⑴ 英子包子加盟費是多少啊
英子包子店女老闆就叫英子，她是當塗人。九十年代初，當老闆還是個姑娘的時候，在一鐵廠門口，租了一個門面，開了一家名為英子包子早點店。由於價格公道，味道鮮美，在一鐵廠周圍，初有名氣。隨著資金的積累，隨後又在老市裡開了一家英子酒店，主要經營飯店生意，生意越發紅火。隨著規模的擴大，先後在農工商超市一樓、雨山、大北庄、華聯新亞、佳山等地開張多家分店，重新經營起早點快餐的生意，並最終放棄了酒店的經營。至今已發展到全市多家早點快餐分店，正式取店名為「英子包子店」。
⑵ 中國著名的全國全球便利連鎖店是哪些！24小時的
7-Eleven便利店誕生於美國，由於店鋪的營業時間是從早上7點開始到晚上11點結束，1946年南大陸公司正式將圖騰店改名為7-Eleven，從而真正的揭開了便利店時代的序幕。後來7-Eleven由日本零售業經營者伊藤洋華堂於1974年引入日本，從1975年開始變更為24小時全天候營業。
FamilyMart品牌源自於日本，2004年上海福滿家便利有限公司獲商務部批准成立。全家FamilyMart品牌正式進入中國上海市場，開始中國大陸地區之便利店經營事業。預計五年內上海開出400店、2010年開設1000 家店鋪，以成為中國最大連鎖便利店品牌為目標。
聯華便利成立於1997年11月，系聯華超市股份有限公司全額投資的子公司。2002年7月正式更名為「聯華快客」，進行全方位的轉型和提升。「聯華快客」一直以直營、合資、特許加盟等形式，全面拓展全國市場。
上海可的便利店有限公司成立於一九九六年，現屬農工商超市 (集團)有限公司旗下的全資子公司。公司擁有集直營、合夥合作承包和加盟三種經營模式為一體的便利店近1200餘家，分布在上海、杭州、蘇州、無錫等21個城市，形成了'以上海為中心，江、浙為兩翼'的輻射態勢。
美宜佳便利店有限公司是廣東省東莞市糖酒集團控股的連鎖商業流通企業，經過十五年的創新發展，美宜佳已獲得「廣東省著名商標」、「中國特許獎」、「中國零售業優秀特許加盟品牌」、「中國特許經營管理創新獎」、「廣東省東莞市商貿龍頭企業」等榮譽稱號。
如鄰便利店，隸屬北京快樂峰餐飲管理股份有限公司旗下便利店品牌，2017年，公司開始全力運作如鄰品牌，對如鄰在中國的發展戰略做了新的規劃與調整。公司敏銳捕捉到便利店品牌缺失的巨大商機，從台灣引進原創設置
上海喜士多便利連鎖有限公司於2001年4月在上
廣東上好便利店有限公司是一間民營商業特許連鎖企業，2002年7月在東莞市工商局正式注冊，目前上
⑶ 加盟可的便利店靠譜嗎
便利店就是小賣部（或者叫小賣店）的一種另外的名稱而已，可以自己起一個名字，門頭做的好看一些，自己尋找進貨渠道就可以，無非便利店要求的就是營業時長，如果沒有營業時長就稱不上便利店了。
⑷ 天天加分母嬰用品門店適合加盟嗎
「後來者」:天天加分
來源：21世紀經濟報道 日期：10年03月13日 10:12:13
2006年，40多歲的張學慶決定下海創業。彼時，他已是光明乳業UHT事業部的總經理。
而此前，他還先後做過上海淮海商業集團和上海農工商超市的財務總監，後在復星醫葯任職投資總監時，主管復星旗下醫葯連鎖的投資和整合。
如今自立門戶，張學慶打起「母嬰」人群的主意，他創立的「天天加分」連鎖零售品牌，專向孕婦和0-3歲的嬰幼兒提供產品和服務。
雖然在各個領域有很多朋友，創業後的張學慶卻給自己和創業團隊定了幾條規矩，其中一條是，「和公司業務沒什麼關系的應酬盡量少參加」，因為這樣「能幫助靜下心來去做事業」。
