『壹』 濰坊百貨大樓百大超市的加盟政策是什麼
濰坊百貨大樓百大超市連鎖加盟方案
一、連鎖加盟簡介
百大超市隸屬於濰坊百貨大樓股份有限公司，目前已在市區開設了多家分店，實行統一管理、統一配送、統一促銷、統一形象、統一售後服務。公司充分發揮經營管理的綜合優勢，將「重加盟」作為公司「四重」方針的「重中之重」，提出了「低投入、低風險、高效率、高產出」的兩低兩高原則。依託「濰坊百貨大樓」和「百大」的品牌效應，大力推進加盟連鎖，大膽探索超市連鎖業低成本擴張的可持續發展之路，精心構築連鎖經營體系，取得了良好的經濟效益。
二、連鎖加盟的優勢
1、品牌優勢：
品牌是現代競爭的根本所在。濰坊百貨大樓股份有限公司創建於1955年，現已下設百貨大樓、百大萬家福超市、百大汽車園、百大綠洲生態園、百大配送中心、百大連鎖超市等六大經營業態、多家分公司，是濰坊市四大骨幹流通企業之一，全國「萬村千鄉市場工程」承辦企業之一。公司榮獲「全國誠信單位」、「省級消費者滿意單位」、「十佳名優服務單位」、「濰坊市明星服務企業」等多項榮譽稱號。50多年來，公司以其光輝的歷史在廣大顧客心目中樹立了「質量可靠、價格實惠」的光輝形象，「濰坊百貨大樓」的品牌價值已經遠遠超過了它的物質資產，「買東西要放心就到百貨大樓」已成為眾多消費者潛意識的一種思維。試想想，在周邊有幾家商店賣同樣的東西的情況下，有一家店掛著百貨大樓超市的牌子，顧客還能選擇哪家店呢？這就是百貨大樓品牌的優勢，只此一項就在競爭中占據了極有利的地位。
2、管理優勢：
公司始終堅持「科學，規范，嚴格，親情化」的管理原則，制定了多套內部規章制度，內部控制制度日趨完善。完善的管理和業務經營流程不但避免了個人開店的一些常犯的錯誤和不必要的損失及彎路，而且給顧客以正規、整齊、放心有保障的感覺，為超市的持續快速發展打下了良好的基礎。
3、成本優勢：
公司採用現代最先進的物流管理模式，集中所有門店的需求量由總部進行大量采購，用「量大」來降低采購成本，徹底改變單個門店采購成本過高的弊端。
4、服務優勢：
公司採用統一服務模式，以公司的品牌信譽為各分店提供售後擔保，解決了顧客最擔心的售後服務問題，從根本上完成了由單體店到連鎖店的升華。
三、濰坊百貨大樓百大超市為加盟商提供以下服務項目
1.提供『濰坊百貨大樓 百大超市』商號、招牌；
2.提供加盟方從業人員的各類培訓（理貨員、收銀員、店助理、店長）；
3.提供開業前、開業中以及開業後的各類籌備、指導等服務工作（門店裝潢、設備購置、賣場布置、商品陳列、員工培訓等）以及合同規定的物品供應；
4.提供合同規定商品的配供和商品促銷，享有與直營店同樣的進貨價和促銷權利；
5.提供標准化操作規范、管理技術規范以及成熟的經營管理模式；
6.派遣專職督導人員負責門店的運營指導及協調溝通工作。
四、連鎖加盟主體資格
1.具有法人資格的企業或個人獨資企業；取得個體工商戶資格的個體經營者。
2.營業面積100平米以上（不包括辦公室和倉庫）；
五、加盟商須知
1.加盟者對投資開店存在的風險有較清醒的認識；
2.加盟者必須家庭和睦、誠實勞動、合法經營，無不良行為。
3.所有加盟店的設計、外部裝修、店面布局、設備、商品陳列等由總部統一提供設計圖紙或品牌型號，由加盟方出資自行裝修購置；
六、加盟政策
1、加盟費
300平方以下加盟費五年5000元；
300-1000平方加盟費五年10000元；
1000-2000平方加盟費五年20000元；
2000平方以上加盟費每年50000元
2、保證金
保證金按平方與加盟費一樣
3、軟體使用費
每台收款機軟體使用費1200元
4、管理費：銷售額的1%，按月收取
5、配送：包裝類食品、洗化由總部統一配送，配送價格為配送中心進價，店面150個平方以上的不收取配送費，150平方以下按配送金額的2%收取配送費；文體、百貨、生鮮、散裝食品、低溫食品、奶製品、及其他保質期低於三個月的食品由門店自采。各店售價根據當地情況自定。
七、加盟流程
八、聯系方式：
地址：山東省濰坊市勝利西街229#
濰坊百貨大樓五樓網點拓展部
電話：0536-8186675
傳真：0536-8326453
