A. 笨笨鳥先飛
丁咚，買菜創業的第一天，辦公室里掛著三個人的照片：袁隆平、褚和曾國藩。
袁隆平發明雜交水稻讓中國人吃飽，丁咚買菜，為讓中國人吃好奮鬥了一輩子。
楚、卷煙廠和褚橙，都往上游改造去了。當丁咚購買食物時，他從一開始就想改變農業。
曾國藩的風格是丁咚崇尚的，就是在村裡打拚，歷盡挑戰，做成事情。
丁咚，買菜，選擇農業作為創業方向，發現時代的變遷帶來三個機會：
第一，用戶的需求在變。過剩時代，每個人的需求都從吃飽變成好的，現在要吃的不一樣了。
第二，供應鏈的上游也在發生變化。中國農業正在從分散、弱小、低效的小農經濟向大集約型農業轉變，技術在賦能的上游；
第三，整個社會基礎設施都在變化，物流發達，現在上海可以吃到世界各地的菜。
大的環境變化會創造很多機會，很多人會看到。董為什麼要這么做？
CEO梁昌林說，解決用戶痛點是他能做的，因為每個人都想吃得不一樣，更好。買菜不用等，還能很快送到家。丁咚能做的第二件事是授權和改造上游。在這兩點之後，丁咚覺得他也在建設一個社會基礎設施。「叮咚買菜」的使命，「讓美好的食材像自來水一樣觸手可及，造福全民。」
對老梁的影響主要有三點：使命感、笨手笨腳的精神、反應敏捷。
使命感是指內心相信自己所嚮往的東西，去做一件艱難而緩慢的事情，需要很長的時間才能顯示出它的價值：「通過我們的努力，通過極具性價比的商品和意想不到的服務，以及供應鏈體系，我們可以建立一個像自來水一樣的社會基礎設施，為現代家庭提供最便捷、最美好的到家的飲食服務。」
笨拙精神是指「踏實平凡，每天做一定的工作」。比如部隊做被子，步驟得當，做衛生。這些與戰斗無關，但軍人最看重的是服從、奉獻、堅持、毅力，錘煉他們的心智。丁咚購買糧食，僱傭大量老兵，通過嚴格的紀律保證執行到位；
快速反應意味著外界要根據變化不斷做出調整。比如去年疫情期間，需要快速解決供應鏈短缺和人員安全挑戰。丁咚購買蔬菜，並緊急派遣所有采購人員前往國家基地。同時，努力與農民協商，確保綠葉菜供應。比如前置倉模式從來沒有改變過，只是前置倉本身在不斷迭代。
電影《阿甘正傳》中，阿甘去當兵，大家組裝槍支。他是最快的。教官問他為什麼做的這么快。他回答「不管別的，先把你說的說完」。打乒乓球，別人問他為什麼打得這么好。他回答說，「只要把你的眼睛放在球上，不要想別的」。
專注、笨拙、真誠、勇敢，丁咚文化的核心與阿甘正傳非常相似。有學者提到，笨鳥先飛很難，或者說笨鳥後飛很正常。但是，重要的是你要花時間解決「愚蠢」的問題，也要靠「愚蠢」來建立意志，贏得下半場。
那麼，丁咚雜貨購物如何在發展和競爭的過程中貫徹自來水的理念呢？
高損耗低毛利的生鮮是電商最難啃的骨頭。
新鮮食物有三種解決方法：到商店，到家裡，去要。
店中店模式包括傳統超市和社區店，更依賴選址。到家模式下，前置倉不依賴位置，可以實現全市覆蓋，讓消費者不需要花太多時間等待，也就是「丁咚」、「每日優鮮」、「美團購物」、「普普」。但是到了家，不僅有前置倉，還有美團、餓了么這樣的超市。消費者花錢
如果看生鮮，只有已經覆蓋全國的永輝超市，體量比丁咚大。盒子到家服務的生鮮部分目前可能和丁咚差不多，但是看用戶活躍度，前陣子丁咚的MAU已經超過盒馬了。
