① 辦個代收點 怎麼聯系
人們越來越習慣在線上購物，網購行業的發展必定會對物流配送能力作出更高的要求，因此這幾年來快遞代收行業變得異常火爆。快遞代收是整個快遞派送環節中極其重要的一環，怎樣做可以加盟開個快遞驛站呢？需要考慮哪幾個方面？
一、選址問題
怎麼加盟快遞驛站？開快遞驛站，選址是核心，選址是與快遞量聯系在一起的。建議將店址選在入住率比較高的小區附近，快遞數量一定要能支撐起快遞驛站的正常運營。店面門口的路面一定要足夠平坦，方便快遞車進出卸貨等。店址周邊的快遞包裹數量究竟如何，可以找一線的快遞員或者附近的快遞網點去了解一下。
二、裝修問題
快遞驛站簡單裝修一下就可以了，只是做快遞代收點，不需要將裝修做的多好。店面要保持干凈和整潔，包裹數量越多，就越容易亂。一定要注意將快遞碼放整齊，這樣快遞出庫時也方便尋找。
三、設備問題
開快遞驛站所需的設備比較簡單，主要包含貨架，掃碼槍，電腦，列印機，監控等。一般這些材料以及設備，快遞代收平台工作人員會協助你列出清單，你可以選擇在網上購買或者在當地二手市場上淘一些便宜的設備。
四、快遞資源問題
開快遞驛站，最重要的一點就是去找快遞員談合作，可以找當地快遞員聊一下。指出會提供一定的開業優惠，或者是免費提供代存放快遞的業務，從中選出價格合適的快遞網點作為自己的發件合作方。
五、模式問題
怎麼加盟快遞驛站？門面，設備都准備好了之後，可以和平台總部簽合同，申請賬號，開通系統即可操作快遞的入庫出庫，店裡試運營。後期客流量變大了，生意有起色之後，建議兼顧開便利店，做生鮮團購，對接廣告，這樣來店裡的人就會越來越多。你還可以將這些人拉進社區群里，轉化為私域流量。在這個年代，流量就是錢，建議靈活轉化流量，依託穩定的流量增加盈利。
加盟快遞驛站，如果完全搬運別人的傳統模式，肯定是行不通的。一定要有靈活的方法，讓流量產生價值，這樣才能創造出更多的利潤。加盟專業的快遞代收平台，會有客服和你對接，指導你操作系統。也會詳細說明運營模式以及具體的投資成本以及設備采購明細等，多學習相關的方法和技巧，你也能很輕松的開好一家快遞驛站
② 有誰在鄉鎮代理快遞
一般代理快遞需要加盟費和押金。現在的話，申通圓通我們這邊鄉鎮加盟費用是1W（不退的），押金1W，至於成本，有些是直接從市級代理上定死的，哪個省首重多少錢，續重多少錢，其餘的不管。有些是直接通過總公司財務系統結帳，中轉到哪兒哪兒收費，反正大致算下來，定死價格的系統結賬的，成本差不了多少，這要看市級代理的老闆怎麼樣了。而且市級老闆好不好，對你的影響非常大。快遞本來是個很麻煩的事兒，市級和鄉鎮之間講究合作。如果碰到上級老闆不好，唯利是圖，基本上你就不用考慮了。跟老闆談得好的話，成本可以低些，這個看個人談判技巧了。
鄉鎮如果有個四五萬人的話，才可以考慮要不要做，一般一家快遞進來了，就會跟著有快遞進來了，競爭的多了，利潤就比較低了，現在快遞的網點一般都在健全。考慮申通，圓通，中通和韻達，其次匯通天天等，其餘的鄉鎮上不用考慮了，中轉時效低，時間長，鄉鎮一般剛剛開始用快遞，都以為特別快遞，沒名氣的快遞，中轉路由不合理，時間長太，在鄉鎮上難以生存。
③ 一般加盟選擇什麼項目加盟好
一般加盟選擇什麼項目加盟好？
哎，剛離職 不想再為別人打工了
既然不想打工了，那就創業啊，
為什麼要創業？ ?
你想像一下你所面臨的三個問題你就有答案了！
第一，你的父母現在過著什麼樣的生活？你對現在的生活滿意嗎？是你想要給他們的生活嗎？ ?
