A. 中興通訊這個企業怎麼樣
中興通訊是中國最大的通信設備製造業上市公司之一。1985年公司成立。1997年，中興通訊A股在深圳證券交易所上市。中興通訊是中國通信設備製造業的開拓者、中國綜合性的電信設備及服務提供商，擁有無線產品、網路產品、終端產品(手機)三大產品系列，在向全球用戶提供多種通信網綜合解決方案的同時，還可以提供專業化、全天候、全方位的優質服務,並逐步涉足國際電信運營業務，中興通訊CDMA、交換、接入、光傳輸、GSM、視訊等多元化產品已進入全球50多個國家和地區市場。
中興通訊：巨人狂奔後勁堪憂
http://finance.sina.com.cn 2005年11月17日 13:24 人民網-國際金融報
在最近短短一二十天之中，中興通訊在海外市場上取得了一系列輝煌的戰果，也獲得了一系列的「第一」。最近兩年，公司每年的凈利潤增長均超過40%，銷售收入增長達40%～60%，成為全球增長速度最快的通信解決方案提供商。但其快速擴張的背後所藏的隱憂亦日益顯露，應引起廣大投資者的密切關注。
海外布局成雛形中興通訊延續了其在國內市場的一貫做法，在進軍國際市場時，選擇了國際通訊廠商壟斷程度相對較弱的第三世界國家作為海外擴張的突破口。自1998年獲得巴基斯坦全國有線通信網建設項目以來，中興通訊已成功進入印度、印尼、巴基斯坦、奈及利亞和埃及等眾多發展中國家，地理位置分布於亞洲、非洲和歐洲等各大地區。印度、巴西、印尼、俄羅斯等人口眾多、市場潛力較大的國家是公司海外擴張的「重點戰略國家」，並已成為其國際市場持續增長的重要支撐。
除了進入發展中國家，中興通訊也在努力進入發達國家市場。2005年9月，公司與國際電信業務提供商CORISATAMERICAINC簽訂商用合同，為其建設NGN網路，該網路初期將覆蓋美國大部分地區，主要向用戶提供VOIP、高速互聯網等業務。同年5月，和愛立信共同宣布簽署戰略合作協議，聯手為中國提供基於TD-SCDMA的3G解決方案。根據協議，公司和愛立信將在TD-SCDMA領域展開密切的技術合作。目前，中興通訊相繼與包括英特爾、葡萄牙電信、阿爾卡特、法國電信、愛立信在內的等眾多歐美IT、電信巨頭建立了戰略合作關系。
目前，中興通訊海外布局已基本形成雛形。2005年，成立了14個海外片區，來加大對於100個重點目標市場國家的管理，把其國際市場管理平台由國內移到了國外。據了解，中興通訊已加強了對於歐美發達市場的市場覆蓋，已經在歐洲大陸成立了15個具備本地化營銷咨詢、技術支持和服務保障能力的代表處，實現了對英國、法國、德國等西歐市場的完全覆蓋。
快速擴張顯隱憂2005年，中興通訊海外擴張迅速，然而其海外擴張帶來的經營風險也正在不斷地加深。今年7月，有媒體披露中興通訊與發展中國家簽訂的合同中有近100億的合同沒有執行，而其中70%以上是發生在去年。對此，其解釋為「由於電信項目有一個執行的過程所以項目有時會是跨年度執行，設備的發貨也是分年度的執行的，所以訂單的合同金額和當期立即體現出來的銷售收入確實存在較大的差異。外界猜測，中興通訊員工為了應對公司考核而簽的虛假合同問題，恐怕也不全是空穴來風。
中興快速海外擴張帶來的可能不僅僅是合同執行問題。發展中國家市場是其海外戰略市場，但經營風險是個不可忽視的問題。
現金壓力較大天相投資顧問有限公司分析師段振軍認為，中興通訊在發展中國家投資的風險還是比較大的，因為發展中國家的經濟實力有限，各方面條件還不成熟，所以可能會需要很長時間才能收回資金，這對中興通訊的資金產生巨大影響。段振軍指出，中興通訊今年現金流就負很多。
