1. 企业扩张太快会有什么风险进入餐饮业需要注意什么问题
首先是资金链，盲目的扩张会使你的资金链紧张甚至崩短，因为资源是有限的，第二是扩张带来的风险，企业迅速扩张会给企业在管理上带来更大的挑战，因为人力资源也是有限的，第三，信息的不对称性会让你难以把握企业的运行，在操作上增加难度然后就是我不知道你所说的扩张是在本行业还是跨行业，如果是跨行业那风险会更大，如果你的企业还不具备多线作战的能力最好识别盲目扩张，中国企业很多都是死在多元化上的 ，不是反对多元化，只是具备实施多元化战略的企业并不多，与其把有限的资源分散去冒险还不如专注本身的行业，做到因为专注所以专业。这对于中小投资者而言，恐怕没有什么行业比餐饮业更吸引人了。一则投资可大可小，既可独立经营，也可联营、加盟；二则投资周期短、见效快，做上路了，短短几年时间，就能完成从单店到连锁的整个发展过程，做到资金的快速增值；三则门槛不高，进退自如。因此，做餐饮也就成为众多创业者首次创业的最佳选择。 然而，任何一个行当都是一门学问，常言说“隔行如隔山”，餐饮业并非想象中那么简单。众多“门外汉”涌向餐饮业后，或许可以很快可以通过独特的菜品和创意抓住消费者，但随后却很难继续扩大影响，走规模化发展道理。不仅慨叹，餐饮业的水太深了。 创业难，守业更难，而把事业做大做强更是难上加难。创业者可以凭借独特的产品优势，在市场的夹缝中杀出一条血路，可是往往站稳脚跟还没几年，就被群起的效仿、竞争、假冒搅得焦头烂额，或者一脚踩进错误投资、盲目扩大的污泥中，再也难以脱身。 一个餐馆，从选址到开业，从服务到采购，从点菜到收银，涉及太多的知识和细节。任何一个细节出现纰漏，都会在你往规模化发展的道理上埋下一颗地雷。地雷越多，隐患越大。样更能取得成功。
2. 物流观察：物流企业如何规避加盟经营风险
材料：近几年，我国物流企业之所以能够迅猛发展，加盟模式功不可没，但加盟模式让物流企业不断成长的同时也滋生出许多问题。由于加盟体制的原因，网络建设不平衡，利益趋向不一致，导致物品破损、丢失的投诉经常发生，而加盟点的代收货款延迟支付甚至携款潜逃对总公司形象也造成了一定的损害，很多物流企业为此吃亏不小。但国内大部分物流企业在苦于缺乏资金实力，又希望在短期内快速扩张的前提下，加盟模式则必不可少。那么，对物流企业来说，加盟究竟存在哪些风险?又该如何防范?观点集装:冯荦(万联网执行主编)
物流企业如何规避加盟经营风险?很多人直接就想到加盟转直营，但在笔者看来此举无异于卸磨杀驴，且加盟转直营本身就有风险，运用失当，极有可能带来危机。对相当一部分物流企业来说，加盟是公司快速扩张的重要捷径。加盟商绝对是物流企业攻城掠地的功臣，不能说砍头就砍头;但反过来讲，功臣也有邀功的时候，逼着总部给点好处，要不就罢工、甚至跑路、携款蒸发。笔者认为，总部和各加盟商之间不能只靠一纸合同维系。还要靠以下三点来维持：一是资金，要保证充裕的流动资金，保证总部及加盟商的资金链条不能断裂，一旦出现问题，可以及时周转补救。二是管理，即使有钱又有人，但若做不好规范化管理工作，放任加盟商各自为政，就会出现例如暴力分拣、货品延误或丢失等一系列操作问题，严重影响公司整体形象。三是人脉，俗话说买卖不成仁义在，如若搞好了人脉关系，当企业遇到危机的时候，不至于大面积出现树倒猢狲散、墙倒众人推的失控局面。总之，物流企业只要能做到以上三点，再抱着诚信共赢的态度，和加盟商友好协商，就不容易产生纠纷，风险自然而然就降到最低了。其实，加盟型物流企业也无需过度在意加盟的弊端急着转直营，多想想加盟商的功劳及好处，并很好地运用它、管理好它。
彭婕茹 (媒体人)