如果你非常滿意，你找到了第一條你可以不創業的理由；
第二，你給你的孩子現在的生活你滿意嗎？有孩子的朋友可以考察一下這個問題，如果你的孩子，還有你感覺很滿意的話，恭喜你又找到了第二條可以不創業的理由；
第三，對自鏡子照一照，你對你自己所在的家庭和生活現狀，你滿意嗎？如果你滿意，恭喜你，你找到了可以不創業的第三條理由。
如果你全部滿意的話，那你可以不創業，但是這三條裡面只要能找到一條你不滿意的，你就有足夠的理由去創業！
人與人差別就在於眼界， 當初用幾百塊錢去擺地攤的，幾年後成了大老闆；當初出幾十塊錢買的一塊房產地，現在值幾十萬；當初帶了幾千塊錢殺進股市的，幾年後成了大富翁！有人說「如果當初我也做，會比他們賺得更多」 不錯，您的能力或許比他們強，本錢或許比他們多，經驗也或許比他們豐富， 可問題就出在您當初沒有做！我不希望大家再犯同樣的錯誤，等到人家賺錢了，說是當初應該花600元錢試試，花600元換一種方式消費購物 ，就算你做不起來，賺不到錢，你又損失了什麼呢？問題就是在沒有出現效益前好多人都不會這樣想，好多人寧願拿這600元去賭，去玩，去大吃大喝，而絕不願投資在他們根本不看好的行業，這就是眼光的問題。
智能電動車充電樁項目是新的創業風口，只要大家去看關於電動車消防安全方面的新聞報道我想是不會反對我這個觀點的，
2017年底，公安部下發《關於規范電動車停放充電加強火災防範的通告》，通告中明確要求禁止在建築內的共用走道、樓梯間、安全出口處等公共區域停放電動車或者為電動車充電。
2018年5月國務院安委辦下發《關於開展電動自行車消防安全綜合治理工作的通知》要求組織清理建築內的共用走道、樓梯間、安全出口等公共區域違規停放、充電現象。鼓勵新建住宅小區同步設置集中停放場所和具備定時充電、自動斷電、故障報警等功能的智能充電控制設施。這兩條《通知》《通告》的下發使電動車智能充電樁漸漸成為電動車車主的剛需設施。
一個新的賺錢商機已經到來，您還要考慮、還要等到十年之後再後悔嗎？
一個突然出現的機會總是拿不定主意怕是騙局，於是去問朋友： 問了10人有9人說不能做，於是您放棄了。有9個人說可以做，有一個人說不可以做，你還是放棄了，人都是有戒備心理的，你寧願保持謹慎，去相信那一個人說的話，而不願去求證那9個人說的話，其實謹慎本來是好的，但是也要有求真的心理，求證的心裡，你可以花上點時間，以謹慎的心態去求證一下而不是對心存懷疑的東西提前放棄，這不叫謹慎，其實機遇就來源於新生事物， 而新生事物之所以新，就是因為 99%以上的人還不知道、不相信！
其實這一點已經在我身邊的人身上得到了驗證，我的一個朋友都賺了幾萬。他們之所以能賺到幾萬，走在我的前頭，一是資訊來的早，在現在信息時代，擁有信息就是擁有財富，第二點還得佩服人家的闖勁 。我沒他做得好就是因為好長時間持觀望態度，直到實實在在看到他賺回了大量的錢，我才開始動心，但已經晚了半拍；因為當時科士威沒上市也怕是騙人的，現在科士威在2010年3月已經在香港上市了，股票代碼：00288。
行動最重要！絕大多數人習慣於做語言的巨人，行動的矮子。停止空想，立刻行動。今天的生活是三年前的選擇所決定，今天的選擇將決定三年後的生活！有想法的朋友請加入智能電動車充電樁項目。
④ （順豐快遞）的發家史簡介
據說，早在2004年，這家不廣為人知的企業的營業額已經達到了13億元。
這是一家神秘的公司。
行內人很難看清它的面目
「他們是老鼠會。」一家同行的快遞公司總裁不屑地說。另外一位擁有政府背景的資深人士意見則完全相反，早在2004年，他就建議記者關注這家不廣為人知的企業，那一年，據說營業額已經達到了13億元。「別看從來不打牌子，申通、宅急送都不是它的對手。」
人們對這些信息難以分辨，因為他們最多隻是在電話里聽到過順豐接線員的聲音。這家公司很少有自己統一標識的車輛，遞送人員開自己的摩托車送貨。他們很少與同行打交道，也從來不打廣告。公司老闆從來沒有接受過一次采訪，面對中央電視台也一口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。
無論對於DHL這樣的國際快遞公司，還是宅急送、申通這樣的民營企業，這都是一個不折不扣的異類。更有趣的是，這家公司像民營快遞公司一樣做國內快遞，但老闆卻是一名香港人。
但站在物流圈之外，這家企業則呈現出另外一幅輪廓。
這是一位投資銀行的資深人士的描述：近三年來平均50％的增長，16億元的年營業額，30％的利潤率。「中國第一家用飛機做快遞的公司？你說的是30年前的聯邦快遞吧？對於華爾街的人來說，這絕對是一個好故事。」他甚至為這家公司計劃好了前景，「按照15倍市盈率計算，上市能融資70個億。可以買飛機了。」這位投資人士開玩笑說。
他沒想到，這家公司的確正在認真考慮購買自己的飛機。事實上，他們此前已經包下了一家航空公司的全部5架貨機，用來承運自己在幾條線路上爆滿的快件。而上市，也已經在最近被列入議事日程。
「聯邦快遞？我們不認為自己有那麼強。」說這句話時，這家名叫順豐速運的公司，已經不再是13年前廣東番禺碼頭的「挾帶人」，而是一家用飛機鋪開全國網路的快遞巨頭。
順豐速度
王衛，香港人，現年36歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業一樣，充滿了傳奇色彩。在網路上搜索這位身家被估計超過10億的人物，結果為零。
記者幾經周折，從一些接近王衛的人士那裡拼湊出了他的歷程碎片。
出生於香港的王衛，父親曾是一名空軍的俄語翻譯，母親則是江西一所大學的教師。從小就受到良好環境熏陶的王衛，頭腦過人。
十幾歲的時候，王衛在香港叔叔的手下做小工。後來，他嘗試了開工廠等很多種生意，但沒有取得成功。不過，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業環境、經營之道熏陶，一個精明商人的眼界與才幹逐漸形成。
1990年代初，經常往返於香港與大陸的王衛有時會受人之託，捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛從中發現了深港快件的商機。從父親那裡借到10萬元資金後，24歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司，並於1993年3月26日，在廣東順德注冊成立了順豐公司。
