然銷售有所增長，但增長率不足10%，遠低於行業平均水平。
通過調研發現，營銷人員對新的考核方式認同感很低，報怨考核脫離實際。
企業在分析後認為，進行精細化管理的大方向並沒有錯，問題很可能是出在操作環節，即具體指標設定上。
實際上問題究竟出在哪裡呢?
六大常見病態
績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵：
病態一：指標過少，導致顧此失彼。
簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。
例如：忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。
而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
這顯然違背了企業的真實意願。
所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。
再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。
病態二：指標過多，導致欲速不達。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。
與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，後者則為過程考核。
現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。
病態三：指標過淺，導致似是而非。
簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。
所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病態四：指標過深，導致本末倒置。
簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。
管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。
第五篇:《什麼是績效考核指標》
什麼是績效考核指標
績效考核，是按照一定的標准，採用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。
㈨ 評估報告範文1000字
【篇一】評估報告範文1000字
根據縣人民政府辦公室關於開展全年目標績效考核預評估的通知>（府辦發［20xx］120號）精神，現將我局20xx年1-9月目標任務完成情況匯報如下：
一、重點項目目標完成情況
目標任務：縣中壩水庫完成投資4000萬元，爭取年底前開工建設。
完成情況：1-9月完成投資1300萬元（勘測設計等前期畝大投入）；1月10日前已全部完成項目可研、初設及環評、立項等所有前期工作，資料已報省、市煙草局，獲得了鍾勉常務副省長和李登菊的支持簽批。
存在問題：由於國家煙草局投資調整和總局閉彎相關領導調整，所有項目暫停審查，故該項目至今未能下達投資計劃。懇請市上在考核時充分考慮客觀因素。
二、民生工程目標完成情況
（一）目標任務：小農水新增有效灌面1、2萬畝，新增節水灌面1、85萬畝。
完成情況：1-9月已完成新增灌溉面積1、3萬畝，完成目標任務的108%；新增節水灌溉面積1、99萬畝，完成目標任務的107、6%。
（二）目標任務：實施中小河流治理項目1個、綜合治理河道3、5公里。
完成情況：1-9月，已完成中小河流治理項目2個，綜合治理河道5、3公里（其中鎮河防洪堤3、5公里，中都鎮中都河防洪堤1、8公里），完成目標任務的151%。
（三）目標任務：解決1萬農村人口飲水安全問題。
完成情況：1-9月已完成1、5萬人，完成目標任務的150%，預計年底前完成2、99萬人。
三、招商引資目標完成情況
目標任務：完成協議引資10000萬元，到位資金5000萬元，包裝項目5個。
完成情況：
（一）1-9月完成協議引資1、83億元，完成目標任務的183%。其中協議爭取國家煙草局對中壩水庫進行投入1、29億元未到位，其他項目已到位資金5400萬元。
（二）1-9月實際到位資金5400萬元，完成目標任務的108%（其中，安全飲水投資1600萬元；水保坡耕地治理投資1000萬元；小型農田水利投資1400萬元；江、采砂業主投資1400萬元）。
（三）1-9月包裝項目5個，完成目標任務的100%。分別是即：20xx年-20xx年坡耕地水土流失綜合治理項目；鄉中小河流防洪堤項目；新縣城供水項目；新縣城污水處理廠項；金江特色養殖項目。
四、第四季度工作措施
