Ⅰ 代理商如何規劃自身發展
一、整合各環節，讓系統發揮升值能量
代理商必須要擁有自己的先進的營銷管理系統。這不僅是一支先進的營銷隊伍，雄厚的周轉資金，妥當的運營架構，突出的公關優勢、專業的物流平台、健康的企業思想等企業核心競爭力，還要執行的連貫性、合理性、制度性，系統性，例如，財務部門不僅要負責資金運作，更要做好帳期管理，協助業務；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅僅是配送工作，還要懂得訂單規劃，合理安排單品配送、多品配送的利害關系。雖然表面上看，每個部門是相互獨立的，但實際工作中，必須及時溝通，相互協助，相互合作，不可出現推委現象。這樣才有機會由原來中轉運營商（某些流通商僅是廠家的中轉站、異地庫）轉型為營銷運營商。為製造商、下游網點提供專業服務體系，成為市場的管理者和主導者。用綜合能力、系統能量加速資金運轉率，擴大銷售規模，節省運營成本，贏取利潤空間。
二、市場聯盟，增大進攻的砝碼
一個成熟的商業批發市場，為了經濟的長遠性發展，為了避免競爭矛盾的惡化，一般都會設有這種專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發展藍圖，協調內部矛盾，或關鍵時刻處理突發事件。而面對單一品牌代理的代理商，在市場競爭中的競爭優勢，相對來講就比較薄弱一些，這時就要充分利用集體力量，合作一些沒有厲害沖突的夥伴，形成各品牌之間聯盟，面對事情可以規模出現，作為一個整體的團隊處理問題。例如統一談判進場，統一免費的配送貨，統一促銷活動支持，統一人員管理等結合起來互幫互助，共同扶持下游經銷網點，使資源優勢充分聚焦起來，才能產生更大的威懾力，才能彼此更加節省資源。戰爭中總喜歡運用「各個擊破」的戰術，證明著團結的力量，團隊的優勢。
三、」地方軍團」 ，增強業務效率
我個人認為優秀的業務不僅要具有優秀導購的素質，能現場把產品賣出去，還要能開發市場、培訓別人，管理客戶，所以對於代理商的業務，不僅要充當業務的角色，還要是產品專家，營銷高手，培訓師，財務能手。這種人才哪裡有呢？所以流通商在招聘業務時，為了節省開支，最好當地尋找業務，挖掘、培養一批願意從事業務工作的終端優秀導購，作為終端主管或著業務人員。並且以就近原則選擇區域為其負責范圍，這樣避免為了出差長途跋涉，為客戶的服務就僅僅是看看、問問、動動了，而且出差的頻率也低，造成工作的效率基本上毫無價值。所以代理商千萬不要因為區域劃分的不合理，把業務人員的時間都浪費在車上。只有這樣，業務才能勤出差，為客戶服務，成績是建立在勤奮的基礎上。
四、「傍個大款」，發揮交融優勢
對於偏遠區域，代理商為了節省渠道運營成本，在運作上不妨可以考慮實行「大區域代理，小區域代理」的復合渠道結構。同廠家協議，實行產品廠家統一供價，統一發貨，綜合返利台階模式，讓小區域代理實際回款並軌到大區代理的回款額度內，使雙方代理商都能獲得更大返利空間，刺激銷售的積極性。這樣廠家、大代商、小代理都沒有多少損失，並使小區域代理商自覺遵守游戲規則，協同發展，共同增長，避免反水、竄貨。徹底發揮小區域代理商利用自身在當地的一系列管理優勢、地理優勢、經銷優勢、網路優勢和資源共享等優勢，在銷售通路上建設最核心的分銷網點，做好市場維護工作，終端管理工作等，增加銷售回款。其實這種操作模式，應該最符合廠家的心思，把渠道扁平化，終端精細化工程，做到了點子上，更注重了細節。（這種情況的發生，一般是因為該區域的實際銷售狀況，讓人費事費力，投入和產出不成正比，擁有不如放棄）
五、「夥伴經營」，彼此共存亡