張學慶的創業在原來的一位朋友看來，「太辛苦了」。
張曾參與農工商超市旗下好德便利店的籌建，目前好德便利店已達幾千家店的規模。但按照這位「朋友」的邏輯，以張學慶的資歷，農工商集團的領導絕對不會只讓其管理好德便利店，沒想到的是，張學慶「現在做的事卻比好德還小」。
「這跟個人的出發點有關」，張學慶說，他一直希望有一個不同於「打工」的平台，去實現自己的想法。
一次偶然的出差讓張學慶覺得是時候打造自己這個平台了。
2005年底，張學慶出差到福建，隨經銷商去了解牛奶的市場情況。
一個很簡單的店鋪，將牛奶和奶粉、紙尿布等母嬰用品「混搭銷售」。經銷商告訴張學慶，牛奶不賺錢，是用來吸引客戶的，賺錢的是這些母嬰用品，他有4家店鋪都這樣賺錢。
回到賓館後，張學慶掐指一算，按照這家經銷商的銷售情況，僅把福建一個省做好，銷售額就能有3個億，而放在上海和江浙人口密度更高的地區，數量就更可觀了。
正是這筆賬讓上海財大會計系畢業的張學慶立刻有了創業的原始沖動：「盡管目前公司規模還小，但母嬰用品零售的生意，空間大得很。」
於是，他與團隊一起創立了上海全球兒童用品有限公司及其旗下的「天天加分」連鎖零售品牌。
三不能做
事實上，在中國母嬰用品零售行業，天天加分是個「後來者」。
除了大型超市、賣場和零零散散的個體「寶寶店」，早在1997年，上海就出現了以目錄銷售起家的愛嬰室；緊接著1999年，樂友在北京成立；後來又陸續出現了麗家寶貝、紅孩子、母嬰之家等品牌。
與這些「試水」者的摸索前行不同的是，天天加分在成立之初就畫好了未來的成長路線。或許這就是後來者的好處，可以吸取前人的經驗教訓。
目前，縱觀樂友等幾家專業的母嬰用品零售商，比較相似的地方在於，他們都採用「多條腿」走路：紅孩子是電子商務＋目錄直銷，樂友、麗家寶貝、愛嬰室、媽媽好孩子、孩子王等均採用電子商務＋目錄直銷＋實體店的「三位一體」模式。
天天加分也不例外，同樣採用「三位一體」的模式，但在銷售比例上，天天加分的做法是，實體店銷售超過八成。
張學慶認為，母嬰用品的消費需要提供客戶體驗，這正是實體店鋪的優勢所在；目前電子商務實現的銷售，更多的局限於一些價格透明、毛利率低的標准化商品，國內的電子商務消費環境也仍在成熟過程中。而實體店鋪的運營經驗，正是天天加分團隊的所長。
「電子商務未來肯定是大趨勢，但我們目前是以實體店為核心」，張學慶表示，計劃在公司上市前實現電子商務與實體店在銷售上能夠各半，而目錄直銷將成為門店和電子商務的一種補充。「到時候，天天加分遍布社區的實體店鋪網路，將成為電子商務和目錄直銷最好的配送服務平台。」
截至目前，天天加分的直營店鋪已達31家，其中上海29家，江蘇2家。
不過，在開店選址、面積以及擴張速度上，張學慶和他的團隊經常面臨一些「誘惑」。
在業內，不僅有同行將店鋪開在市中心的位置，也常有2000-3000平米的大型店鋪開出。張學慶也時常觀摩同行開出的店鋪，感覺「大店的確氣派」，但他仍要堅持的是，把天天加分的店鋪開在社區，而且面積控制在300-400平米的范圍。「定位要清晰」是張學慶長期經營連鎖零售的經驗之一，「這樣更容易讓目標客戶找到我們」。
但在擴張速度上，張學慶是個「保守派」。面對同行咄咄逼人的跨區域擴張計劃，天天加分保持著難得的冷靜。在現階段，張學慶要求自己的團隊有這樣幾件事情不能做，其一就是過早地跨地區收購兼並，其二，過早地跨區域發展，其三，過早的開大店。