（轎耐悶一）圍繞目標，進一步強化責任。將目標任務進一步明確局領導和股室責任，嚴格實行目標獎懲。
【篇二】評估報告範文1000字
20xx年以來，我們堅持以科學發展觀為指導，緊緊圍繞「建設世界旅遊精品」目標和「三年有改觀，五年大變樣」建設綱要的要求，深入貫徹落實市「xx」商務發展規劃，突出重點，狠抓各項工作的全面開展，推動全市商務工作步入了快速發展軌道，為在20xx年全面實現我市「xx」商務發展規劃目標奠定了堅實的基礎。現根據近幾年的實際發展情況，對我市「xx」商務發展規劃進行中期評估。
一、主要目標及任務的進展情況
（一）、社會消費品零售總額：「xx」發展目標為20xx年達到65、2億元人民幣。20xx年完成42、14億元，20xx年已達49、18億元人民幣，20xx年1-6月共完成社會消費品零售總額25、48億元，完成年計劃的44%，與上年同期比較增長17、4%。按照17%的增幅，到20xx年可達67、86億元，超過「xx」目標。到20xx年可實現社會消費品零售總額79、4億元。
（二）、市場體系建設：「xx」發展目標為市城區改擴建市場13處，新增營業面積18萬㎡，其中農產品批發大市場1個，營業面積8萬㎡；改擴建農村集貿市場19個，新增營業面積2萬㎡；建物流配送中心2處，總建築面積5000㎡。至20xx年6月止，市城區已改擴建市場5處，新增營業面積8萬㎡，其中農產品批發大市場正在籌建中；改擴建農村集貿市場6個，新增營業面積1萬㎡；建物流配送中心2處，總建築面積15000㎡。
（三）、對外貿易：「xx」發展目標為20xx年至20xx年累計進出口總額6950萬美元，其中累計出口總額5750萬美元，至20xx年年出口商品1800萬美元。進展情況為，20xx年至20xx年6月，實際已累計完成進出口總額1624萬美元（20xx年、20xx年、20xx年1-6月分別為468萬美元、744萬美元、412萬美元），其中累計出口總額1593萬美元（20xx年、20xx年、20xx年1-6月分別為467萬美元、714萬美元、412萬美元）。按照上述增幅，到20xx年難以完成發展目標。
（四）、招商引資：「xx」發展目標為，20xx年至20xx年新批「三資」企業80家，累計實際利用外資7700萬美元。進展情況為，20xx年至20xx年6月，累計已批「三資」企業33家，累計實際利用外資4663萬美元（20xx年、20xx年、20xx年1-6月分別為1233萬美元、1908、26萬美元、1522萬美元），已完成「xx」目標的60、56%。預計到20xx年可超額完成「xx」發展目標。
（五）、對外經濟技術合作：「xx」發展目標為，外派勞務累計500人次，爭取國際無償援助項目2個，「走出去」到境外辦企業1家。進展情況為，20xx年至20xx年6月，外派勞務累計已達538人次（其中20xx年、20xx年、20xx年1-6月分別為203人次、165人次、170人次），超額完成了「xx」發展目標。但爭取國際無償援助項目和到境外辦企業還沒實現，需要進一步努力。
二、主要工作情況
（一）、商貿流通休閑服務基礎設施建設得到了較快發展。幾年來，大庸府城、文昌閣商貿城、唱享天下、金御蘭灣、華天酒店、武龍酒店、梅尼百貨等商貿流通休閑服務場所先後竣工開業，特別是華天酒店的開業，肯德基、火宮殿等外地知名企業入駐，促進了我市特色餐飲業的發展。現在，不僅本土流通企業得到了較快發展，如梅尼商貿有限公司、芙蓉實業有限公司、廣和購物中心、弘力商業廣場、家家紅商貿有限公司、紫霞商業廣場等，已經成為我市實力較強的流通主體，而且市外知名流通企業也進駐我市並得到了較快發展，如步步高、新一佳超市等；隨著我市流通基礎設施的進一步完善，外商紛紛看好，我市一些有實力的商家已經成為國內農資、建材、副食品等知名品牌商品的一級代理商，90%的國內知名品牌在我市設立了總經銷，輻射到湘西、鄂西、渝東和黔東北地區，我市逐步形成了湘鄂渝黔邊區的商貿中心和物流中心。
（二）、市場調控機制逐步完善，市場監測和行業監管得到加強。一是在完善市場運行監測系統的基礎上，開展了市場運行情況網上直報，為有效實施市場運行監測與調控奠定了基礎；二是加強了生豬定點屠宰管理。在整頓生豬定點屠宰場所和隊伍的基礎上，加強了稽查執法，規范了肉品市場供應秩序。三是加強了酒類市場管理。在全市范圍內大張旗鼓地宣傳貫徹了國家商務部酒類流通管理辦法>和湖南省酒類管理條例>，對酒類批發企業，零售商戶進行了調查摸底和備案登記，並嚴格行政許可，把住了酒類批發市場准入關，開展了酒類市場執法檢查，對銷售假酒的企業追根塑源進行了查處，確保酒類消費安全；四是加強了成品油市場監管。按照行政許可法>和成品油市場管理辦法>，嚴格成品油零售企業初審程序；同時，我們還編制了市成品油倉儲設施行業發展規劃（20xx—20xx）>，提請市人民政府出台了關於進一步加強成品油市場管理的通知>和市成品油供應中斷應急預案>；五是加強了典當、拍賣、廢舊汽車拆解市場等特種行業的市場監管。六是開展了「百城萬店無假貨活動」。確定了全市第一批「百城萬店無假貨活動」的示範店10個，示範街1條、示範市場1家，報省批准省級授牌的「百城萬店無假貨活動」示範店2個、示範街1條，保留原批的省級示範店1個、示範街1條。