加盟模式本身是没有对错的，关键在于运用者本身的能力。就物流企业来说，通过加盟，可以快速扩充网点。如果因为部分网点及终端服务人员的服务质量不稳定来否定加盟模式，这是站着说话不腰痛。服务行业通过加盟方式成功的例子有很多，像如家模式就很成功。加盟模式考验的是总部的管控能力，因此总部需要有明确的指导、建立并完善客服和培训体系。只有强有力的机制，才能管理好加盟商。通过加盟的方式，可以更大范围地调整社会资源，降低总部的资金压力。当然，还需要加强对加盟商的筛选和培训。而对于分拨中心和干线网络方面，则应该采取直营模式，在解决最后一公里方面，一部分也设立直营网点，并且把它做成标杆。这种直营店不仅可以了解当地的市场和实际情况，更为重要的是可以承担总部的基层业务培训功能。另外，成为标杆后，还可以让区域的加盟店近距离地参观学习。中国物流企业的发展是选择成本导向还是用户满意度导向，这是个不能犹豫的选择，以牺牲服务质量为代价的低成本，那就谈不上可持续发展和健康发展。所以，笔者认为，这就好比将军带兵打仗，胜算就比普通士兵带兵打仗大一些，关键还是看领头人怎么做。
李胜先(主任律师)
作为一种规模效应明显的行业，物流企业的空间与管理规模越大，其边际成本越小。物流企业通过加盟来突破资金瓶颈的制约，同时来达到集团化、规模化发展和扩张的目的。因此在中国目前私营企业普遍存在资金饥渴的背景下，物流企业普遍热衷于加盟这一企业扩张模式。不过像任何事物都具有两面性一样，加盟经营对于物流企业发展是一把双刃剑，加盟经营模式正面临被淘汰的挑战，如何发挥它的长处，把控风险，是摆在物流企业面前迫在眉睫的问题。那么，到底该如何去掌控这把剑，在实际管理运营中，真正发挥好加盟这种经营方式的正功能，而抑制其负功能、非功能?首先物流企业应对加盟者的商业素质和综合能力进行严格要求，提高加盟门槛以维护公司的良好信誉。因为两者对物流公司的信誉诉求表达欲望是有着天壤之别的，加盟商对穿在自己身上的物流公司招牌这一衣服不可能如自己的衣服那般爱惜。提高加盟门槛的举措可以从以下方面入手：欲加盟的企业必须在加盟区域内拥有一定数量的直营店，而加盟商必须取得物流业务经营许可的企业法人，最低注册资本应达到一定数额。同时加大对加盟店人员的培训力度，在物流加盟合同中建立科学完善、运行机制合理的管控制度，加大信息系统建设，实现物流企业与加盟商之间资源的无缝对接。
朱永亮(律师)
物流加盟发展模式虽然具有突破资金、人力资源等瓶颈方面的优势，但同时隐藏的潜在的风险也是显而易见的。有些物流企业逐步放弃加盟扩张模式而重新走向自己开自营营业网点的道路正是隐性风险显性化的结果。在物流企业通过加盟进行自身扩张、发展的道路上，一些物流企业虽然路途中遇到一些羁绊，而整体上还算是顺风顺水;但也有一些企业却在半路中抛了锚。这其中有着市场固有风险，但也有物流企业如何选择和管控加盟商的因素。在看到物流加盟扩张发展模式积极功能的同时也必须审视其隐性的负功能的风险，进行系统的、长远物流加盟活动考量。为了物流公司整体战略利益、可持续发展，必须把对物流加盟活动进行监控的体制、机制以具体制度的形式表现在物流加盟合同中。这是物流企业对加盟商经营活动管控的法律基础、正当性来源。物流企业还应对加盟商的业绩进行定期现场和书面检查，制定标准对其业绩进行考核。向加盟商派驻固定和流动业务指导监督员，以形成对加盟商的有效服务与监督。同时，物流企业应树立双赢的理念，以良好的口碑、科学的管理、周到完善的售后服务让加盟者看到实惠，获得更大的利益。加盟双方表面上体现有利益冲突的一面，但实际上双方是利益共同体关系。因此，物流企业与加盟商对共同利益的追求、承诺的坚守是其和谐共存、长远发展的基础。