在張看來，「連鎖要在一個區域做得密集了，才能走出去」，而並購只有在充分「專業化」之後才足以用優勢資源整合別人的弱勢資源。
所以，未來一段時間，天天加分的任務仍然是先做深做透江浙滬市場。
後來者憑什麼？
低價是市場新進入者打開局面的慣用手法。
一個很典型的例子是京東商城。
低價是京東吸引客戶的「誘餌」，但也令很多供應商「頭痛」不已。
2008年，京東商城的低價遭到IT企業明基的公開痛斥，被對方暗指為「不法分子」。
但京東商城創始人劉強東不無得意地對外稱，京東的大部分商品供應商都經過了被低價逼「焦頭爛額」而不得不合作的過程。
在母嬰用品市場，低價也是紅孩子一炮走紅的密碼。
不過，「新兵」張學慶不準備這么干。
曾經在光明乳業的工作經歷讓他時常站在供應商的角度上去思考，他認為，「供應商是最不喜歡有價格破壞者的」。
天天加分給自己的角色定位是，「服務於消費者和供應商」，價格跟著市場走，但不會去做低價的引領者。
張學慶認為，這種「換位思考」的方式更能為自己加分，增強對供應商的議價能力。「我們要通過服務為供應商創造價值，而不是從供應商這里攫取價值。」
既然不做低價引領者，「三位一體」的銷售模式又與先行者們的做法看上去並無二致，天天加分靠什麼躋身於這個本已競爭激烈的市場，未來又有多大機會實現彎道超越？
天天加分的采購總監此前曾任光明乳業UHT事業部的總經理助理，擅長銷售，也曾在上海錦江麒麟飲料公司負責過銷售工作；而目前負責內部運營的副總也有光明乳業UHT事業部財務總監和德勤會計事務所高級經理的背景。
他們和張學慶組成了天天加分最原始的創業團隊。目前，天天加分的團隊已經從3人擴展到400多人。
張學慶認為，他和他的團隊此前的零售業管理經驗使他們有能力制勝「長跑」。
「零售業首先要做到精細化管理。」以配送為例。天天加分組建了自己的送貨隊伍，為提高送貨效率，他們目前在做的一種調整是，將上海分成6個區域，各設1個站點，並將站點與門店相結合，把送貨員安排在門店，「這樣送貨更及時，客戶需求可及時得到滿足，遇到特殊需求，可隨時上門提供服務」。
天天加分的CRM(客戶關系管理)系統由專門的團隊負責，他們通過收集客戶的消費行為數據，如客單價(單次消費金額)、品種結構、消費頻率等信息來分析客戶消費偏好，形成各種改善客戶體驗的建議，並通過各種與客戶聯系的方式來提高客戶粘著度和促銷。
事實上，客戶體驗的每一點改善都可能涉及到後台整個供應鏈管理系統業務流程的改變。而從亞馬遜、沃爾瑪等零售巨頭的成功經驗看，無不得益於供應鏈管理系統效率的不斷提高，包括采購系統、訂單系統、財務系統等等。
張學慶慶幸的是，在供應鏈管理方面，他和幾位創業夥伴已經在之前的職業生涯中得到錘煉，這可以幫助他們在天天加分縮短摸索的時間。
成本控制也是張學慶時刻緊綳的一根弦。不僅嚴格控制店面選址和面積以求高性價比，在店鋪什麼時候開幾個燈，空調怎麼開都有明文規定，甚至在辦公室的布置上，他都力求做到最經濟、高效。
事實上，成本控制能力正是零售大佬沃爾瑪的競爭能力中最核心的部分。
卓越亞馬遜CEO 王漢華認為，「做B2C就是要靠一點點的微小積累，改善用戶體驗，吸引消費者。」 張學慶則說，「精細化管理是在打造成功的母版，因為連鎖必須是『復製成功』。」
張學慶認為，細節和執行力對零售業至關重要，只有這樣的「慢工細活」才能保證他們未來經營連鎖店「Copy不走樣」。天天加分的團隊把大量的精力投在了培訓體系的建立上，通過建立不同層次的人才梯隊，為以後的規模化擴張奠定基礎。