創業初期，公司只有5個人。那時，包括王衛在內，沒有人知道這家小公司會走向何方。
深港線上的挾帶人
1992年後，「前店後廠」模式在深港之間形成。深港線上的貨運商機，是那個黃金時代的縮影。
一個突出的問題是，跨國企業在兩地之間的貿易增多，但政策環境有限，香港與內地之間的物流成了瓶頸。「比如工廠里缺一個什麼急件，今天說，明天要，要去報關，得一個星期，誰能等得起？」一位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公司老闆說。這期間，很多通港貨件被私人以挾帶的方式運送到內地，一些專業的「挾帶人」出現，每天往返於深港之間。
公司成立之初，王衛不僅是老闆，也是「挾帶人」，親自上陣送貨。這段經歷也讓王衛切身體驗到一線取派件工作的艱辛。在公司做大之後，王衛也經常在公司的大小會議上強調，一線的業務員才是順豐「最可愛的人」。
順豐的業務以一種不規范的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。
這個市場沒有什麼門檻，政策監管缺失，初期的競爭者有很多，但王衛很快從混亂的局面中抽絲剝繭，把業務導入正軌。王衛的手下認為，這取決於王衛「從不做投機生意」的原則。「做走私的人只想走私，你讓他做企業，做不來呀。」王衛用低於市場均價30％的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，「每年賺個幾百萬不成問題」。
量大之後，王衛建立起正常的通關途徑，而政策的開放和完善，也給了他機會。把零散的「挾帶」生意集合起來，包裝成統一快件，系統化的快遞運作模式逐漸成型。
做業務的同時，王衛在當地鋪建了厚實的關系網。王衛是個能力很強的人，「講誠信，為別人考慮，看得長遠，能夠處理好與政府、客戶等所有人的關系。」
在王衛的精心運籌下，順豐的生命力開始展現。許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業最終逃不出「曇花一現」的命運，但順豐的深港貨運，卻成就了王衛的第一桶金。事實上，作為起家業務的香港件，目前仍是順豐業務的主力軍，佔到公司業務總比重的40%。
1997年，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70％的貨由順豐一家承運。
有一件事可以證明當時順豐的市場地位以及與政府部門的良好關系。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。
快遞起步
1996年，順豐開始涉足國內快遞。
順豐的快遞是深港貨運的「自然延伸」，最初的產品基本是深港件，需求增長很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養分。一位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說：「那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。」
很快，順豐以順德為起點，將網路的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區復制業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。
在順德之外，順豐新建的快遞網點多數採用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個網路。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多餘的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。
這種「自然延伸」式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網路並不是有規劃的，而是哪裡有市場哪裡就有網路。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經濟發展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網點。
北方某快遞公司的老闆介紹說，順豐採取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更鬆散些。比如，加盟是一種公司之間的商業行為，需要辦理工商手續，加盟商們使用公司的統一標識，對外承攬生意。小老闆們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負責。
由於是業務帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場拓展上，甚至曾採用「人海戰術」，期望達到廣種多收的效果。
起初，順豐在業務運作中採取了一種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責一塊「責任田」。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業務員回憶說，當時很多業務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。「順豐是我們用命換來的。」業務員拚命換回來的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東一些城市的業務員，已經有一大批月收入上萬元的。在這種示範效應下，順豐的網路拓張一路順風滿帆。
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不只順豐一家趕上了這個新興行業的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發揮空間，這幾家公司後來也成為國內快遞業分據天下的「諸侯」企業之一。