辛语锐评加盟型物流企业未来之路如何走□ 许缘当前，伴随着经济全球化以及世界范围内服务经济的发展，物流业作为一项新兴的服务产业，正在全球范围内迅速兴起，跨国化、规模化和网络经济化等现象已经成为全球物流产业发展的重要趋势。我国物流产业正处在前所未有的高速增长阶段。然而，也正是由于物流行业的迅速发展，使得很多物流公司为了扩大业务，纷纷走上了一条典型的先发展后规范的模式，企业规模小、管理混乱、发展不平衡等问题凸显，亟需进行行业整合。
那么，在现阶段大多数物流公司无法舍弃加盟模式的前提下，我们应该怎么解决这个问题呢?笔者认为，其一，应该完善加盟制度，维护客户利益。对于加盟，总公司应该制定一套专门的制度，按照委托代理合同，合作双方最好事先确定收益与风险共担和建立保障合作各方信息的畅通的关系。如企业总部要求加盟商先交一笔押金或保证金，以此约束加盟方按总部的要求来做。同时，总部建立相应的投诉系统，便于消费者对不满意的加盟服务进行投诉，这些投诉经查实后将以信誉分换算成货币的形式影响到加盟方的利益。在这些制度的约束下，加盟方违规的成本大为提升，客户的利益也就比较容易得到保障。其二，应规范企业自身行为，不定期地对加盟方进行抽查。通过加盟方式发展的公司，增长速度确实很快，但同时也存在着管理跟不上，企业行为不规范的问题。对此，则必须通过严加监管来规范，以管为主，罚管结合。就像肯德基对下面加盟店的管理一样，不时地派出管理人员对加盟店面进行便衣回访。通过这样的不定期抽查，使加盟方时刻感受到总部的压力，促使其按总部的要求规范自身行为。其三，在条件允许时吸收加盟商入股。对物流公司进行股份化改造，特别是吸收加盟商持有公司一定数量的股份，一方面可以扩大公司的资本金，增强公司抵御风险的能力;另一方面，也是更为重要的，是可以让加盟商与总部的利益更好地捆在一起，一荣俱荣、一损俱损。在简单的加盟模式下，加盟商往往是哪边好就往哪边走，看哪家物流公司开出的条件优惠，甚至有的加盟商背着总部私底下加盟好几家公司，同时做着几家的业务，他们更关注的是眼下的短期利益。而如果允许他们入股，他们除了业务上的收益，还有股份分红的收益，他们则会更关注企业的长远发展。其四，是要有统一的企业文化，加强对员工的培训。笔者认为，物流公司发展到一定程度，必须在公司上下普及企业文化。特别是在加盟制的公司里，确保加盟方与公司总部保持一样的文化理念是十分必要的。否则，公司对客户承诺的服务将得不到保证，辛辛苦苦建立起来的品牌形象极易毁于一旦。
总之，加盟型物流企业在管理上面临较大的挑战。如果能够解决好这多重的委托代理的关系，则企业不仅能够较快发展，而且是可持续性发展。但笔者同时也认为，加盟模式对于现在的物流企业或许是好的发展方式，就长远而言，加盟模式只是一种过渡产品。如果不改变传统的加盟模式，物流企业也许就没有明天。
3. 连锁药店在现有门店数量上怎么扩张渠道
门店发展到一定阶段后，经营者会开始思考如何扩大市场份额的话题，一家具有良好盈利能力或商业模式的门店，完全可以尝试加大市场开店数量，增强市场份额与品牌影响力，本文将从门店推进的角度，阐述与门店布局有关的战略制定，适合成熟门店扩张与新建门店两种模式共同交流探讨。门店的推进战略选择包括：搅局者身份、并购与收购、战略性亏损三种模式。不同的门店可以根据自己所在市场状况、自身资金能力来选择不同的战略，以达到最佳效果，以下我们来详细诠释三种模式的操作方式。首先，以搅局者的身份进行观察，眼下的市场往往都处于成熟竞争状态，市场上一般具有较知名的领军企业，此类企业凭借资本与品牌的优势，在市场争夺中处于舍我其谁的状态，如果没有强大的资本后盾很难与这些领军品牌进行竞争；但在竞争相对成熟的市场，却可以采用搅局者的模式。