就單店而言，張學慶表示，以前大約需要9個月才能實現盈利，隨著品牌提升和管理的不斷完善，目前基本上日均營業額上萬元的店就可以實現盈虧平衡，而要實現這一點，快則2-3個月，慢的可能需要半年時間。
截至2009年12月，天天加分的連鎖店鋪達31家，月銷量已經超過1200萬元，年營業額過億，而2006年成立之初的月均銷量還不足20萬。
「按照我的理解，今年銷售過2億，我們將進入盈利增長的快速通道。」張學慶稱，接下來他們還要引進第二輪融資，加速連鎖網路和虛擬銷售的擴張，做透江浙滬市場。 郝鳳苓
⑸ 便利店哪個品牌值得信賴 便利店十大品牌排行榜
所謂值得信賴，那都是口頭，事實上鞋子合適不合適只有腳知道；對於如此多的便利店品牌，如果只單純以品牌而言，都是便利店加盟品牌，都有他存在的意義。所以只能按開店數排名了，沒有偏袒與利害。公平公正。上傳列表，請斟酌
⑹ 急：華聯超市： 我想加盟社區型超市，面積約200-300平，大概需要多少資金開業
我能提供的只有是零售業的swot了~對於華聯的估計你還要從下面的文章中找到提示~希望能幫到你
內容提要：上海的零售業正處於關鍵的境地，一方面國內惡劣的競爭壓力，一方面還要應對虎視眈眈的國外巨頭，上海零售業的道路並不好走。對此，我們需要很好地了解外部環境對上海零售業所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），並及時掌握上海零售業現有的可以使行業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以上海零售業自身在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所採取的具體措施。
關鍵詞：零售業 SWOT
2004年的12月11日，按照WTO承諾，中國如約全面開放零售市場，取消了對外資企業在地域、股權和數量等方面的限制，促使零售業進入第三輪擴張期：[日本西武Sei bu進入上海百聯世貿二期；韓國樂天百貨Totte在上海張羅並購；菲律賓頂峰集團RobinSon在上海等地建設連鎖Shopping-mall；沃爾瑪百貨有限公司；台灣遠東集團宣布旗下的遠東百貨和太平洋百貨將在2010年前新開張15個大型百貨商場……]①，這世界眾多名企的湧入，到底會對中國的零售業市場的市場造成怎樣的沖擊呢？而作為大陸最有競爭力的城市上海又會受到怎樣的沖擊又會有怎樣的對策呢？
一、上海零售業發展現狀
目前，上海零售業發展的狀況，根據分析，大致可反映如下：
[1、大賣場：即大型綜合超市，現在上海已有10個大賣場，分屬16家中資、外資公司，去（2004）年零售額達258億元人民幣。外環線內的大賣場基本上已趨飽和，部份區域的布點過於密集，輻射圈彼此重迭，因而造成短兵相接，有些大賣廠為了擴大輻射范圍，開出免費班車，使競爭益形激烈，邊際效益不斷下降。
2、便利商店：現在上海已有4,159個便利商店，去年零售額為69億元人民幣。由於便利店在市中心的分布相當密集，整體業績欠佳，部分公司還未渡過虧損期。今後幾年便利店公司出現「大洗牌」的局面勢不可免，但在新形成的居民區和郊區，便利店仍有發展的空間。
3、超級市場：現在上海已有1,803個超市，去年零售額為119億元人民幣。因為受到大賣場及便利店的兩面擠壓，超市經營較為困難，今後只有向生鮮超市、社區便利店及具備主題內容的標准超市轉型，始有生路。