代理商要時刻想著與經銷商的利益維系在一起，與網點共存亡，把自己下游網點當作自己的分支機構，或連鎖分銷網點進行打理、經營。代理商可以試著入股或者加盟的形式來管理你的經銷網點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種夥伴式服務意識，就極可能與經銷網點形成一個利益的共同體，避免代理商與經銷商之間明爭暗鬥，貌合神離,價格交易，唯利是圖，有奶便是娘，互為生意上的擠榨對象。代理商對自己的強勢網點，無論在人力、物力、資源上都要給於最大扶持，哪怕自己利潤僅僅是年終一點返利，也要一如既往，讓規模產生效益。網點活的更好，你才能活的更加出色，利潤點才能更多。所以建立了堅不可摧的夥伴營銷關系，對競爭對手而言，必將是一種成本最昂貴的通路壁壘，對代理商和經銷商雙方的交易成本而言，彼此都會降低。 毫無疑問，代理商為了生存，為了活的更好，改造客戶結構，提高客戶質量，徹底改變當下盛行的交易型營銷的模式，走向以誠信和雙贏為內涵的夥伴營銷。
六、合理分類，組合產品魄力
在4P營銷理論中，為什麼產品是排在首要位置的，因為它的能量太強大了。運用的好，不僅可以防止價格戰、竄貨、維護渠道、管理市場，還可以凝聚網路的向心力、加強終端的影響力，促進客戶的銷售力等。所以在商家所代理的多種產品之間，最重要的就是要考慮產品間的組合。這樣在銷售時，能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產品之間互補力、組合力，調節商品周轉速度、加速資金回籠運轉，或著開發韌性地帶市場，或者和當地終端形成良好關系。代理商的產品組合越周密，越能加強渠道運營能力，豐富渠道資源、把握渠道掌控力，越能產生規模效力，越能節省成本，創造利潤。（至於如何組合，要看代理商在實際運營中適時、適地的操作。）
市場是人做出來的，模式也人創造出來的，願代理商們面對市場變化，綜合自我資源優勢，設計適合自我企業發展方案來挑戰變革，規劃屬於自身發展經營模式。市場的脈搏就是營銷專家、高手也是無法把握的，即使美國的先進模式，也不一定適應中國的營銷環境。所以代理商只要抓住市場的動向，根據自身的能力，根據當時的環境，根據當地的情況把工作做深一點，做細一點，做周密一點，還是有著很大的生存空間的。
Ⅱ 代理商如何規劃自身發展
營銷環境在變化，渠道格局在變革，終端模式在轉型，超級連鎖在瘋狂，廠家營銷在扁平，市場競爭在無序，代理商存活很勞累，但是否隨著批發市場的萎縮而最終消失已經成為最熱門的話題。今天單就代理商如何規劃自身發展聊聊。 一、整合各環節，讓系統發揮升值能量 代理商必須要擁有自己的先進的營銷管理系統。這不僅是一支先進的營銷隊伍，雄厚的周轉資金，妥當的運營架構，突出的公關優勢、專業的物流平台、健康的企業思想等企業核心競爭力，還要執行的連貫性、合理性、制度性，系統性，例如，財務部門不僅要負責資金運作，更要做好帳期管理，協助業務；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅僅是配送工作，還要懂得訂單規劃，合理安排單品配送、多品配送的利害關系。雖然表面上看，每個部門是相互獨立的，但實際工作中，必須及時溝通，相互協助，相互合作，不可出現推委現象。這樣才有機會由原來中轉運營商（某些流通商僅是廠家的中轉站、異地庫）轉型為營銷運營商。為製造商、下游網點提供專業服務體系，成為市場的管理者和主導者。用綜合能力、系統能量加速資金運轉率，擴大銷售規模，節省運營成本，贏取利潤空間。 二、市場聯盟，增大進攻的砝碼 一個成熟的商業批發市場，為了經濟的長遠性發展，為了避免競爭矛盾的惡化，一般都會設有這種專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發展藍圖，協調內部矛盾，或關鍵時刻處理突發事件。而面對單一品牌代理的代理商，在市場競爭中的競爭優勢，相對來講就比較薄弱一些，這時就要充分利用集體力量，合作一些沒有厲害沖突的夥伴，形成各品牌之間聯盟，面對事情可以規模出現，作為一個整體的團隊處理問題。