一般来说，企业在某地布局门店后，由于市场线的长度而无法对一个城市进行细耕；还有一种可能性是，一个正在急速扩张的企业，暂时没有扩张到的城市。还未细耕与未扩张，这两个点都可以成为搅局者的最佳切入点。显而易见，如果门店型企业的发展目的是通过溢价后被收购，那么发展战略就是要找出行业内最有收购可能的企业进行分析，以目标企业为模板进行仿制下的扩张。这种战略的前提是分析目标企业进入本企业所在市场的可能性几率，几率达到要求的话，就可以提前布点，坐等目标企业收购。因为从企业经营来看，行业领军品牌最怕的不是经营优秀的同行，而是给其经营捣乱的同行，所以制定被收购目的企业，要做好行业搅局者的动作。未细耕市场的应对战略是，针对刚入市场的某领军品牌，设置与其形象、经营品类基本相似的门店，在其周边布点，并针对其经营产品品类进行目的性价格战或服务战，扰乱其正常规划，在这种情况下，领军品牌的加盟门店必然陷入混乱，在眼皮底下的混乱不会得不到其总部的注意，为了避免区域内的品牌受影响，通常溢价收购会是最可能的结果。以上案例是作为搅局者最常用的方式，在产品营销中，讲究产品销售的渠道战、价格战、研发创新战，均是以产品为主体；而在门店竞争中，门店就是产品主体，门店的经营必须切合门店运作的主线。其次，在经营过程中对并购与收购要早做决断。常规门店的布点一般遵循自主开店，等店里生意步入正轨再接开新店，但目前市场上开门店选址都非常困难，更何况要继续开分店，正规的运作需要消耗大量的时间成本，所以，市场开发中，执行并购与收购战略成为快速布点产生影响的重要方式，并购行为可以节约企业品牌积累与门店扩张的时间，建立有效的信誉度为发展带来快捷效果。在并购的战略里，要考虑所在行业的产业类型因素，首先要进行产业类型的分析，产业类型分析是并购战略制定的前提，通过对行业内企业的分布、市场占有率、销售额等CYE因素分析，确定产业的类型。产业分析的最终目的，是能让我们清楚地知道涉足的产业目前是一个什么样的状态，例如是属于零散型？成熟型？还是成长型、衰退型产业？只有分析出产业类型后，我们才能根据产业的发展趋势制定可能采取的并购战略。最后，战略性亏损模式已经阐述过多次，是很多企业在进入市场时最常用的一种战略，在整体格局与程序未形成的行业，或者说在某一区域还未形成领军品牌的情况下，战略性亏损可以快速使此行业(或区域行业)洗牌，实力较小的门店会立刻被迫倒闭，一般来说常规门店在亏损的状态下45天就会选择退出，当连续亏损3个月时，大部分门店会选择放弃坚持，所以，对一个行业（或一区域市场）采用战略性亏损模式能够使门店企业快速成为某一区域领军品牌而获得较高市场溢价回报。
4. 连锁企业如何降低每年20%的倒闭率
密码：商品特色化
大品牌是先让消费者记住品牌，然后慢慢熟悉特色；小品牌是先让消费者记住特色，然后慢慢记住品牌。独特的商品特色，是连锁药店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
“老百姓”的药品选择以普药为主，正因为“普”，才能平价，才会有足够大的消费人群；“海王星辰”的药品选择以贴牌产品和自营品牌相结合为主要特色，因为利润空间有保障，所以其可以不以销售规模为主要经营目标。这是两个商品选择特色化的典型。其实，连锁药店还可以通过独家代理、偏重某一专科用药等方式突出商品选择的特色。在这方面，不妨借鉴“小肥羊”饮食连锁的做法。“小肥羊”的产品特色就是依托内蒙古大草原羊肉这个资源，这里的羊肉味道极为鲜美，是其他地方羊肉所不能比拟的；久负盛名的草原羊肉，加上“全国一锅汤”的原汁原味，成为小肥羊驰骋大江南北的两张王牌。
密码：服务品牌化