與同行相比，丁咚購買食品較晚，但後來者居上，並通過模型運行。
1.用戶心智：水果VS買菜。
與某些行業的「水果為主」不同，丁咚購物的重點是在食品上市時購買。買菜意味著我的綠葉菜多，肉的種類比你多，魚蝦都要活的。當用戶想要烹飪時，無論是主食、配件還是廚房用品，丁咚都會將這種「更」做到極致。丁咚是第一個把新鮮食物放在前面倉庫的人，因為對於上海家庭主婦來說，如果沒有魚和蝦這樣的新鮮食物，一頓飯有時可能是不可能的。
但如果像同行一樣，用戶一開始就把自己定位成水果，會遇到很多麻煩。一般來說，這類用戶多為一線城市的辦公室白領，尤其是互聯網人士，不經常在家做飯。而且，消費者在線上和線下購買水果會有很多選擇。如果線上補貼停了，線下水果店也不比你貴多少，產品使用頻率就低了。
2.時間：自建物流
丁咚沒有選擇公共物流系統來購買食物，因為這將導致真正的即時性。但是，家庭主婦希望盡快在家做飯，因為做飯比較急。
之後，丁咚選擇自建物流買菜，因為他覺得一個社區如果能集中很多訂單，就能自己送人了。首先，一對多自營配送的效果高於外賣。其次，買菜的顧客客單價一般在60元以上，比外賣高出不到50元，所以理論上經濟效益更好。因為效率更高，我們才能請得起更好的快遞員，這樣服務質量才會更高。
高確定性帶來高回購率，高回購率，規模大，效率高，確定性增加，這是一個正循環。
3.模式：個體戶VS加盟。
梁昌林表示，新鮮、脆弱、集中供應的特點決定了只有可識別、可控的供應鏈，以及品質判定、品類判定，才能真正解決商品從原產地到餐桌的一系列問題。丁麥
菜一直強調的是，豬肉是我自己的，活魚活蝦也是自己的，火鍋食材也是做自己的，就是在供應鏈這塊，能夠自己去生產，或者就自己去包上游，用集中采購和自建供應鏈的方式把商品的價格省下來。叮咚買菜真正在行業發展勢頭迅猛是在疫情後。叮咚的傳統就是過年不打烊、保供應，原本就有很多員工在倉里加班，而其他玩家都存在不同程度的鬆懈。叮咚買菜也不存在加盟倉的管理問題，像是常見的擴張速度快但管理水平和用戶體驗不易保證；加盟倉在應對疫情時反應較慢，不易齊心；有的加盟倉里實際裡面只有標品，沒有難做的生鮮品……叮咚買菜都在避免這些。
在意識到疫情發生後，去年1月23日，梁昌霖迅速召回所有高管駐守上海，緊急啟動應急響應機制，成立三個小組，負責保供應、保安全、保派送。在疫情初現苗頭時，叮咚便緊急召集供應商制訂應變方案。去年春節前後，叮咚買菜每天供應上海市民400噸平價蔬菜，30噸新鮮豬肉，日訂單量超過30萬。
因為叮咚買菜在供應鏈端，一直堅持發展產地直采模式，在雲南、貴州、山東等生鮮原產地，投資建設多個「叮咚買菜合作種植/養殖合作基地」。叮咚身邊團結了一批實力雄厚、與叮咚共贏的供應商和服務商，在疫情期間與叮咚緊密配合。
戰時狀態是對團隊凝聚力與組織力的一次檢驗。公司召回管理層時，有一些成員已經回老家了，接到通知二話沒說就開車回來了。然後立馬將采購人員緊急派往產地，當時產地很多工人已經回家歇著了，采購人員就跑到家裡把人從麻將桌上拉下來協商。標品組的同事們也沒有落後，跑到各個品牌的冷庫去掃貨。當時因為疫情管控的因素，有個分選中心臨時不能用了，叮咚只用了三天就完成了搬遷。