中興通訊2005年第三季度報表也顯示出了其發展隱憂。該報表顯示，第三季度實現主營業務收入47.28億元，同比增長3.7%；凈利潤1.55億元，同比下滑27.34%，每股凈收益率由2003年的14.64%/股連續二年下降至今年第三季度的8.63%/股。研發費用的支出已經從原來的10%縮減到8%。如此海外擴張是否意味著公司的利潤率在不斷下降？是否意味著公司的經營存在巨大風險？
興業證券分析師王金沿表示，而如果研發支出不作調整的話，中興通訊第三季度實際凈利潤下降幅度則達到了70%。申銀萬國分析也表示，中興通訊調整研發費用的支出，顯然是現金壓力比較大、控制費用的手段。中興是靠科研的強大和不斷技術創新立足市場，現在降低科研經費比率，恐怕會對技術創新能力會產生較大影響，從而限制其發展後勁。
東方證券分析師陳剛認為，中興通訊是目前中國企業中在自主知識產權和技術創新方面做得較好的企業，但由於中興通訊是靠廉價的戰略才搶佔了許多發展中國家市場，所以中興通訊的利潤率不會很高。陳剛進一步指出，中興通訊的凈資產收益率這幾年的不斷下降，主要是由於它的資產規模快速擴大所造成的，這也是許多企業大規模擴張後所必然產生的現象。
段振軍則認為，中興通訊第三季度的凈利潤下滑與其2004年12月香港上市有關。段振軍表示，由於中興通訊還比較年輕，與老牌資本主義大牌公司相比經驗還明顯不足，所以，今後，中興通訊一定會出現一些問題。
B. 怎樣加盟中興視通虛擬運營商
依託於中興通訊公司雄厚的資本和強大的技術實力，在近一年的時間里，中興視通投入巨資打造"Cool Cloud"融合通信使能平台，平台將逐步實現與國內外主流運營商資源系統的對接，實現全球范圍內數據流量的交易和分發，還可提供包括會議電話、視頻會議、Wi-Fi流量、即時融合通信、即時在線翻譯在內的通信服務；平台同時具備提供差異化的智能管道服務能力，可為用戶實現QoS保障、CDN加速等智能化的流量及語音服務。中興視通將圍繞客戶的需求和體驗持續創新，致力於提供暢游全球的移動互聯網融合通信服務。
C. 中興是哪個國家的品牌
中興是是中國的品牌。
中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商，中國最大的通信設備上市公司。主要產品包括：2G/3G/4G/5G無線基站與核心網、IMS、固網接入與承載、光網路、晶元、高端路由器、智能交換機、政企網、大數據、雲計算、數據中心、手機及家庭終端等。
1985年中興通訊前身深圳市中興半導體有限公司成立。1986年深圳研究所成立，中興通訊開始自主研發。
(3)中興通訊產品代理加盟擴展閱讀：
中興相關的品牌標志：
標志表達了ZTE的穩健、創新、務實、誠信的企業風格。標識圖案由中英文兩部分組成，「ZTE」是「Zhongxing Telecom Equipment」的縮寫，與「中興」漢字組成一個不可分割的標識整體。
「中興」二字在標識中可作為圖案看待，標識中的藍色稱為「中興藍」，其色值有嚴格規定，使用時請注意，標識色值：C100、M70和K100（對應顯示屏顏色為R0、G78、B162和R0、G0、B0）。
D. 中興交換機在成都有多少代理商
請查看官方網站。
西南區
地址：成都市天府大道中段800號中興通訊大廈A座2樓
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電話：028-85177151