例如統一談判進場，統一免費的配送貨，統一促銷活動支持，統一人員管理等結合起來互幫互助，共同扶持下游經銷網點，使資源優勢充分聚焦起來，才能產生更大的威懾力，才能彼此更加節省資源。戰爭中總喜歡運用「各個擊破」的戰術，證明著團結的力量，團隊的優勢。 三、」地方軍團」，增強業務效率 我個人認為優秀的業務不僅要具有優秀導購的素質，能現場把產品賣出去，還要能開發市場、培訓別人，管理客戶，所以對於代理商的業務，不僅要充當業務的角色，還要是產品專家，營銷高手，培訓師，財務能手。這種人才哪裡有呢？所以流通商在招聘業務時，為了節省開支，最好當地尋找業務，挖掘、培養一批願意從事業務工作的終端優秀導購，作為終端主管或著業務人員。並且以就近原則選擇區域為其負責范圍，這樣避免為了出差長途跋涉，為客戶的服務就僅僅是看看、問問、動動了，而且出差的頻率也低，造成工作的效率基本上毫無價值。所以代理商千萬不要因為區域劃分的不合理，把業務人員的時間都浪費在車上。只有這樣，業務才能勤出差，為客戶服務，成績是建立在勤奮的基礎上。 四、「傍個大款」，發揮交融優勢 對於偏遠區域，代理商為了節省渠道運營成本，在運作上不妨可以考慮實行「大區域代理，小區域代理」的復合渠道結構。同廠家協議，實行產品廠家統一供價，統一發貨，綜合返利台階模式，讓小區域代理實際回款並軌到大區代理的回款額度內，使雙方代理商都能獲得更大返利空間，刺激銷售的積極性。這樣廠家、大代商、小代理都沒有多少損失，並使小區域代理商自覺遵守游戲規則，協同發展，共同增長，避免反水、竄貨。徹底發揮小區域代理商利用自身在當地的一系列管理優勢、地理優勢、經銷優勢、網路優勢和資源共享等優勢，在銷售通路上建設最核心的分銷網點，做好市場維護工作，終端管理工作等，增加銷售回款。其實這種操作模式，應該最符合廠家的心思，把渠道扁平化，終端精細化工程，做到了點子上，更注重了細節。（這種情況的發生，一般是因為該區域的實際銷售狀況，讓人費事費力，投入和產出不成正比，擁有不如放棄） 五、「夥伴經營」，彼此共存亡 代理商要時刻想著與經銷商的利益維系在一起，與網點共存亡，把自己下游網點當作自己的分支機構，或連鎖分銷網點進行打理、經營。代理商可以試著入股或者加盟的形式來管理你的經銷網點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種夥伴式服務意識，就極可能與經銷網點形成一個利益的共同體，避免代理商與經銷商之間明爭暗鬥，貌合神離,價格交易，唯利是圖，有奶便是娘，互為生意上的擠榨對象。代理商對自己的強勢網點，無論在人力、物力、資源上都要給於最大扶持，哪怕自己利潤僅僅是年終一點返利，也要一如既往，讓規模產生效益。網點活的更好，你才能活的更加出色，利潤點才能更多。所以建立了堅不可摧的夥伴營銷關系，對競爭對手而言，必將是一種成本最昂貴的通路壁壘，對代理商和經銷商雙方的交易成本而言，彼此都會降低。 毫無疑問，代理商為了生存，為了活的更好，改造客戶結構，提高客戶質量，徹底改變當下盛行的交易型營銷的模式，走向以誠信和雙贏為內涵的夥伴營銷。 六、合理分類，組合產品魄力 在4P營銷理論中，為什麼產品是排在首要位置的，因為它的能量太強大了。運用的好，不僅可以防止價格戰、竄貨、維護渠道、管理市場，還可以凝聚網路的向心力、加強終端的影響力，促進客戶的銷售力等。所以在商家所代理的多種產品之間，最重要的就是要考慮產品間的組合。這樣在銷售時，能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產品之間互補力、組合力，調節商品周轉速度、加速資金回籠運轉，或著開發韌性地帶市場，或者和當地終端形成良好關系。代理商的產品組合越周密，越能加強渠道運營能力，豐富渠道資源、把握渠道掌控力，越能產生規模效力，越能節省成本，創造利潤。（至於如何組合，要看代理商在實際運營中適時、適地的操作。） 市場是人做出來的，模式也人創造出來的，願代理商們面對市場變化，綜合自我資源優勢，設計適合自我企業發展方案來挑戰變革，規劃屬於自身發展經營模式。市場的脈搏就是營銷專家、高手也是無法把握的，即使美國的先進模式，也不一定適應中國的營銷環境。所以代理商只要抓住市場的動向，根據自身的能力，根據當時的環境，根據當地的情況把工作做深一點，做細一點，做周密一點，還是有著很大的生存空間的。