網址： http://www.wfbhdl.com
『貳』 濰坊超市連鎖,加盟哪個比較好
濰坊超市,總體來說有兩類,一類是正規連鎖,一類是非正規連鎖。正規連鎖是指統一軟體聯網、統一采購配貨、統一售後服務三大塊。目前濰坊市面上真正的正規連鎖有兩家，一是中百超市/中百便利連鎖；二是濰坊百貨大樓百大超市連鎖。非正規超市連鎖是指沒有軟體聯網，沒有統一配貨，沒有統一售後服務，只是掛了個相同的店招的連鎖。現在濰坊市面上較常見的非正規加盟連鎖有壽光的全福元、寒亭的鑫盛達、安丘的家樂園、昌樂的世紀美聯、昌邑的佳家福、高密的金孚隆、濰坊市區的佳宜超市、佳佰超市等。
下面是上述超市對150左右大小的超市加盟的基本情況：
1、中百超市：最正規、最嚴格，加盟費10000元/5年，商品統一配送，配送商品佔一天銷售額的70%左右，進價和售價由總部統一制定，總部保證12%的毛利進銷差價，市區按銷售額提取2%管理費，鄉鎮3%管理費。優點是管理較正規，加盟商不需要操很多心，重大節假日統一促銷活動，統一售後服務，缺點是管理太嚴格，經常出現罰款，售價由總部控制導致價格較高，商品競爭力受影響，所有商品全部配送讓門店失去了當地適銷品種和更高的毛利率。
2、濰坊百貨大樓 百大超市：近幾年才開始發展，打了濰坊百貨大樓這塊老字型大小，在郊區及鄉鎮較有影響力。管理比較正規，較人性化，這可能是由於發展初期決定的吧。加盟費5000元/5年，包裝類的食品和洗化由總部統一配送，低溫食品、散裝食品、生鮮、熟食、文體百貨、針織服裝由各加盟店在經過總部審核通過的供應商那裡自行采購，配送商品佔一天銷售額的25%左右。售價由各加盟店根據當地情況自行制定，綜合毛利率在20%左右。配送商品按配送額的2%收取配送費，配送價格為總部進價。按1%的銷售額收取管理費，每月結算。優點是在商品配送上只是重點統一配送了對人體安全性要求較高的並且容易配送的包裝類食品和洗化，把其它品類的進貨權放到了各個加盟店，讓加盟店有了更高的自主性和毛利率，管理較正規，促銷活動半個月至一個月一次，統一售後服務。缺點是近幾年才發展，知名度不如中百超市。
3、非正規超市連鎖：基本上只是掛了個統一的牌子，開業幫忙培訓、布局陳列、招商，但培訓水平、陳列水平及招商號召力都不如正規的中百超市和濰坊百貨大樓百大超市。費用方面，鑫盛達10000元/5年，每月完成一定金額的進貨；佳宜超市15000元；世紀美聯5000元，人員培訓幫忙開業再加7000元等諸如此類的一次性費用。優點是比個人自已開店要正規一些，全部由自已進貨，較主動；缺點是沒有統一采購配貨，商品質量和價格都不能得到保證，沒有統一促銷活動，後續的支持服務很少，很難藉助開拓市場。
太累了，其它的請讓別人再補充吧，總之我覺得要加盟就選個正規的較省心，只掛個牌子基本沒什麼用處。
『叄』 現在國內做生鮮新零售做的比較好的企業有哪些
現在國內做生鮮新零售做的比較好的企業以及淺析五類生鮮新零售的商業模式：
隨著消費者生活水平的提高，解決「最後一公里」的購物問題將是零售企業和資本市場搶占的重要陣地。如何在這一陣地中搶佔先機則是企業的當務之急。
生鮮行業是一個4萬億的市場。民以食為天，其中水果蔬菜的每周購買頻率達到4.8次，購買頻率極高。生鮮賽道是投資人公認電商最後的機會！
生鮮市場，有傳統B2C自營模式、平台模式，其中以京東、阿里、拼多多為代表。還有社群模式，門店新零售模式、前置倉模式、以芙蓉興盛、盒馬鮮生、每日優鮮為代表。2018年最熱門的模式是盒馬鮮生為代表的新零售，而在2019年最熱門的模式是前置倉模式。
盒馬鮮生CEO侯毅說：「2019年是『新零售的填坑之戰』，而對於相對成熟的生鮮電商前置倉模式來說則是關鍵一役。」
一：五類典型商業模式
二：盒馬模式淺析
盒馬在2019年進行了非常深刻的內部復盤反思，反思的核心在於盒馬復合業態大店的商業模式如何在一線城市居住密集區域以外的城市進行規模化拓展，同時推出了為二三線城市社區定製的盒馬菜市等新業態。本文暫且僅分析盒馬復合業態大店的商業模式，未來實際調研盒馬菜市的模式後再做討論。
盒馬復合業態大店的模式簡單概括為：倉店一體+零售餐飲復合業態+送貨上門