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電話：028-85342963
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E. 誰有中國的CISCO中興華為HSC的網路設備金銀牌代理商名單急需~謝謝
華為軟體技術有限公司，地址：南京市虎踞路49號聚德大廈7樓7D 中興通訊股份當然可以的！ 你就用在互聯介面上是沒問題的，但是記住一定要有公網IP互聯
F. 中興官網是多少
中興官網：http://www.zte.com.cn/
G. 中興通訊股份有限公司的發展歷程能否詳細介紹一下
中興通訊：順勢者昌
華為以強勢「狼性」文化著稱，軍人總裁任正非的講話被廣泛傳播，與其不同，中興形象一向「中庸」，更鮮有公司高層全面的著述。
中興通訊於1985 年誕生於深圳時是一個來料加工廠，與成千上萬中國企業都曾經在某一個階段經歷過類似的歷程，但是到今天成長為世界一流企業的卻為鮮見。改革開放30 年中國經濟崛起大勢中，中興順勢成長。如何順勢?如何有所為?是眾多中國企業參照的樣本。
「第一桶金」之後的關鍵選擇
1985年的深圳，是一個剛剛被劃為特區不久的漁村，當時中興創始人侯為貴年已不惑，他作為國有企業航天691廠的技術員派駐深圳與一家香港公司建設來料加工廠，從事電子琴、電子表等加工貿易。而這個691 廠則是由文革期間的一個中專學校轉型而來，侯為貴此前在校任教師。
當時來料加工行業競爭並不十分激烈，作為最早從事來料加工的企業之一，又享受到了深圳特區所提供的「改革紅利」，當時的「中興加工廠」很快就積累了不少利潤。挖到「第一桶金」，這些利潤怎麼用?是擴大再生產，還是尋求新的市場?選擇什麼市場?
這也是很多中小企業在完成初期順利成長之後所面臨的問題。中興發展過程中的第一個轉折點，無疑也來自於「第一桶金」
之後的選擇。
與今天多數企業拚命尋求所謂「藍海」、需要去尋求市場機會不同，那時候國內各種市場均嚴重供不應求，處處都是「藍海」，戰略選擇的難點在於哪個是「長期的藍海」，過多的選擇同樣是一種陷阱。有的企業選擇了繼續擴大再生產來料加工業務，有的企業選擇了轉型做家電鞋帽貿易，有的企業選擇了代理國外電信產品，不一而足。
中興當時選擇了以自主研發方式進入「電信設備行業」，長期堅持自主研發，把10% 以上的收入投入到研發，並很快放棄代工業務。侯為貴在後來多次談到為什麼投入電信行業，總結起來有三點：
第一，電信行業是一個全球化巨大市場，當年全球電信市場也有上千億美金，今天的全球電信市場超過3000億美金，其中主設備市場就超過1500億美金，當時國內需求潛力也足夠大。
第二，這個行業有一定的技術壁壘，沒有壁壘的行業不可能有競爭優勢。技術員出身的侯為貴在文革前就接觸了與電信相關的IC 技術，文革期間也在堅持學習相關技術知識，並在文革後的1981 年就有幸去美國去參觀幾家計算機和IC企業，並從事了相關技術引進工作，意識到自主研發的長期潛力。
第三，做IC 出身的中興並沒有選擇IC 很重要的原因在於IC 投入很大、需要的基礎研究過多，當時無論資金還是技術上中興都沒有能力選擇這條道路，而選擇了與之相關度很大的電信設備領域。當時中興希望建造半導體生產線，侯為貴回憶，「起碼也得是幾千萬美金，你才能搞一條線，還不是最好的線，沒有這么多的資金，所以沒法做這個東西。」