4、品牌專賣店：近幾年，上海各類連鎖專業專賣、大型專業專賣成長較快，因此今後還有較大的發展空間。預計今後幾年國際品牌專賣店和外省市著名品牌專賣店，都將很快進入上海發展。
5、百貨商場：上海的百貨業由於有較好的基礎，在全大陸一向領先，但近年來受到現代新型業態發展的影響，傳統百貨市場的份額呈現下降趨勢。今後幾年，上海百貨業將進一步向時尚化、主題化、品牌化、連鎖化等方向發展。目前，上海還未見有國際著名的百貨公司進入。
6、購物中心：現在上海已開業的大型購物中心有18個，在建造中的有19個，大型購物中心對市場的影響比較大，風險相對也較大，消費者的消費觀念和習慣仍有待養成。今後，郊區新城、新鎮的購物中心發展還有空間。購物中心需要重視所有權、管理權及經營權三者的有機結合與協調，目前上海尚缺乏優秀的購物中心專業管理和營運商。]②
從以上這些上海零售業的現狀不難看出，上海的零售業正處於關鍵的境地，一方面國內惡劣的競爭壓力，一方面還要應對虎視眈眈的國外巨頭，上海零售業的道路並不好走。對此，我們需要很好地了解外部環境對上海零售業所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），並及時掌握上海零售業現有的可以使行業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以上海零售業自身在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所採取的具體措施，基於此，我們選用SWOT模型來進行分析。
二、SWOT模型建立與分析
SWOT分析法是一種最常用的企業內外環境戰略因素綜合分析的方法，於20世紀60年代由戰略管理設計學派（Design School）提出。運用SWOT分析方法，可一目瞭然地全面分析組織內部條件的優勢（S）與劣勢（W）、外部環境的機會（O）與威脅（T）的相互制約因素，又可從內外環境條件的相互聯系中做出更深入的分析評價。
（一）優勢 （Strength）
國際零食業巨擎大舉登陸本土零售市場，並不意味著本土零售企業已沒有生存空間。本土零售企業不僅應看到與國際零售巨頭的差距，同時還應看到本土企業所具有的地域、歷史、人文等方面的優勢。
從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍佔主導地位。表1中，2003年排名前30位連鎖企業中，外資連鎖企業共4家，合計銷售額為296.1億元，占內資連鎖企業銷售總額的13.4%，店鋪數為119家，占內地連鎖企業門店總數的1.4%。
[中國內資零售企業已初具規模，且成長迅速。2003年位居中國第一的上海百聯集團銷售額是485.2億元，遠遠大於2003年中外連鎖企業前30位的外資連鎖企業（共4家）銷售額合計296.1億元。]③
而聯華超市、華聯超市、農工商超市牢牢占據了國內零售業十強的位置。在連鎖超市三大業態中，標准型超市和便利店幾乎由國內企業一統天下，即使在大賣場領域，華聯吉買盛、農工商等也具有了與外資相抗衡的實力。盡管外資零售企業擁有品牌、人才、營銷技術、資金實力、管理能力等優勢，但從實際運作情況看，外資零售企業進入中國市場後會面臨陌生的文化，尤其是對中國國民消費觀念有不足的認識。上海作為國際化大都市有著強大的購買力，但是對於大件商品依然會傾向於到大的百貨商店去，因此給早已有著巨大品牌優勢的例如百聯集團下的第一百貨，東方商廈有了眾多的潛在客戶，同時這幾年新興的國內家電連鎖巨頭國美，蘇寧的低價風暴，使國內零售企業牢牢掌控住這一巨大蛋糕。而前面提到的華聯超市與聯華超市由於其得天獨厚的地理位置優勢，使其成為零售業態中標准超市的絕對老大，最近更是聽聞兩大「豪門」將要結親，勢必將對上海的本土零售業產生巨大的影響，以此來對抗沃爾瑪，家樂福這些零售業托拉斯。