盒馬模式的戰略重心在兩個點：增加單店收入規模+打通供應鏈全鏈路
增加單店收入規模：
在生鮮零售門店引入餐飲服務，初期又通過大海鮮品類作為引流利器，相比較單一模式的生鮮零售門店來說，在流量、轉化率、客單價的角度均有大幅提升。另外通過APP+3km送貨上門，增加不到店場景的收入。盒馬模式中的這兩個差異化利器可見均是為增加單店收入規模進行的頂層設計。
打通供應鏈全鏈路：
供應鏈毫無疑問是生鮮零售最核心的部分，盒馬依託阿里強大的資源優勢，控股或投資了諸多源頭生鮮供應鏈企業，建立產地/工廠直發門店的供應鏈體系，以此保證商品的質量和價格優勢，並獲得更大的毛利空間。
盒馬模式潛在的問題：除供應鏈優勢外，未能在成本端形成有效的競爭優勢
盒馬模式中，核心商圈選址+幾千平米大店+高額裝修投入，已經造成了盒馬高昂的固定成本投入；
同城物流送貨上門的配送成本更是剛性成本，無法隨著訂單規模的增加而降低，甚至存在規模越大單均履約成本反而增加的可能性。因為揀貨成本、配送成本、人員管理成本無法隨規模增加而降低，反而可能因訂單規模過大超負荷導致成本不降反升；
生鮮類損耗無法降低。盒馬模式設計的初衷，有想通過引入餐飲業態來降低門店生鮮損耗的目的，但從商業邏輯來講這根本無法實現。生鮮零售和餐飲這兩個業態本身都是會產生損耗的商業模式，根本原因在於這兩個業態的需求都無法准確預測，且在履約過程中都存在各種會產生損耗的不確定性，二者疊加絕不會產生損耗降低的效果，反而會相互牽制導致比起單一的生鮮零售或餐飲來說更大的損耗。
上述分析可見，盒馬模式的重心在於收入規模的增加和供應鏈優勢的建立，而在履約成本和損耗上沒有有效的控制。盒馬模式能否跑通的關鍵在於單店收入規模的增加能否覆蓋成本的上升。
三、每日優鮮模式淺析
每日優鮮是前置倉模式的鼻祖，而2018年被稱為前置倉模式的爆發之年。每日優鮮之所以有了幾年的先發優勢，但在狂奔幾年之後依然無法形成非常有效的競爭優勢格局，和前置倉模式本身的優劣勢不無關系。
每日優鮮的模式簡單概括為：社區前置倉+送貨上門
前置倉模式的戰略重點在於：低成本快速復制形成規模效應+滿足一部分用戶送貨上門的需求
低成本快速復制形成規模效應：
相比較社區零售門店來說，前置倉在選址、裝修、運營上的前期投入和管理成本要低得多，前置倉模式選擇放棄了線下的到店流量，低成本快速鋪開形成規模效應，在前期有很明顯的速度優勢；
滿足一部分用戶送貨上門的需求：
尤其對於一線和新一線用戶來說，送貨上門的需求在特定時間段是非常強烈的，尤其在形成消費習慣之後，搭配較好的商品和較優的價格，會有一部分用戶被教育形成高度消費粘性；
每日優鮮模式的潛在問題：流量成本、履約成本、損耗、客單價和毛利
因為選擇性放棄了線下流量，每日優鮮在獲客和轉化上面臨較大的問題，並且隨著單個社區運營時間越長拉新成本的問題越顯著；
和盒馬模式類似，前置倉模式的履約成本也是剛性成本，無法雖訂單規模的擴大而有效降低；
損耗：
前置倉的模式同樣無法有效規避生鮮零售最大的損耗率高的問題，大數據演算法銷量預測更多是用於PR的噱頭，實際預測的准確率並不會非常理想，不過優化得當可能可以做到優於人工拍腦袋定采購量；
客單價和毛利：
每日優鮮PR說在北京已經可以做到運營打平甚至盈利，但在北京以外的其他城市能否做到筆者持懷疑態度。主要原因在於生鮮類商品的客單價和毛利率，疊加前置倉模式在成本側並無明顯優勢的情況下，如果沒有資本輸血是否能規模化盈利，需要時間檢驗。
四、誼品生鮮模式淺析
誼品生鮮的商品模式是讓筆者眼前一亮的，根源在於誼品生鮮是從傳統零售的視角出發，利用合夥人制整合渠道資源形成利益共同體，買斷源頭產地的全部產能，通過批零混合的方式多渠道銷售商品，從而大幅降低供應鏈成本。並在做好傳統門店生鮮零售的基礎上，疊加了線上部分增加收入規模，再依靠門店合夥人模式將其發揚光大。明顯能看得出是傳統零售人在做的商業模式創新，而非互聯網人揚言顛覆線下零售。
誼品生鮮模式簡單概括：社區門店+送貨上門+渠道合夥人+門店合夥人
誼品生鮮模式的戰略重點在於：做好傳統社區門店，利用渠道合夥人模式優化供應鏈，利用線上增加收入規模，引入門店合夥人模式有效平衡擴張速度和擴張質量.