4、盈利：競爭、客單與戰略性投入
前置倉的理想打法是憑借標准化極高、對選址要求極低的小型前置倉（~300平），以極強的組織執行力快速覆蓋區域市場。叮咚買菜高效地推疊加口碑傳播，使單倉迅速爬坡，從而在短時間拉起區域訂單密度，快速形成對供應商甚至產地在采購成本和品質標准方面的議價能力，推動全鏈條進入正循環。
在生鮮電商這個公認非常難的大市場，叮咚買菜在上海驗證了商業模式的可能性和業務的可行性。前置倉商業模式可復制性極強，但跨區域擴張時用戶消費習慣和供應鏈不可完全復用，因此需在經驗的基礎上靈活應變。叮咚之外的其他前置倉玩家，要麼在不具備運營能力時過早開啟全國擴張、要麼遲遲不能驗證跨區域的突破能力，使叮咚得以後來居上、遙遙領先。
從2017年創辦，到公司能在核心市場掌握盈虧，整個過程花了不到4年時間，但絕非易事。在上海起步時，客單價是三十元出頭，每一單綜合算下來要虧大幾十元，是一個看起來幾乎不可能跑通的生意。天性樂觀的老梁認為，比起一開始就算細賬，商業模式的生命力更在於基因和生長能力，而叮咚買菜業務的生長能力在於規模的增長和商品品質的提升。憑借高密度策略、超強執行力、技術支持的精細化運營和「絕不把不好的菜賣給用戶」的統一價值觀，叮咚的用戶數量持續增長、復購率和客單價持續提升，業務茁壯生長，單位經濟模型（UE）不斷優化。
2019年初，叮咚買菜開始有條不紊地向外擴張。如今，長三角其他核心城市比如杭州和蘇州的UE已接近上海水平。華南、華北整體競爭較長三角更為激烈，但運營經驗的復用使該等區域的交易額與UE爬坡曲線優於同期的長三角地區。像馬鞍山這樣的三線城市，可能性也已經被打開。既然市場天花板被驗證了是極高的，公司應當投入戰略性補貼以強化用戶習慣、承受戰略性虧損去開拓新的市場，所以盈虧曲線還會有抖動。
除了競爭，UE主要跟企業效率有關。因為倉和配都是自營，物流費用最後還是要靠客單來攤。如何提升客單？叮咚主要靠三樣東西：水產、高附加值SKU、會員。
難以存儲運輸、高損耗的水產冷鏈一直是生鮮行業的難點，而水產是叮咚買菜重點解決的品類大頭。叮咚買菜為這類產品制定了從供應商准入、驗貨、檢測、口感、物流、前置倉暫養以及配送等七大標准，在最後一個配送環節用的還是叮咚買菜自主研發具有國家專利的鮮活水產專用工具。數據顯示，叮咚買菜目前在售水產品已達200餘種，其中鮮活基圍蝦、鯽魚、鱸魚最受用戶歡迎。每天有20噸以上的鮮活基圍蝦、10噸以上的鮮活鯽魚和鱸魚，通過叮咚買菜的水產供應鏈和配送到千家萬戶。
另外就是把高附加值的東西做出性價比來，就像Costco的烤雞一樣，叮咚的拳擊蝦也價廉物美，是給消費者提供高價值感的東西。另外一個策略就是綠卡，綠卡就是會員的激勵，用戶高客單多了，叮咚即給到用戶更多的折扣。自來水哲學的經營本質其實是薄利多銷，叮咚買菜的壁壘是高度信息化和精細化的零售。持續在復購和商品力上做文章，盈利不會是個終極難題。