內資零售企業具有良好的商業網點，而良好的商業網點是零售企業取得成功的關鍵因素，一般具有排他性和有限性的特點。盡管外資零售企業在上海絕大多數的地方都有了一些重要網點，但是其門店總數顯然還是不能與有著得天獨厚地理優勢的本土企業媲美，絕大多數的商業網點仍然在內資零售企業手中。因此，通過適當策略，避實就輕，一些有實力的本土商業企業同樣可以為自己爭取足夠的市場生存空間。
（二）劣勢 （Weakness）
資金匱乏導致規模劣勢。如表1「平均單店銷售額」所示，外資連鎖企業單店銷售額幾乎是內資連鎖企業的10倍，這說明外資連鎖企業在資金上比內資連鎖企業占絕對優勢。而規模優勢更是國外零售巨頭對本土零售業的最主要威脅，其他例如還有遍布全球的進貨渠道、先進的經營管理理念、統一的物流配送體系、先進的經營業態、先進的供應鏈管理模式等等，這些都是我們所不具有的。
本土企業在資金與規模上市與國外企業存在的最大差距，舉個例子，[據2005年國家商務部商業改革發展司報告稱，國內最大的流通企業--百聯集團總資產為340億元，僅為沃爾瑪的4.3%。]④如此懸殊的差距，加之國內企業的低利潤率，較落後的物流管理，難怪會有專家預測中國零售業不久將掛起一場「並購」風潮。
（三）機遇 （Opportunity）
外商對上海零售業產生的最大的積極作用是「鯰魚效應」，外資的進入，我國的入世極大的刺激了上海的零售行業的發展，例如百聯集團的成立，聯華和華聯的即將合並這些都是外商進入的「努力」成果。
（1）、外商帶來了國際上先進的現代化營銷方式，如自有品牌管理、洋快餐的店面管理及各種業態的經營方式等等。例如沃爾瑪的「天天平價」、「一站式購物」等理念和麥德隆的倉儲式會員制的營運方式已經得到了政府的充分肯定和廣大消費者的青睞。
（2）、先進企業的進入帶來了國內商業缺乏的供應鏈管理及信息技術的導入等等。零售行業人員在與外商企業的接觸和工作中，會學習到許多先進的管理知識，形成在業內的傳播。
（3）、外商在上海的投資與進駐，將會帶動周邊居民消費群，刺激消費慾望，上海的零售業帶來商機。
（4）、外資零售企業的「超國民待遇」即將結束。為了給內資零售企業創造一個與外資零售企業同等待遇的政策環境，國家有關部門正積極籌劃相關法律法規。2004年2月，商務部向國務院上報了《外商投資商業企業管理辦法》。憲法的修改將鼓勵更多民營資本進入零售業。不久前第四次憲法修改，明確提出保護私有財產，這為我國民營企業的發展掃清了法律障礙和體制障礙，勢必鼓勵更多的民營資本進入零售業。
（四）挑戰 （Threat）
隨著競爭的加劇，上海原有的零售業格局可能會被打破。在國內外連鎖巨頭紛至沓來的同時，首先受到沖擊的會是單獨支撐的單店。由於不能形成規模效應，單店在成本、廣告、經驗等方面都缺乏優勢，同時在資金運轉上也不如連鎖賣場便利，一旦資金鏈上出現問題，就可能「牽一發而動全身」，導致全面癱瘓。其次，[外資零售業將不再受股權、數量、地域限制。2004年12月11日起，外資零售業不再受股權、數量、地域限制，投資比例可以進一步擴大，可以進入農村市場。外資可能大規模兼並、收購內資零售企業。外資零售企業下一階段最有效的擴張辦法將是大規模兼並、收購內資零售企業，這可以幫助他們獲得既得的商業網點、節省了解當地消費習慣和進入市場的時間、節約資金、利用當地政府資源等。]⑤