品牌营销，不仅仅对于制药企业有效，对于连锁药店企业，同样可以发挥品牌的独特魅力。
一个人要有自己的核心特长，一个品牌也要有自己的核心价值。品牌的核心价值是品牌的精髓，它代表一个品牌的最中心，不因时间的变迁而转移。连锁药店的品牌打造是一个系统工程，非一朝一夕之功。但在连锁品牌的诸多要素中，服务品牌化却是可以相对快速见效的一大要素。
众所周知，同仁堂的药品价格在同类产品中是比较高的。如果说其中成药能卖高价是因为配方和品质的关系（当然也有品牌的因素），那么分布在全国各地的同仁堂药店中的中药饮片之所以能卖高价，就与其服务品牌化不无关系了。这些药店所聘请的资深的专家型中医大夫所提供的处方服务，对同仁堂药店中药饮片的销售功不可没。
密码：品牌人文化
对于一家连锁企业来讲，不仅要求药品的质量要好，还应要求它把品牌建设当作一种文化事业来经营。连锁药店要认真思考：自己的经营和服务能够传达给顾客什么样的文化内涵，商品品牌永远只是基础，文化品牌才是品牌形象的最佳体现。因此，连锁药店企业在选择进购药品的时候，只考虑顾客群体、品类齐全、品牌的主体性以及市场的前瞻性是不够的，还应该赋予商品一定的文化内涵。
同样是退热用的布洛芬，为什么不少人一定要指名买强生的“美林”牌？同样是小柴胡颗粒，在小诊所与大连锁药店之间，为什么大都会选择去连锁药店购买？在这些现象中都可以看到人文化品牌的影子。再看看其他行业：人们为什么要去麦当劳，不仅是因为它的汉堡好吃，还因为它代表着快乐；人们为什么要去星巴克，并不仅仅是想去喝咖啡，还想去体验在别处无法体验的新式咖啡文化。“仙踪林”迎合了消费者的文化体验需求，他们把几十里或上百里以外的野兔搬进了繁华闹市，能不勾人心魄吗？能不让人流连忘返吗？这些，都可以成为连锁药店实施品牌人文化的理念参考。
密码：运营标准化
连锁药店企业的运营能否标准化，是它能否做大的一个决定性因素。如果一个顾客在同一连锁企业的不同门店里接受的服务都基本一致的话，只要他认可这种服务，不论他走到哪里，在需要购买药品的时候他就一定会首先想到这家连锁品牌的；相反，如果一个顾客在同一连锁企业的两家门店里所遭遇的情形大相径庭的话，当他需要购买药品时，只要有选择的余地，他一般不会再考虑这种管理极不规范的连锁药店了。这是一个的方面。而在成本控制、人才培养、客户管理、激励奖惩等方面，如果缺乏标准化，这样的连锁药店企业是存活不了多久的。
“小肥羊”采用涮火锅的吃法，解决了标准化问题，摆脱了厨师的限制；另外，“小肥羊”的羊肉是标准化供应和生产的，火锅汤料也是工业化生产、标准化包装的；“小肥羊”奉行“三统一原则”：汤料羊肉标准统一、服务管理统一、视觉形象统一。这样的标准化运营，才使得“小肥羊”风靡全国。
密码：连锁规模化
加盟店数量不是万能的，但没有数量规模是万万不能的。“连锁店数量比质量更重要”的扩张思路，是连锁药店企业在初创时期的重要发展方向。如何快速扩大连锁店的数量，是连锁企业赚取扩张资金、销售产品、求得发展的最佳途径。
采取这一战术，不是不要质量，而是在面对激烈的同行竞争时，先把质量因素放到第二位，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变与竞争对手在力量上的差距，最终达到数量与质量并重的目的。
在广州一些比较大的住宅小区，“海王星辰”、“一致”等连锁药店一般都会前去开设两家（在有些小区甚至有三家）门店。这并非只开一家门店就满足不了顾客的需求。相反，很大程度上是想通过门店数量上的优势来形成竞争力，进而扩大销售份额。“如家”发现了经济型酒店这个商业机会，一开始就制定了“快速扩张”的发展思路，先直营重点店，之后，采取“合资”、“直营”、“管理”、“特许”、“联盟”等多种方式，迅速在全国复制，扩充酒店数量，取得了巨大的成功，成立仅3年时间就达到了78家。