1986 年，中興就把積累的利潤主要投入到電話程式控制交換機上，從技術含量較低的農村電話市場入手，以「農村包圍城市」的策略，逐步進入城市電話交換機市場，並在10 余年後成為國內電話程式控制交換機市場上占據主導力量的中國軍團——「巨大金中華、烽火普天下」之一。而在當時，從事來料加工的企業不可勝數，從事國外程式控制交換機代理而沒有自主研發的企業有數百家，今天基本已經銷聲匿跡了。
一個中小企業挖到「第一桶金」之後，到底是繼續從事原有行業，還是轉向新的領域，甚至多元化而成為「大企業」，選擇何種路徑?從中興選擇的道路上，中小企業也至少可獲得兩大啟示。
首先，一個中小企業如果希望成長為具有全球競爭力的大型企業，當它成長到一定規模的時候，一定要從「小池塘里的大魚」到「做大池塘里的小魚」，然後才能成為「大海里的大魚」，從利基市場入手本身是出於生存需要，但是何時離開利基市場、向更大的「池塘」進軍則必須制定清晰的戰略，是生死抉擇。
其次，一定要正確選擇、並不斷構建自身具備「比較優勢」的核心競爭力，而且「要盡力而為，也要量力而行」。中興、華為這樣的企業選擇了自主研發，是因為電信行業是技術密集型行業，也因為創始人本身對技術的熟稔——任正非本人在退伍前也是電信技術專家。當然，企業未必就一定選擇自主研發作為突破口。
換「發動機」而非換擋
企業戰略大師波特認為，戰略的核心是比較優勢選擇。一個中小企業成長為大型企業的過程中，會面臨若干次、無數種選擇。如果說選擇「大池塘」、選擇「比較優勢」是方向性選擇的話，那麼，為企業不斷打造一個好的運作機制，則是更持續、更復雜的系統性選擇。
把一個大企業的運作看作一台緊密的機器的話，那麼企業的「機制變革」相當於為機器換發動機和控制中樞，而不是簡單的「換擋」。中興的童年時代，有哪些機制性改革，促進了企業的升級呢?
改革開放30 年的歷程中，除非是壟斷國企，不解決體制問題，幾乎沒有企業能成長為具備國際競爭力的企業。
依託國內市場的大量需求， 從1987 年開始，中興在農話市場上一直發展的順風順水，每年以100% 的速度增長。但是到了90 年代初企業創始人團隊的利益和投資方的利益、團隊內部利益也日益難以調和，港方合資人退出。同時，在當時的情況下，很多市場化的企業員工月收入上千、甚至數千元，而很多國企和事業單位的工資僅有二百元，而且管理機制陳舊僵硬，在這
種剪刀差的競爭中缺少競爭力，很多員工也面臨著競爭對手的挖角、特別是依然在國內處於優勢地位的海外競爭對手的挖獵。多種因素之下，中興技術團隊險些全部出走，另起爐灶。
鄧小平南巡講話「膽子更大一點」的指示、1993 年《公司法》頒布，中興順勢解決了機制問題。1993 年後，創始人團隊、國有出資人創造性地以「國有民營」方式將企業改造為中國最早一批技術入股的股份制企業。
這一改造並無先例，導致中興內部震動前後歷經2年有餘，但是，畢竟這一機制的變革讓企業宏觀的責、權、利機制理順，也吸引了大量的精英學子加盟，讓企業能夠吸引更多的技術人才，為後來的騰飛奠定了基礎——現任總裁殷一民、高級副總裁趙先明、高級副總裁陳傑分別來自高校電信專業教師和海外競爭對手。這讓中興獲得一台「市場化機制發動機」。
而當年技術並不落後的巨龍、金鵬等傳統國有電信設備企業，在90 年代後期在市場、新技術研
發上就開始落後，不能不說企業機制是主要掣肘因素之一。
今天的企業宏觀機制已經不再是障礙，已經不再需要像中興創造「國有民營」、華為創造「虛擬受限股」一樣煞費腦筋了，但是企業競爭也更激烈，微觀機制的改進任務也更為迫切和重要。