正如SWOT分析的結果一樣，當前上海的內資零售企業在總體經營規模、擴張速度、商業網點方面佔有絕對優勢，又適逢國家在零售業領域致力於公平公正立法的努力和憲法做出的保護私產的規定，因此，發展前景是樂觀的。而在另一方面，外資零售企業擁有內資零售企業無法比擬的資金、規模、管理、技術優勢，其核心競爭力是卓越的供應鏈管理水平。本土企業在以上的這些方面存在不小的差距，但是我相信憑借著得天獨厚的自身優勢，積極地向先進企業學習的態度，恰當的自身定位，必將在與外商的競爭中有自己的市場。
三、上海零售業的「未來之路」
今後幾年，上海商業勢將朝向現代服務業集聚區、郊區商業、商業風情街、交通樞紐商業、批發貿易業和生產性服務業等領域發展，並同時向商業技術創新、商業資源再開發利用的方面轉移，如此才能滿足上海國際城市的需求，且讓相關業者獲得合理的報酬。
鑒於各路巨頭的紛紛搶灘，上海的零售業的生存空間日益減小，如何才能在這個接近飽和的市場中分一杯羹，是擺在我們上海零售業從業人員面前的一個難題。努力提高自身的服務質量，營運效益，加強供應鏈管理的同時還要看準那些細分市場，向生鮮化發展，向新開發的小區發展是我對零售業的一個小小的建議。
⑺ 上海便利通卡使用范圍
⑻ 求便利店采購清單及商品出售價格一份
便利店其實不適合開在社區的，如果你一定要開，那要注意品種結構。
我可以給你一些建議：
1、香煙一定要賣，這個大超市一般賣不好，一包一包賣起來累；
2、要有冷櫃，飲料一定要賣冰的，顧客拿起來一定要方便，這個大超市不如你方便；
3、避孕工具是個大頭，因為店小，人家覺得買起來，沒人看到；
4、即食食品，大超市做不好，你可以多想想辦法；
5、另外，如賣書報雜志、一次性用的內褲、牙刷、筷子什麼的，你也有優勢；
6、最好還能賣手機充值卡等虛擬商品，這個大超市沒法賣的。
⑼ 24小時便利店都有些什麼品牌
24小時便利店,門店介紹
可的
可的便利店上海公司本部03年門店總數600餘家，分布在申城市區、郊縣的軌道交通沿線、地鐵站、輪渡站、繁華商業街、高級商務樓、大學院校、中小學、醫院、居民住宅小區等市口，為居住在那裡的人們、為學生族和上班族創造了舒適、便利的生活。上海本部是可的在長三角區域發展的龍頭。
可的具有極強的資金運作能力，資金使用效率高，現金流量大，到2005年日均銷售額達700萬元。可的將抓住國有股減持、開放式基金出台等機會為契機，進入資本市場獲得投資收益。隨著規模經濟的產生，將使可的具有很強的盈利能力，資本回報率高，對新的投資者產生一定的吸引力。由於可的品牌、管理技術的優勢，將形成快速擴張，以低成本，高匯報的購並發展模式來作為今後運作資本的手段。
好德
直到2001年上半年，「好德便利」在業內都還只是個名不見經傳的小字輩。它由農工商超市全額投資的子公司「好德便利」成立，2001年4月，在上海虹口區開出一號店。
好德的出現，打破了群雄割據的平靜局面。截至2001年12月31日，好德便利店已開出了150家店鋪。而1996年就進入上海的華聯羅森，當時一共才有90家。
好德便利店的目標消費群鎖定在年輕人、 o ffice白領身上，因此，店面會主要集中在寫字樓附近、車站、碼頭、社區等人流密集處。