Ⅲ 如何成功經營連鎖加盟店，如何規劃
如何規劃？買賣成敗分人！
要干我就建議你進蘇寧！做代理，做銷售！10W以內投資！
進去就行，一個月8000多沒問題！能拖開身！
不過要學會跑「外圍」！必須學會做人（指懂得孝敬公司主管領導）！
豐年過節送送禮，別傻了吧唧的！
1年-2年純利潤回本！
為什麼讓你進蘇寧，因為蘇寧返點最快！國美什麼的扣點嚴重不說！跑外圍機會太小！
返點 指 你賣100元 ，蘇寧返你90元！
扣點 指 你賣100員 ，蘇寧收你10元！
我看你名字象個女的，小姑娘干就干大商場類型的，搞那種專賣店你
投資太大不說，操心死！晚上關門！電費，這費那費你都得類死！
不多說了。這是我這5年來加盟，開店來的經驗！
至於你說的規劃，得看什麼買賣了，對吧，你想干飯店，別人告訴你個買服裝的規劃也根本不投機！
賺錢，我一直相信一句話： 餓死膽兒小的，撐死膽兒大的！
這句話絕對不假！
Ⅳ 代理商的商業模式
代理商的商業模式有以下幾種：
1、製造商→總代理→經銷商→消費者
2、製造商→總代理→一級代理→經銷商→消費者
3、製造商→總代理→一級代理→二級代理→…→經銷商→分經銷商→消費者
代理商代企業打理生意，是廠家給予商家傭金額度的一種經營行為。所代理貨物的所有權屬於廠家，而不是商家。因為商家不是售賣自己的產品，而是代企業轉手賣出去。
代理商賺取企業代理傭金。代理商主要分為總代理、區域與分品牌代理、總代理自己建立的省級分公司等。
(4)代理加盟模式板塊規劃擴展閱讀
代理商不一定是獨立機構；不擁有商品的所有權（代理製造商的產品/服務）；賺取傭金（提成）；經營活動受供貨商指導和限制；供貨權力較大。
代理商的建立，可以分擔廠商的風險，使廠商與代理商共同拉動市場從而降低廠商的經營風險。在代理商的層次上，除設立總代外，代理商還可以根據廠商的渠道模式，下設一級代理或區域代理並同時與終端銷售商合作。
代理商從簡單的分銷轉換成具有管理職能的渠道維護者，除業務管理外，代理商同時具備品牌管理、促銷管理、服務對接、財務管理等各項職能。
代理制和經銷制也能互相滲透，各類銷售渠道的主要區別在於代理商或經銷商層級的增多。廠商對於代理商和經銷商的管理主要側重於價格和貨源的管理，對於人員培訓及廣告等還會提供一些支持。
Ⅳ 如何規劃加盟政策
首先需要了解一些簡單的常識，其次就是實地考察，再者就是售後客服是否能跟上。就拿乾洗加盟舉例：前期你需要了解自己該具備什麼條件投資多少錢，然後就是考察商家的軟體和硬體條件是否過硬。其實就是給加盟商優惠實際就可以
Ⅵ 有誰清楚房地產項目的加盟模式啊求加盟制度和方法
一位房地產公司員工揭開房地產是如何賺錢的：
在下從99年接觸房地產業，一直干到今天，這行讓我歡喜讓我優，讓我賺了很多錢，真的很多很多，但是也讓我很受傷，今天我終於拿到了簽證，過完年我就帶著老婆孩子移民離開這個國家了，有幾句話，還是想說出來。我大學畢業就幹了房地產，在一家業內TOP10的公司，一步步從售樓先生干到今天的地區副總，十年後，終於感覺到累了，也看透了，以前是不能說，今天終於可以說了。
你們以為一定要財大氣粗才能做開發商你們錯了，開發商大部分一開始都是空手套白狼，關系比資金重要的多，地才是一切的根本，只要跟政府關系夠硬，拿到了地，那銀行都巴巴的跑來，乖乖的給你貸款。
你以為開發商都是自掏腰包你們又錯了，土地轉讓金都是貸款的，修樓蓋房都是承建商墊資的，開發商沒掏幾個錢!