（三）、以實施「萬村千鄉」工程為契機，加強了市場體系建設。經過積極申報爭取，全市3個區縣（永定、慈利、桑植）都被列入了「萬村千鄉」工程試點縣區，4家企業（金地農資有限公司、天成量販、慈利縣芙蓉實業有限公司、桑植縣家家紅商貿有限公司）為試點企業。兩年多來，我們以質量、效益為首選條件，大力加強了農家店建設，促進了農村消費環境的改善。到20xx年6月，全市共計興辦農家店484家。在農家店建設中，各區縣都嚴格按照商務部農家店建設與改造規范>、農資農家店建設與改造規范>執行。所有連鎖、加盟方式的農家店的門店形象、廣告宣傳、貨櫃貨架、商品陳列等都達到了統一標准要求；其次，完成了市城區商業網點規劃>的修改、補充，已經報請市政府批准實施。依照市城區商業網點規劃>，推動武陵源區和慈利、桑植兩縣著手編制本地中心商業區規劃；再次，完成了市農產品批發市場的規劃和選址工作，並已經報請市政府常務會議批准了建設方案，正在加緊著手實施。
（四）、努力實施「走出去」戰略，不斷加強外經外貿工作。近兩年，我市的外經外貿工作有了新的起色，美達制衣有限公司、碩鴻鞋業有限公司、貿源化工有限公司均具有較好的發展潛力。甘薯生產基地、葛根生產基地、五蓓子生產基地和山野菜生產基地等農產品生產開發基地得到了較快發展。我們組織企業參加了國家商務部舉辦的各種貿易博覽會，拓展了外貿市場。我市佳樂機械製造公司與越南、緬甸、汶萊等國的采購商達成了商品供銷協議，外貿勢頭很好。
（五）、擴大對外開放，廣泛招商引資，推動我市經濟發展。我們先後組織了旅遊商品博覽會、流通業發展對外招商項目推介會等活動，先後組團參加了深洽會、湘洽會、港洽周、珠洽會、中博會、南博會、廈博會、湘商大會、滬洽周等活動。在歷次活動中，我們採取多種方式，開展招商引資，取得了顯著成效。利用外資的規模由21、7萬美元增長到1908萬美元。20xx年上半年實際利用外資1500萬美元，創歷史水平。黃石寨索道、天子山索道、天門山索道、百龍電梯、黃龍洞、寶峰湖、龍王洞等旅遊基礎設施都是通過招商引資開發建設起來的，有力地提升了旅遊景點和城市品位。今年，我們以引進戰略投資者為重點開展招商引資工作，積極組織參加招商引資活動。在國際森保節期間，組織6家企業舉行了投資洽談會；4月26日，組團參加了在武漢舉行的第xx屆中部博覽會；6月16—21日，組團參加了在上海舉行的湖南（上海）投資洽談活動周。我市有3個項目在省情推介暨重點合作項目簽約儀式上成功簽約，合同利用外資0、71億美元，合同利用內資6億元人民幣。6月19日，以「絕美，新興旅遊城」為主題，我市在上海國際會議中心舉行了湖南（上海）投資說明會，共發布招商項目138個，有16個項目成功簽約。加上省級簽約項目，投資總額達到124、81億元，其中省外境內資金簽約項目15個，投資總額102、91億元；外資簽約項目4個，投資金額3、13億美元。同時，按市政府的要求，積極配合有關部門狠抓了投資環境的調查和整治，組織召開了全市外來投資商座談會，開展了外資企業跟蹤調查，為優化和改善投資環境做了大量工作。
（六）、積極做好宏觀調控，切實保障市場供應。在今年年初的冰雪災害期間，全市商務系統幹部職工奮起抗災，加強調度，適時掌握各類市場信息，積極搞好與各部門的協調配合。爭取省商務廳、財政廳下撥各類救災資金，及時調運生活必需品24000多噸，保障了城市節日市場供應。同時，還在全市商務系統開展了災後重建和生產恢復工作。在成品油供應緊張時期，組織協調中石油和中石化兩家國有企業多方爭取資源，為成品油供應企業搞好服務，積極爭取公安交警和工商物價等部門的大力配合，採取行之有效的措施，維護加油站正常的經營秩序，基本上保障了成品油市場供應。
（七）、積極做好國企改革，確保社會穩定。我局已經先後完成了市物資總公司和市糖酒副食品公司的企業改制，在市政府及有關部門的大力支持下，處理好了原市糖酒副食品公司職工的群體上訪。目前正對市五交化公司改制掃尾方案進行修改完善，為市五交化公司的改制掃尾處理遺留問題做好了充分准備。
三、存在的問題及原因
（一）、利用外資增長緩慢。主要原因：一是在引進戰略投資者上沒有突破，項目小，投資規模小；二是發展嚴重不平衡，今年上半年慈利桑植兩縣利用外資為0；三是工業招商沒有進展；四是項目談得多、簽約多，開工建設少、資金到位少；五是招商引資的基礎工作很不扎實。六是流通產業結構性調整滯後，發展後勁嚴重不足；七是投資環境和流通業發展環境欠優。