叮咚目前看起來較大的虧損，原因除了戰略性的補貼，還有戰略性的投入。從產地到源頭全鏈條打通，可能是商業史上最重的經營模式了，環環之間精密咬合，都需要可觀的前期投入。老梁在軍校的專業是電子對抗，又自學了編程，退伍後一路創業，所有項目都和信息技術有關。老梁堅信技術的杠桿效應。叮咚買菜的今天，已經有一千多人的技術團隊在做跟調倉配、測銷量、控損耗、保品質、溯源頭等有關的系統和演算法開發。2021年一季度，研發開支達1.6億元，佔GMV的比重已經接近4%。
不夠「聰明」的老梁和叮咚團隊，有時會被投資人批評「守正不出奇」，在用戶弱感知甚至無感知的地方做了太多笨拙的努力，而不去快速擴充標品SKU。但如果買菜成為了一個超高頻的場景，加標品會是問題么？
1、菜場商超
生鮮品類屬於剛性需求，價格彈性低，抗周期能力強。生鮮零售主流供給形式為菜市場，其次為商超大賣場。前置倉電商在保證生鮮質量的前提下，為用戶提供了便捷的服務，切入高頻買菜場景，分食菜場及大型商超份額。
十萬億生鮮日雜市場，即時到家服務的滲透率目前只有低個位數。絕大部分的供需匹配發生在線下，如菜場和超市。菜場的生意模式是出租攤位，攤主給自己打工，絕大部分賺個工資錢。菜場的好處是攤主對損耗看得嚴以及富有煙火氣，問題是用戶采購的時間成本高、臟亂差、食安無法管控。比起菜場，超市除了缺少特定的活鮮，在SKU的豐富度、購物的便利性和食安的控制上，都要好不少。多年以來，城市化進程在生鮮日雜零售業態上的一個重要表現就是超市逐漸取代了菜場。超市的穩態毛利是20%出頭，穩態凈利潤率在2%左右，中間基本是固定成本。
前置倉的迅速發展是未來城市生鮮日雜零售格局重塑的最大變數。
前置倉對選址的要求遠低於門店，同時，在線供需匹配和運營的高度信息化使得前置倉的庫存周轉天數和損耗遠低於傳統商超。在此基礎上，前置倉將一大半運營成本調劑到更有彈性的履約端，從而使消費者能以更便捷的購物方式獲得更新鮮的貨品——這對雙職工家庭的大廚房場景尤為重要，同時，更是給腿腳不便的空巢老人和殘障人士帶來了公平體驗與極致便利（叮咚早在2018年就開發了盲人模式）。
超市的成本結構決定了，若其銷售下降超過10%，則會面臨持續經營的問題，特別是對廠商溢價能力弱的單體或小型連鎖商超。也就是說，理論上，如果前置倉在某個區域的日常采購錢包滲透率達到10%，則會迎來一個加速發展的拐點。
當然，線下購物場景也是在不斷迭代的，商超社區化、便利化與前置倉各就其位、相互補充，而百花齊放也是老梁在多個場合描繪的行業未來。
2、外賣到家
外賣平台和京東到家是前置倉的替代形態，前者的優越性在於源自開放平台屬性的長尾供給，後者的優越性在於穩定的供應和可靠的品質。
前置倉的數字化和集約化能力，將促進RTC（預制菜）和RTE（方便食品）的發展，從而切走一部分外賣餐飲的需求。
根據公開信息（財報、業績會等），美團餐飲外賣2020年的用戶年消費頻次為26次，其中會員年消費頻次約為60次。根據叮咚的招股書，叮咚2021年一季度的用戶月消費頻次為3.4次，其中會員月消費頻次為6.7次。兩者數據口徑不完全可比，但業內判斷，叮咚已經成為老客消費頻次高於美團的應用，且客單價高於美團（66元 vs 48元，2020年）。
在上海，餐飲外賣的日單量在300萬出頭，各家前置倉與前店後倉的日單量已逼近百萬大關，體量和增速均十分可觀。
3、社區團購