你覺得蓋好房子，開發商該賣房了吧，這次還是錯了，開發商在開盤之前，會搞個內部認購，至少一半以上的房子都給內部認購掉，這個很多人知道了，其實就是找人向銀行貸款買房，這哦其實就是自己賣給自己，但也是變相把樓盤以市價賣給銀行，說白了就是產權變換一下，這銀行的錢就全進到開發商的腰包了，真正想買房的老百姓，第一次幾乎沒有能買到心儀的房子，基本都是「賣掉了」，然後過兩天告訴你說有人退房，其實這都是把內部認購的房子轉移到老百姓手裡，鈔票再一次進入開發商的腰包。
你覺得開發商拿到錢了，就該去還銀行貸款了吧，這次還是錯了，開發商怎麼會那麼傻，進了口袋的錢還掏出來開發商會用這些款子再去拿地，只要拿到土地，隨便哪個銀行都乖乖的撅著屁股上門來。
如果你們問銀行就這么傻我要告訴你，銀行就是這么傻，開發商向銀行貸款拿地，是用土地做抵押的，現在房子都蓋好賣掉了，開發商就算還不了拿地的貸款，銀行對這筆爛帳也沒辦法，只能去找政府，政府就把這塊地再次出讓，拆遷，補銀行爛帳。所以你們沒見嗎，但凡成熟的開發商，都是擁有好幾個相對獨立的經濟實體，錢就這么轉來轉去。心情好就還貸款給銀行，心情不好就再說了。
你們如果覺得政府是真心希望控制房價的，你們怎麼老是錯呢，真心覺得房價過高的，只是中央政府而已。但是中央政府手裡沒一寸土地，土地全是地方政府的。你們知道地方政府征地多少錢一畝嗎幾萬塊而已，可賣給開發商多少錢嗎幾百萬一畝哦!對於地方政府來說，土地就是GDP，土地就是政績，土地就是繁榮昌盛。你說地方政府會聽中央的嗎
中央的話地方可以不聽，那中央也不是吃軟飯的，於是新政策出台了，土地轉讓從以前的出讓制度變成今天的競拍制度。而且中央一揮手，央企老大哥們出馬了，老大哥們揮舞著鈔票出現在一個個土地競拍會現場，大家驚呼，中央要控制土地了。
你們覺得央企出馬了，房價有望回落了。怎麼每次都錯呢!現在要拿地不光靠關系了，只能是競拍，這樣很多小開發商是不行了，但是土地就基本都集中到幾個大開發商手裡，變相土地兼並啊。央企老大哥是不差錢，但民企拿不到地，還不能抬抬價競拍的時候多舉舉牌子，那價格就是幾千萬幾千萬的往上竄。央企再牛，我讓你拿地的價格跟市場房價靠攏，我讓你控制房價，你控制啊!地價就這么高，你老大哥不拿，我民企拿，前面說過了，甭管什麼價格，只要土地在手，不怕鈔票沒有!
老大哥們拿了地，那怎麼辦，只能蓋房子賣掉，賣什麼價不可能低於低價吧。再說老大哥的錢哪兒來的，國家給的。國家的錢哪兒來的，從老百姓手裡收的。是的，事實就是這么殘酷，國家從老百姓手裡收錢買昂貴的土地蓋成房子再以更貴的價格賣給老百姓。
這就是房地產界的循環，政府，土地，銀行，一次次的循環，生生不息，於是房價也就滾雪球一般。
其實，真正想抑制房價，辦法很簡單，只要全民堅持兩年不買房，不要多，只要兩年，那樣會倒掉一批開發商跟槍斃一批銀行行長雙規一批市長，代價是大了點，但是換來的是啥大家心裡清楚。
我幹了10年房地產，真的看透了，天天跟肥頭大耳的政府官員吃飯喝酒，跟腸肥腦滿的行長唱歌跳舞，真的累了
Ⅶ 加盟店模式和直營店模式,各有什麼優點和缺點
一、加盟店
1、加盟店模式：
加盟店是企業組織將其服務標章授權給加盟店主，讓加盟店主可以用加盟總部的形象、品牌、聲譽等在商業消費市場上招攬消費者。
2、加盟店優點：
各加盟店的靈活性、主動性和自主性較強。市場比較穩定，有自主品牌，總部的廣告宣傳力度較大。比較容易管理，進貨、裝修等比較統一。
3、加盟店缺點：
各加盟店容易各自為陣，缺乏團隊合作精神，不便於統一管理、統一運營。
二、直營店
1、直營店模式
直營店是指由總公司直接經營的連鎖店，即由公司總部直接經營、投資、管理各個零售門店的經營形態。
2、直營店優點：
可以統一調動資金，統一經營戰 略，統一開發和運用整體性事業；在人才培養使用、新技術產品開發推廣、信息和管理現代化等方面，易於發揮整體優勢。
3、直營店缺點：
各成員店自主權小， 積極性、創造性和主動性受到限制。