誼品生鮮優化供應鏈效率的方式值得著重探討。傳統生鮮零售更多是批發市場的模式，產地出產的生鮮商品的品質無法統一，例如同一片土地種出的土豆的個頭、品相肯定有差異，傳統批發市場會按照不同的品相的不同消費人群，選擇將商品出售給食堂、食品廠還是生鮮門店，不同銷售渠道的進貨價格會有較大差異。而誼品生鮮通過與批發渠道的供應商建立合夥人關系，自己做了「批發市場」的角色，從產地承包土地或養殖場的全部產能，並進行渠道分銷，以此達到降低門店商品成本的目的；
誼品做線上的邏輯與盒馬、每日優鮮不同，前者的定位是線下收入的補充，而後兩者則是商業模式的核心，對線上部分的倚重不同；
門店合夥人模式：誼品利用門店合夥人模式進行規模化擴張是筆者認為商業模式中最亮眼的部分。合夥人模式毫無疑問是一種先進的規模擴張方式，其核心是一套共識、共創、共擔、共享的合夥人制度，規定了品牌方與合夥人之間的權利義務，可以有效利用社會資源，並且制度化的管控品牌方和合夥人的參與程度和運營管理質量。比起自營模式的高投入高風險，以及加盟模式的門店運營管理質量不可控，合夥人模式無疑是非常好的規模化擴張手段，既可發揮統一的供應鏈優勢，也可利用社會資本進行擴張，還可用制度約束管控運營質量。
誼品生鮮的模式並非為了差異化而差異化的追求商業模式創新，而是在以外線下生鮮零售的基礎上進行的商業模式升級。如果管理得當，筆者很看好誼品生鮮持續擴張的前景。當然生鮮市場足夠大，容得下很多的「誼品生鮮」，核心在於誰能夠做得好、做得久。
五、社區團購+團長履約模式淺析
社區團購+團長履約的模式在2018年百花齊放，頗有兩年前無人貨架的風范。根本原因和無人貨架的興起一樣，這是一種「互聯網化」的低成本流量獲取和低成本規模擴張的商業模式。
社區團購模式的簡單概括：社區團購+以銷定采+團長履約
社區團購模式的戰略重點：依託社交關系快速獲取廉價流量+以銷定采減少損耗+團長履約降低履約成本
通過社區微信群、朋友圈等方式，利用團長的社交關系網路，快速在社區內獲取廉價流量，並建立按成交分佣的商業模式；
採用今天買、明天送的團購方式，以銷定采，精準實現商品履約，並利用鄰里之間的關系鏈來維持可信度，從而減少損耗；
平台負責B2B式的批量配送，單筆訂單的履約由團長負責，降低平台的履約成本。
社區團購模式的潛在問題：成也團長，敗也團長，團長的不確定性帶來的用戶體驗的不可持續.