前置倉提供的是半小時送貨到家的服務，社區團購提供的是次日到達、需要消費者到團長處自提的服務，商品價格低於前置倉，但是商品品質也明顯差於前置倉。
中國有14億人口，其中有過電商（含外賣）購物經驗的人超過8億，雖然拼多多和淘寶在下沉市場快速增長，但京東和美團服務城市用戶，也成為了千億美元的公司，年購買用戶分別超過4億和5億。
在龐大的中國電商市場，服務升級和降級都有很大的機會，前置倉通過提供比京東更便捷、比外賣平台更優質的服務取得快速增長，而社區團購通過提供比拼多多更低廉的服務也有很大的發展空間。
因為前置倉和社區團購服務的客群不同，在商品選擇、物流體系、品牌心智、團隊文化等各方面都有較大不同。比如社區團購很多極致的尾貨，清倉貨，用戶來挑東西是為了省錢，什麼東西在打折我來買什麼。但買菜是為了吃飯，不是你有什麼菜在打折我吃什麼菜，二者的消費模式並不一樣。社區團購公司想要拓展到前置倉的業務難度很大，就像拼多多直到現在也沒能在京東的核心市場打敗京東一樣。
巨頭入局社區團購之後，前置倉業態整體繼續增長，並沒有受到社區團購的沖擊。比如在社區團購非常發達的廣東省，叮咚買菜依然高歌猛進。
在交易額逐漸走向行業先列時，叮咚買菜小程序的數據依然不盡如人意。這時有人會想推動梁昌霖關心一下怎樣在微信裡面做各種活動、發券、轉發什麼的把流量做起來，來調動用戶購買和積極性。但是老梁對流量的玩法並不感冒，因為他覺得訂單高是因為復購率高，而非流量大。
梁昌霖的辦公室裡面寫了八個字，叫做「痴迷用戶，惶者生存」。因為CEO擔心隨著公司變大，用戶的需求在變化，但團隊往往會活在過去成功的經驗，或者自己想像的那個世界裡面，最後就會被世界拋棄。惶者就是恐慌的人，只有戰戰兢兢的人，不斷自省防止驕傲，才真的能生存下去。心裡要有更遠大的使命感，才不會小富即安，不會沾沾自喜，永遠在攀登的路上。
梁昌霖的微信頭像是2015年參加合肥馬拉松的照片，因為號牌是20222，想用來激勵自己，就是創業或者做人，總要有點「2」的精神才能做下來，所以這個頭像用了五六年，一直沒變過。
每天跑步5公里，是梁昌霖堅持了300多天的習慣。他覺得堅持每天跑步，意味著每天都有一個好的開始。「這一天你可能會過得很無聊，或者很枯燥、很無助、沒有效率，但是在早上那一刻，大部分人都還沒起床，你其實已經超過了99%。」另外就是他現在要經常出差，要去產地，要去叮咚開的城市，他就想換個地方跑一跑，用腳去丈量一下那裡的土地，給枯燥的出差生活帶來了一點興奮和期盼。
叮咚買菜公司也是比較喜歡跑步的。
在O2O特別火的2014年，這個團隊在做社區O2O叮咚小區，但很快被證明這是一個偽需求，「這是我們想像出來的，把鄰里關系重新建立起來，然後大家通過手機在網上交流得很快樂，相互幫助等等，最後發現這是一個烏托邦。」
但當公司想要全面收縮戰線，沒想到遭遇了踩踏事件。那時各大媒體的科技板塊、微信朋友圈的內容分享里充斥了名為《叮咚小區撤離北京社區O2O模式爭議中擴張》或是《叮咚小區危機，社區O2O還有戲嗎？》等類似標題的文章，市場都在傳叮咚小區因過度擴張而導致資金鏈斷裂。這時間公司人人都想走，原本公司想要留下來的人，說我們再好好乾的這些人，也都離開了，最後剩下來的人特別少。「那會氛圍特別差，好像公司搖搖欲墜，好像最後所有人都會走掉，就會關門一樣。」