2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個網點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經在外。而在九十年代末，國內快遞業務在順豐總體收入中的比例也增加到近40％，順豐從「香港件」一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。
順豐在產品定位方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發展的關鍵因素。
與諸多「快遞優而物流」的同行相比，王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計也非常簡單，500克內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。除了收費標准逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位一直沒有任何改變。
據順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之後沒有接單。「重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。」他說。
快遞行業是一個供不應求的市場，對於已經形成網路的企業來說，問題不在於如何開拓市場，而是如何維護和提升服務。這就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗里搶菜的。
王衛的性格也在其中起到了決定性的作用。「很多事情不是我們想像的那麼簡單。可以說，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。」這位內部人士說。2003年之前，有相當數量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產熱潮中，但王衛一直心如止水。
王衛並非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在後面，順豐採取了一個獨特的策略：用提高價格來控制發展速度。2003年之後，王衛強行把年增長幅度壓在50％以下。但同期，順豐500克次日達的價格從15元提高到20元。「依照這樣的速度，順豐完全可以實現每年100%的增長，但這樣會失去平衡。」順豐的內部人士表示。
這種舉措一部分來自主動思考，另一部分則來自曾經的教訓。在內部管理方面，順豐就曾經因為其獨特的模式吃過虧，甚至一度造成危機。
收權行動
對地方代理和合作者的放權管理，形成了順豐自下而上的發展動力，順豐似乎進入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權管理的方式很快給公司帶來大問題。
一心撲在市場上的順豐，網點和人員逐漸增多，被「承包」的各個片區開始形成各自為政的局面。在一些片區，員工只有自己的經理，不知有順豐的老闆。而一些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單干。「老鼠會」的名聲，在此時開始悄然傳出。
王衛性格中強硬的一面開始凸現。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權行動。
王衛的收權方式是一刀切，想留下來的，產權全部回購，否則走人。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經過兩年的「整頓」，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為了將代表話語權的所有資產牢牢掌握在自己手中，即便是在創業中跟隨他十幾年的人，王衛也不分給一分錢的股份。據說，在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外。
2002年，歷經人員大清洗、組織結構大變革的順豐，終於成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛「一個人的企業」。
之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權力，與順豐從一開始設計的戰略密切相關。
由於採用分成的管理模式，業務員會把工作當成自己的事情來做，在片區負責人的帶領下，業務擴展的速度是飛快的，但權力和影響力過大的負責人很容易把業務帶走，這個問題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到，我能做到36小時。今天別人也做到了36小時，我就把速度縮短到24小時。這種優勢的背後是強大的後台支持系統。在這方面，順豐從來都捨得下本錢，花重金。
一些負責人離開順豐之後，憑借自己片區的業務資源，或自己開了快遞公司，或者轉投別家，但鮮有成「大氣」者。歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶一旦發現這些差異，又會回來再找順豐。也恰恰是這個原因，王衛在收權的過程中，並沒有對公司造成元氣上的傷害。
同時，王衛的慷慨大方也是有名的，留下來跟著他乾的人都很忠心。
王衛對一線開拓市場的負責人從不限製成本，只要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會全力支持。一些負責人建立網點，想節約成本，只買了少量的電腦，但王衛認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動撥錢購買。據說，地方負責人拿給王衛報銷的票據，無論數額多少，王衛總是看都不看就簽。
順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來。