（二）、今年社會消費品零售總額增幅較低。主要原因：一是旅遊因災重創，加之其他方面的原因，導致遊客減少，這是嚴重影響社會消費品零售總額增幅不大的重要原因；二是城鎮居民購買力下降。由於銀根緊縮，物價上漲，導致城鎮居民購買力下降。據統計，20xx年1-6月，城鎮居民可支配收入5509元，比去年同期的5478元僅增長0、56%，而物價指數卻上漲10、4%，實際收入減少9、84%；人均消費性支出3880元，雖比上年增長15、68%，但減除物價上漲幅度，僅增長5、28%。三是由於市城區修路影響，導致部分統計樣本企業經營額不正常，因而統計數據也可能存在一定偏差。
（三）、外貿出口工作亟待進一步加強。一是外貿企業後勁不足，加工貿易發展有待加強；二是外貿人才缺乏，市場開拓和自行報關等方面還存在不足；三是我市與外貿出口相關的、商檢等工作暫時跟不上，在一定程度上對外貿出口有一些影響。
四、對策及建議
（一）進一步抓好外經外貿工作，確保外貿進出口總額和外派勞務任務的完成。一是以市區縣工業園為主陣地，積極承接東部沿海產業轉移，引導發展加工貿易；二是組織外貿企業參加境外展銷活動，努力拓展國際市場；三是加強業務培訓，努力實現間接出口向直接出口的轉變。四是積極努力爭取我市、商檢等工作早日正常開展。
（二）採取行之有效的措施，切實抓好招商引資工作。一是增強緊迫感，樹立搶商搶資意識。充分利用「湘商大會」、「珠洽會」和我市20周年慶典等活動，重點推介我市的「澧水風光帶」等重大招商項目；二是與市台辦、市經濟開發區一道，加強與上海台協、崑山台協的聯系，促進台商來考察，開展項目對接；三是抓好「滬洽周」已簽約項目的跟蹤服務，搞好項目審批落地，促進外資到位和項目開工；對簽定的「協議」項目，抓好後續跟進；四是建議建立重大項目領導責任制。全市的重大項目由市級領導抓，區縣的項目由區縣級領導抓，並做到一個項目有一個領導抓，要保證項目落地開工；五是加強項目調度，促進資金到位，盡努力，保證全年利用外資任務的超額完成。
【篇三】評估報告範文1000字
一、計量器具生產、維修、銷售環節風險較低
既無計量器具生產製造企業，又無計量器具修理企業，計量器具銷售企業能較好的按照相關要求開展經營活動，風險隱患較低。
二、計量器具使用環節存在一定的風險
加強了對定量包裝商品計量監督檢查和加油站的計量監管，積極開展專項計量監督檢查取得了一定的成績，社會民生計量領域強制檢定率明顯上升、群眾誠信計量意識明顯提高、民生計量領域違法違規行為明顯降低。但營造和諧穩定計量環境，構建計量長效機制是長期的工程，目前集貿市場、鄉鎮醫療機構是我縣計量風險較為突出的環節：
1、集貿市場計量器具檢定率未得到有效提升。集貿市場經營者多屬於弱勢群體受教育程度普遍較低，對檢定工作有較大的抵觸情緒，想方設法抵制、逃避檢定的現象時有發生，導致集貿市場計量器具檢定率、合格率總體不高。
2、部分鄉鎮醫療衛生機構計量意識不強。對醫用計量器具給診斷病情帶來的後果和危害認識不足，加之經費緊張，給檢定工作開展帶來較大阻力。由於醫療衛生計量器具檢定率偏低，醫學診療准確性和科學性難以保障。
3、高科技計量作弊難以及時發現。由於經費問題基層計量行政機構執法手段一直較為落後，使部分高科技計量作弊行為難以及時發現，防不可防的尷尬局面日益凸顯。
三、計量器具進口環節風險較低
我縣無計量器具進口商或經銷商，風險隱患較低。
四、計量技術機構和計量行政監管風險因素較低
根據質檢總局、省、市局計量工作要求，我局陸續開展了「技術機構檢測整頓」、「計量檢定服務窗口建設」等多項活動，嚴格依據質檢系統檢驗檢測機構能力建設基本要求開展達標創建，投入資金更新軟硬體配備，開展人員考核練兵及教育培訓，並以自查及互查等方式開展自查自糾，較好的解決了人員責任意識不到位、管理制度不完善、技術保障水平較弱、人員素質較低、服務質量不高等諸多問題，技術機構能夠嚴格按照工作標准、檢定流程及業務范圍開展計量檢定、校準工作。與此同時，我局行政機關嚴格按照審批程序、期限、條件等開展計量行政審批項目工作；狠抓工作作風，有效杜絕了因監管人員責任意識不到位以及其他影響行政監管效率的因素而導致監管缺位、證後監管力度不夠等問題。
五、應對措施
針對風險分析中發現的計量器具使用單位存在的問題和行政監管部門執法力度較弱等諸多問題，要增強計量管理意思。健全和完善風險研判處置機制，防範風險管理程序和措施。按照高、中、低檔風險等級，建立應對處置預案，堅決整治各類計量風險隱患，嚴厲打擊計量違法行為。主要有以下幾個措施：