有天有位同事跟梁昌霖說，現在太壓抑了，我們去跑步吧。「然後在2014年，就是叮咚小區的那個秋天，大家就習慣了每天下午到一個園區，1.1公里，每次去跑五六圈、六七圈。從那時候開始，跑步就成了我們的文化。」
因為叮咚買菜公司在張江，張江每年都有一個「歡樂跑」。從2015年開始，叮咚就拿了「歡樂跑」的「積極參與獎」，當時公司全員也就百人規模但卻有100多人參加，張江好多公司是1萬人，叮咚比1萬人的公司參加的人要多。從2015年開始到今天6年了，叮咚每年都會拿到這個獎，現在叮咚也是張江參加「歡樂跑」的人最多的公司。
叮咚每年在春節結束，正式開工的前一天，都會進行開工跑。2015年春節後叮咚團隊到滴水湖繞圈跑，後來一看那個地圖上跑步的軌跡，圖案竟然是一把彩虹鑰匙。這個不經意間跑出來的圖案激勵了團隊。
在叮咚發展早期，商業模式尚未跑通、公司資金捉襟見肘，老梁把自己出售媽媽幫獲得的所有收益——約2億元人民幣全部身家都輸入給了公司。叮咚的聯合創始人俞樂當時勸老梁給自己留一點余糧，被老梁拒絕了。在「借款」存續期，公司陸續完成了幾輪融資，估值從Pre-A輪融資（高榕）的6,000萬美元一路上漲到了B3輪的6.6億美元。這筆金額老梁一直沒有抽回，直至2019年4月公司完成B3輪融資（今日資本、CMC資本、Ocean Link）之後，以50億人民幣估值轉成了股份。也就是說，老梁的轉股價格高於轉股前最後一輪融資的估值。
在被問到叮咚買菜還將在哪些領域發力時，梁昌霖說：「生鮮市場規模巨大，但生鮮線上滲透率並不高，各個模式的生鮮品牌都有很大發展空間。目前，叮咚買菜更強調的是把自身業務做好，穩扎穩打，老老實實做好「賣菜」這件小事。」
被問到成功之後想去做什麼，老梁說要去研究土壤環境，讓更多中國土地能夠長出更好的農作物。
阿甘後來一直跑步，跑成明星。他說一直跑步可以讓你忘記過去，專心向前。
相關問答：加盟深圳叮咚買菜可以做嗎？
做過這種，這種收益也有，但是我後面沒有做了，我直接去菜市場買菜的
相關問答：現在跑叮咚買菜配送員一個月工資多少錢？
社區團購分兩種，一種是自己的商貿自己代理負責配送。一種是你和總部直簽，相對來說各有各的優勢。
商貿在自己代理的情況下，時間上輕松自由，沒有過多的管束，每天都有定量的工作任務，送完就下班，早上7點左右去代理點分配菜品集中裝箱，老闆一般都會給配備小三輪用以送貨使用，像我們這里一般送20個站點保底100塊錢，然後每多一個站點會給5-8元不等的補助。一般一個上午就可以跑完。工資不高，補助也很少，但是時間充裕，不影響做別的事情。總部直接簽約的話，工資待遇會有保障一些，但是相對來說束縛也會更多一點，首先要求上是需要自己帶車的，麵包車或者廂貨車是必須要自己的，而且好像很多油費也是要自己處理的，每日的送貨任務覆蓋面比較高，從早上配完所有站點的貨物之後就要開始送貨，一般都是需要一整天的時間才能送完，全職工作在我們這里一個月6000-8000不等，站長銷量高，相對你的提成也會高，各種福利和保險政策也更完善。這是我們城市的兩種不同的政策，希望可以幫到你