密码：布点全局化
下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土，而是为了争势。“先取势，后取利”，这是高手的境界，也是连锁药店企业必须遵循的布局原则。
“老百姓”进入广州市场的时候，除了在偏一点的江南大道等处布点外，还不惜重金在繁华的人民北路布下一店。然而其人民北路店的销售收入并不会比江南大道店高，甚至江南大道店可能会更高（那里相同半径内的住户比人民北多），之所以如此布局，就是出于全局化战略的考虑。因为有时候“谋局”就是为了“谋势”。在其他行业，如“仙踪林”进入上海市场时，就足足花了半年时间，拼力攻下了淮海路上一处店面。后来的经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是对的。因为虽然其店面租金高出其他店面四五倍，但营业额也高于其他几家分店四五倍；更可贵的是，其广告效益是难以估算的，因为有了淮海路店，“仙踪林”品牌形象便植根于上海消费者心中了。
密码：扩张资本化
连锁企业要做大做强，如果仅仅依靠自身的力量，往往速度慢，而且容易丧失市场机会。而如果借助资本的力量，以速度领先，将是一个可行的方法。让企业资本化，如引进风险投资，快速跑马圈地；然后上市融资，再一次跑马圈地。通过几轮膨胀，企业就可以快速完成从初创到壮大的过程。
还是以“小肥羊”为例：2006年，外资3i集团和普凯基金联手投资“小肥羊”2500万美元，使“小肥羊”完成了资本化的第一步；2008年，小肥羊将上市融资，最终完成资本化运作。在医药连锁行业，桐君阁、一致药业、辽宁成大等都是扩张资本化的成功代表。
密码：人才常备化
连锁药店企业追求扩张店的数目也好，引进资本也好，最终的竞争，说到底，还是在于人才的竞争。能否组建一支高质量的员工队伍，能否满足门店扩张中对人才的需要，是连锁药店企业必须认真考虑的问题。
2002年，“小肥羊”改变了公司的股份结构：大股东把自己占“小肥羊”的股份由60％减少到33％，拿出近一半分给了其他股东，股东由原来的2人变成了后来的18人。为什么要这样做？是为了留住人才。让有用的人才由纯粹的“打工仔”变成有股权的老板，让其由为别人打工变为为自己做事，既留住了人，又极大地发挥了人才的积极性，从而为“小肥羊”在全国扩张圈地奠定了人才基础。
连锁药店企业的经营，重在管理，重在体系，重在观念，重在制度，这一切都来不得半点马虎。而如果切实做到了以上8个方面，真正做到规模化、标准化、规范化、速度化，连锁药店企业就有可能迅速壮大，健康发展。
5. 为什么现在的企业越来越多的做招商加盟
企业需要招商，营销企业也需要招商。招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必经之路。
销售网络的构建
招商无非就是要寻找加盟商，让他们打款进货，加盟企业的产品。实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。
有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。为了避免这些问题企业可以选择之道招商加盟网这类的网站，让其帮助解决相应的问题。或者可以完全交给其来解决，这样能节省企业的精力，从而更好的来发展主营业务。
合理的招商宣传
很多连锁企业总是过分夸大自己，例如号称“年初投资3万，年底回报30万”，加盟商一看就想，招商很可能就是为了骗点加盟费。