1、強化宣傳。充分利用新聞媒體，藉助質量月、「3、15消費者權益保護日」、「5、20世界計量日」等宣傳平台，向計量器具的使用單位和廣大社會公眾廣泛宣傳民生計量有關法律法規，普及民生計量基礎知識，努力提高經營者計量法律意識和誠信意識，增強行業自律行為，提高廣大消費者計量維權意識，營造全社會關注民生計量、重視民生計量的良好氛圍。
2、爭取支持。積極爭取省市局和政府支持，劃撥專項資金對農貿市場計量器具開展免費檢定，徹底扭轉集貿市場在用衡器來源復雜、易於作弊、不便管理的局面，爭取通過上門服務，使全縣城鄉集貿市場在用衡器受檢率、合格率大幅提升，為人民營造一個誠實守信、公平公正的購物環境。
3、部門合作。繼續加大對集貿市場、醫療衛生單位、民用三表、眼鏡行業等與老百姓生活密切相關領域的監督檢查力度，強化計量器具和商品量的計量監管，督促各業主（單位）嚴格遵守計量法律法規及有關規定。保證計量器具和商品量的准確。堅持專項監督檢查和日常監管相結合，不斷提高民生計量工作監管的有效性。特別是針對壟斷行業和一些企業的不配合甚至拒檢行為，通過加強部門溝通，依法穩步推進等辦法，打破計量強檢工作受阻的僵局。
4、推動計量誠信體系建設。誠信計量。重點是「誠」字，積極開展推進「推進誠信計量、建設和諧城鄉」活動。率先在集貿市場、醫療衛生單位、民用三表、餐飲場所、超市商店、眼鏡行業等與老百姓生活密切相關的重要領域推進誠信計量體系建設，積極推行商業服務業誠信計量行為規范>，倡導各行業建立健全計量管理制度、誠信計量制度、計量投訴處理制度、計量不足先行賠償制度等，與商家業主簽訂「誠信計量書」，向社會公布計量維權舉報電話，方便消費者對計量違法行為的投訴和舉報，提高社會各界參與計量監督工作的積極性、主動性。通過道德約束和法律法規雙管齊下，培育一批計量誠信示範單位，樹立一批誠信計量先進典型，以點帶面，推動誠信計量。
㈩ 績效考核指標
績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者 方法 ，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。我把整理好的績效考核指標分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
什麼是績效考核指標
績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法,對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。如對企業員工是指對企業員工考核指標執行，就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。
績效考核指標的特徵
(1)績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。
(2)考核指標是具體的且可以衡量和測度的。
(3)考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。
(4)考核指標是基於工作而非工作者。
(5)考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什麼，考什麼”，“要什麼，考什麼”。
(6)考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。
制定績悔櫻效考核指標遵循的原則
一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。
在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的 崗位職責 。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與 企業戰略 目標一致時，企業整體的績效才可能提高。
二績效考核指標應突出重點。
抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的搭慧行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平;但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。
三績效考核指標應素質和業績並重。
重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重“業績”，又易於鼓勵人的僥幸心裡，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。