以公司制改革為基礎，中興在1995 年後進一步加強了公司的管理機制和透明性，並於1997 年實現了A 股上市。機制的變革和資本市場的結合打造了「資金發動機」，上市募資促進中興的研發從程式控制交換機領域轉向GSM、CDMA、光通訊等前沿領域，中興未來10年的發展都離不開這樣的發動機，2004 年進一步在香港H股上市時公司銷售額已經達到200億。
無論是何種所有制企業都能成功，關鍵是企業宏觀的責、權、利要明晰對等，企業微觀管理機制要不斷優化改進，富有動力。
中興內部組織結構被稱為「三年一大變，一年一小變」，體現了公司必須適應市場和組織膨脹而改變的客觀需求，其中存在很多無效改革，但更多微觀機制的改革成為其內在發展的動力。中興從2005 年後幾乎每年要新招聘1 萬人，而市場從中國擴展到全球100 多個國家，能夠是進行大規模變革而不出現重大混亂的前提在於，企業在微觀基礎上，比如ERP 系統、企業大學等方面具有較好的基礎。中興在微觀機制上的變革是持續的。
成千上萬中小企業，哪些可以成為行業的翹楚?在體制和機制上，越早注入規范化基因，就越容易成功。
企業自身發展也需「與時俱進」，與時俱進的核心在於如何建立可以穿越經濟周期的「比較優勢」。
上世紀80 年代，中興的主要優勢在於以「較差的技術+別人不屑於提供的服務+ 很便宜的價格」進軍外企難以滲透、技術含量低的農村低端固話市場;1990 年代中興的核心優勢是「較好的成熟技術+ 很便宜的價格+ 本土化人海服務」，藉此佔領國內城市程式控制交換機等中端市場;2000 年代初期，中興從程式控制電話擴展到GSM/CDMA、光通信等傳統的「高端領域」，這些領域它們具備了「不錯的技術水準+ 顯著便宜的價格」，中興先行進軍第三世界市場、復制了中國市場的成功; 2008年，在由全球領先的財經雜志《巴菲特雜志》、《世界經濟學人周刊》和世界權威的企業競爭力研究機構--世界企業競爭力實驗室聯合舉辦的2008年「中國最受尊敬上市公司大獎」評選活動中，中興通訊股份有限公司在憑借良好的市場效益和投資收益榮獲中國最受尊敬25家上市公司這一榮譽稱號。而2008 年之後，面對3G 市場，中興在技術上已經日益接近了全球一流企業的地位。
H. 上海有沒有中興通訊的代理商，銷售那些網路交換機，電話交換機，視頻會議
http://www.fengchao.sh.cn/
這家就是中興通訊的代理。你可以看看
I. 中興通訊這個公司是一個怎麼樣的公司呢
現在國內很難再看到中興手機，我國作為全球最大的手機市場，中興卻在本土卻籍籍無名，各種媒體宣傳打榜中興手機常常缺失。我們經常見到的國產手機多是華為、小米、OPPO等等，平常連中興的廣告也很少。雖然中興手機現在做得並不差，為何在國內的確賣不動，這就要從最開始來說起了。中心曾經的輝煌歷史也是很賺眼球的，CDMA和小靈通盛行的那年，中興出貨銷售量可是兩年連續位居全球第一，四大設備供應商之一。硬體和質量在當時都是前無所有的。隨著智能手機終端的興起，中興並沒有跟著潮流前進，導致衰沒。據公開資料顯示：中興通訊手機事業部心成立於1998年。
國內運營商正在發展3G，移動、電信、聯通為了搶占市場，搞了很多廉價定製機發展用戶。中興手機那時候跟運營商合作緊密，推出大量的廉價機。但這些廉價手機質量太差，用戶怨聲載道。他們將中興手機與質量差劃等號，以至於今天國內很多消費者都不敢買中興手機。不僅僅是中興，聯想、酷派等也是如此，大量推廉價定製機，搞壞了品牌形象。