6. 企业如何扩张并稳定发展
企业扩张的途径：
行业内扩张。比如你搞挖机的，收购一家搞推土机的。比如你是做衣服批发的，买一家衣服制造厂。
跨行业扩张。比如你搞机械的，收购一家食品厂。
要稳定发展，核心在于把握国家和市场大势，当前经济不景气的情况下，活下去最重要。不宜扩张，适宜的是加强内部管理水平，降低水平。维护好客户关系。
7. 如何应对企业扩张带来的问题
这个问题是一个很复杂的问题，但是可以简单的回答，——所有的症结都是老板的问题，所谓“企业文化就是老板人格的扩大化”，是还能有道理的。老板诚信，公司就诚信；老板不诚信，公司肯定就不诚信，所以要解决公司诚信缺失的问题，只有两个途径：1你有你一个好的老板，这个可能在5%的几率左右；2你的老板不咋地，但充分放权让你做，平时不怎么出现，员工对他不了解，尤其是二姨太、三姨太、四五六七八姨太的从不出现在员工面前，也能把企业做好。否则的话，要想根本地解决这个问题，很难；除非是你自己开公司。
8. 餐饮公司扩张过程会有哪些挑战
餐饮连锁企业的经营策略
(一)餐饮连锁企业的连锁模式
1、连锁加盟
连锁加盟是指主导企业把自己开发的产品,服务的营业系统(包括商标,商号等企业形象的是,经营技术,营业场合和区域),以营业合同的形式,授予加盟店的规定区域内的经销权或营业权。
连锁加盟的特点:有一个特许权拥有者,即为加盟连锁的品牌持有者;品牌持有者拥有特许权,特许权可以是产品,服务,营业技术,商号,标示,以及其他可带来经营利益的特别力量;品牌持有者和加盟者以合同为主要联结纽带;加盟者对其店铺拥有所有权,店铺经营者是店铺的主人;品牌持有者的总部,加盟者必须完全按照品牌持有者总部的一系列规定经营,自己没有经营自主权;总部有义务教给加盟者达成目标的信息,知识,技术等一整套经营系统,同时授予加盟店使用店名,商号,商标,服务标记等一定的区域的垄断使用权,并在合同期内,不断进行经营指导;加盟者要向品牌持有者交付一定的有偿费用,通常包括一次性加盟费,销售额或毛利提成等;品牌持有者是纵向关系,各加盟者之间无横向关系。
加盟连锁的优点:发展速度快,通过加盟连锁可以将连锁机构迅速铺张于一定区域市场,能够有效地借助社会资源加速扩张;提高品牌知名度。
加盟连锁的劣势:监管力矩比较远;标准化容易走形。所以加盟连锁必须运用统一
培训的方式,强调人才所有权和使用权分离。
2、直营连锁
直营连锁是指指总公司直接经营的连锁店,即由公司总部直接经营、投资、管理各个连锁店的经营形态。总部采取纵深似的管理方式,直接下令掌管所有的连锁店,连锁店也必须完全接受总部指挥。
直营连锁主要特点:所有权和经营权集中统一于总部。其所有权和经营权的集中统一表现在:所有成员企业必须是单一所有者,归一个公司,一个联合组织或单一个人所有;由总部集中领导、统一管理,如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一;实行统一核算制度;各直营连锁店经理是雇员而不是所有者;各直营连锁店实行标准化经营管理。
直营连锁的优点:能够有效实现对成员点的掌控,更好地将其标准化模式复制到每个分店;可以统一调动资金,统一经营战略,统一开发和运用整体性事业;作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力,有利于同产业链打交道;在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面,易于发挥整体优势;众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。