四績效考核指標重在“適”字。
績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等於將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適知前答用。
績效考核指標 - 指標問題
績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是“設定什麼指標”，二是“怎麼設定指標”。
常見的“病態”指標體系，往往會體現以下幾種特徵：
病態一：指標過少，導致顧此失彼。
簡單講，就是“企業沒有充分表達出自身意願”。
例如：忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。
而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。
這顯然違背了企業的真實意願。
所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一樣不可或缺。
再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。
病態二：指標過多，導致欲速不達。
簡單講，就是“企業想一口吃個胖子”。
與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，後者則為過程考核。
現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。
病態三：指標過淺，導致似是而非。
簡單講，就是“企業想要的和說出來的不一致”。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經銷商提走了但積壓在 渠道 倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經銷商”，出現方向性偏差。
所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長並無實質幫助。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病態四：指標過深，導致本末倒置。
簡單講，就是“企業對指標苛求完美”。
管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。
在現實中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結果”。
這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣?生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。
這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。
指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲於奔命之中。
由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。
病態五：指標不連貫，導致管理落空。
簡單講，就是“各級指標脫節”。
一般而言，企業的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。
各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。
比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。
比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。
病態六：指標不客觀，導致目標落空。
簡單講，就是“指標要求過高，引發企業資源緊張”。
現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的餘地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。
比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。
為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。
以上就是我為大家提供的績效考核指標，希望能對大家有所幫助