團長承擔引流和履約的雙重責任，相比較社交電商等輕模式而言，日復一日的履約對個人而言過於繁重，吸引力的持續性較弱；
吃苦耐勞並且服務質量好的優質團長是稀缺資源，必定引起平台之間的互相挖角，穩定性差；
長期看這一模式和無人貨架一樣，很難持續，除非像每日優鮮孵化每日一淘這樣，僅將其作為獲取低成本流量的手段，解決前置倉模式流量成本高昂的問題。筆者並不看好單純的社區團購+團長履約的模式的可持續性。之所以能獲得大量的資本青睞，無非是廉價流量帶來的擊鼓傳花游戲。社區團購若想長期做下去，必須想辦法把用戶和銷售渠道掌握在自己手裡，可這樣的話社區團購吸引人的廉價流量還存在么？
六、呆蘿卜模式淺析
呆蘿卜可以看做是社區團購模式的強化升級版，本質差異在於呆蘿卜將社區團購對於團長的依賴，轉化為了社區門店引流+履約。
呆蘿卜模式的簡單概括：社區團購+APP自主下單+以銷定采+社區門店自提
呆蘿卜模式的戰略重點：以銷定采控制損耗+社區門店履約保證體驗和品牌+社區團購引流
呆蘿卜的商業模式確實讓人眼前一亮，不敢說最後一定能做成，但至少是非常有機會快速形成規模效應的一種商業模式創新。本質上因為呆蘿卜模式的聚焦點全部在成本側的優化，通過以銷定采來控制生鮮的損耗率，通過批量配送到門店+門店自提的方式，讓履約成本從送貨上門的剛性成本變成了可以隨著規模增加而遞減的邊際成本；
呆蘿卜與其他社區團購在引流方式上並沒有本質區別，而擁有品牌的門店更加增加了用戶的信任感，並確保了履約的良好體驗，門店一定程度上也可以起到線下引流的作用；
單個門店的訂單規模是否足夠是呆蘿卜模式能否持續的最關鍵問題，門店房租+人工基本是固定的運營成本，倉庫到門店的批量配送成本也基本固定，所以顯然單店的訂單規模越大，單筆訂單的履約成本越低。而履約成本一旦低於傳統生鮮零售和其他社區新零售品牌，呆蘿卜的成本結構就能做到更優，進而可以以更低的價格給用戶提供商品，持續的形成正向循環，獲得越來越多用戶的青睞。
呆蘿卜模式的潛在問題：用戶消費習慣的培養，門店履約體驗是否夠好，單個門店的訂單規模是否足夠，供應鏈能力是否足夠強，品控和運輸過程中的損耗控制是關鍵。
呆蘿卜商業模式的側重點與盒馬、每日優鮮、誼品生鮮等其他幾類生鮮新零售都不同，呆蘿卜將關注點幾乎全部放在優化傳統生鮮零售的成本結構上，如果一旦能成功，配合上好的供應鏈能力，這一模式將有極大的競爭力，尤其是在二三線及以下的下沉市場的社區場景，會給用戶提供更多、更便捷、更優質、更便宜的商品選擇。
現在國內新零售做的比較好的企業是陳列共和，你可以去了解。
七:結語
每日優鮮已在北京實現贏利，贏利模型已經跑出來，下一步就是打下更多市場，而作為千億市場的上海，就是每日優鮮必然拿下的市場。
『肆』 海底撈火鍋加盟費是多少
海底撈不能加盟，它是直營店。海底撈成立於1994年，是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店。
海底撈始終堅持「無公害，一次性」的選料和底料原則，嚴把原料關，配料關。二十多年來歷經市場和顧客的檢驗，成功的打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色的火鍋品牌。經過二十年艱苦創業，不斷進取，團結拼搏，海底撈逐步從一個不知名的小火鍋店起步，擁有近2萬名員工。
(4)濰坊根源生鮮加盟電話號碼擴展閱讀
海底撈火鍋定位為中高檔火鍋店，人均消費150至200元人民幣。該企業亦以其周到的顧客服務著稱，如店內提供圍裙、橡筋、發夾等物品，並提供托兒服務。等位顧客可享受免費擦鞋、美甲服務。服務員還會替客人剝蝦殼，表演拉麵、唱歌、主動製造驚喜等。
海底撈與5A級基金會愛佑慈善基金會合作，於全國門店范圍內徵集並認捐兒童「小畫家」畫作，款項將用於提升困境兒童生活品質及兒童醫療水平。旨在為0-14歲兒童福利、兒童醫療項目提供長久幫助。
『伍』 生鮮水果配送怎樣從根源處改變工作效率低的問題
個人建議：
一是貨源的選擇上，等級水果的定位；或者提前把標准告訴供應商（經銷商）或農民；
二是流程的制定上，怎麼做水果的篩選、怎麼包裝，怎麼裝車、怎麼防止運輸過程中的
二次傷害
，怎麼保鮮等等。
『陸』 濰坊根源生鮮上班怎麼樣
挺好的。
1、接待顧客的咨詢，了解顧客的需求並達成銷售；2、負責做好貨品銷售記錄、盤點、賬目核對等工作，按規定完成各項銷售統計工作。
根源生鮮超市營業員濰坊中專應屆畢業生2k-3k沒有更多信息了查看該企業的工資福利>濰坊營業員工作經驗薪酬變化。