為了迅速擴大新品牌的影響力，好德選址首推鬧市區，同時又不忽視普通居民，於是採取了不同於一般便利店的做法，即根據不同選址選擇不同的商品結構。比如，在一些社區商店開設了雞蛋、醬油銷售等非便利店業務。盡管這些非即時急需品的毛利較低，但他們認為，特色服務對擴大新便利品牌在普通居民中的知名度有很好的效果。事實證明，好德的品牌策略是比較成功的。至少，它在不到一年的時間內使人們「說到便利店就會想起好德」。
良友金伴
良友金伴上海分公司成立於2005年1月，公司以打造「中國零售業第一品牌」為目標，注重發展速度與經濟效益的有機統一，以規范化、制度化、標准化為重點，突出「以人為本」的經營理念，為消費者、員工、股東創造最大的價值。
公司現有門店五百餘家，分布於上海各區。目前擁有員工3300多人，2004年銷售額突破 10億元。公司依託強大的物流配送體系，先進的信息管理系統，高效的經營管理隊伍，不斷拓展現代零售業的新內涵。公司現已完成了新一代便利店的改造工作。時尚的外形，全新的設計理念，人性化的服務，引領著便利業態的新潮流。
良友金伴上海分公司成立以來，積極吸收國內外先進便利業的經營管理理念。加強業務流程的重組和人力資源優化配置，不斷提升公司的核心競爭力。零售在於細節，機遇與挑戰並存。公司總經理羅勁松攜公司全體員工感謝社會各界對良友金伴的關心和支持，並將一如既往地使良友金伴成為大家的好鄰居，好夥伴。
快客
不經意間，上海街頭幾家「中石化」加油站里，多了幾個閃亮的櫥窗，「快客」便利店悄悄地開始佔領這個日益興盛的市場，為走過、路過的司機提供快捷、方便、時尚、溫馨的服務。上海聯華快客便利有限公司收到中石化北京總部復函，同意與聯華「快客」合作，先在上海石油分公司加油站開設便利店試點，再在華東或其它地區逐步推開。至此，兩大不同業態的連鎖巨頭正式強強聯姻。事實上，在國外，加油站連鎖商業本身已發展為一個成熟的產業。一些發達國家在建設加油站的同時，往往將快餐、咖啡廳、零售店等設施一並規劃，多採取「加油站＋便利店」模式。
聯華快客便利與中石化運用各自經營連鎖組織的經驗、聲譽和品牌，強強聯合，攜手共舞，正是為了搶得這方市場之先機，為今後的「雙贏」奠定基礎。雙方的互動對接，醞釀著一場更適應現代大都市市場需求的「大變身」。
⑽ ok卡可以在哪些超市使用（具體）
百聯OK卡可以在以下超市使用：
聯華超市永昌梅川店、上海新歐尚超市有限公司蒙山北路店、上海新歐尚超市有限公司金科路店、上海易初蓮花連鎖超市有限公司-楊高北路店、上海怡蓮超市有限公司-岳陽路店、上海愛蓮超市有限公司-七寶新鎮路店；
上海雅蓮超市有限公司－衛清路店、上海采蓮超市有限公司－南奉店、上海易買得超市有限公司－牡丹江路店、上海愛蓮超市有限公司－保德店、華潤萬家超市BLT悅達店等。
OK卡的好處
1．OK會員卡可以在電話平台和購物網站購物。
2．OK會員卡密碼可修改。
3．OK會員卡遺失可掛失。
4．OK會員卡可以參加月度、年度抽獎。月度抽獎是要顧客自己上網或在電話平台上抽取的，年度大獎是每年1月免費抽取，所有會員卡都能參加，獎金總額超過20萬。
5．如果OK會員卡內信息填寫正確還有積分獎勵，同時能獲得不斷增加的新會員服務項目。
6．OK會員卡可通過簡訊綁定，提高使用時的安全性，簡訊包月每月2元，只要您卡內積點、積分有變動，將立刻獲得簡訊通知。
7．部分OK卡特約商戶可以持OK會員卡享受打折優惠。
8．OK會員卡可以反復充值使用。
以上內容參考OK卡官網--持卡消費