完成調整後的順豐，從2002年開始正式向華東擴展，隨著管理進入正軌，王衛的目標也從自發復制，轉向主動鋪開一張全國性的立體網路。
用飛機運快件
成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對於快遞行業來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對於順豐剛剛起步的全國擴張戰略，這畢竟是一個巨大的考驗。王衛的精明又一次體現出來。
疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。
據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。
用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。
不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候，全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也只有20元。
憑借革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速。每年增速都在50％左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵銷了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。王衛在把順豐推向全國的第一步棋局中，取得了速勝。
在手下人看來，王衛是一個不折不扣的「經濟動物」。他的成功源於對經營和管理研究的痴迷。
更大的輪盤賭局
完成租機一役之後，王衛很快將更大的目標擺在自己面前。
從2004年開始，「發展民族速遞業」的口號開始與順豐的LOGO相伴出現。順豐一位高層提醒記者這句話中值得玩味的地方：順豐從來沒有把宅急送和申通作為自己的競爭對手，而是希望自己作為民族快遞業的代表，與國際快遞巨頭一爭高下。有趣的是，這個目標與宅急送不謀而合。
2003年之後，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多台干線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市（包括香港地區）及300多個縣級市或城鎮。
在順豐的計劃中，華東和華北是主攻市場。而在這兩個市場中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送占據。
華東的霸主申通是順豐忌憚的一個對手。盡管順豐說市場是無限大的，但在全國布局中最重要的華東市場，順豐一直沒有取得意想中的效果。長江三角洲有「快遞金三角」之稱，據稱擁有相當於中國80％的快遞市場，潛力巨大。順豐在華東的布點包括上海、武漢等城市，業務量一直屈居申通之下。而2003年之後，申通也開始把順豐作為最主要的競爭對手，採取有針對性的競爭手段，這讓順豐的異地擴張難度加大。
據順豐內部人士透露，華東市場今年最多持平。而在華北市場，還處於賠錢賺吆喝的階段。
與此同時，順豐的王牌「直營模式」在擴張過程中也暴露出弊病，這成為王衛新的挑戰。2003年，為了應對擴張中管理人才不足的問題，順豐曾大肆招聘了一批新鮮血液，補充到各地新設立的網點中。但靠管理和知識能力招聘進來的新人，和靠自己拉單子做起來的老人之間，很快出現了不兼容的問題。很多新人不到半年就被迫離開。
表面上看，這是一個企業文化的問題。但有人認為，究其根本是順豐賴以發家的直營模式，已經不能適應更大規模、更加規范化的企業運作。據了解，目前順豐正在用IBM為下一步的管理變革做咨詢，但調整方向不得而知。
「經濟動物」王衛顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒有資格以一個強者的身份出現在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的「太多問題」。
眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長。據順豐內部人士消息，2005年順豐的營業額在16億元左右，與申通相差不多。而根據來自一位接近順豐高層的人士說法，順豐的收入在2004年就已經達到13億元左右，以這個數字為基準，乘以最近兩年每年50％的增長率，2006年的收入應該將近30億元！
一位接近王衛的人士，對後面計算出來的數據予以否認，不過他表示，即便30億元也不是王衛的目標，因為「他不是一個經常回憶過去的人。」
新探險
2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位於北京空港物流園。10月底，在即將進駐的新址，記者看到推土機正在最後清理場地，配送中心倉庫內的分籃也已經備好。
同一時間，順豐位於北京東郊的黃港配送中心也開始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號的商務車停在門口，旁邊散雜停著十幾輛業務員的QQ轎車和摩托車。此前一天，華北公司的預算會議剛剛在此結束，搬家也是這次會議的議題之一。在這個地處偏僻的地方，看到門口掛著的簡陋木牌子，很少有人知道這裡面駐扎的竟是中國最大的民營快遞公司。
更大的計劃正在醞釀之中
記者了解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷售工作已經啟動。順豐高層對記者說，「一兩年之後我們會接受你的采訪。」這句話似乎暗示著，順豐已經為自己的高姿態亮相定好了日程。
在此之前，IBM已經派出幾十人的團隊常駐順豐，為下一步的管理架構調整做參謀。同時，順豐購買了5000台業內最先進的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。分析人士認為，順豐良性循環的商業模式是依靠互相依賴的兩個點來支撐的。一個是永遠比別人快一步的後台支持系統，一個就是能充分調動業務員積極性的分配體系。采購更多的設備顯然是為了前者，而重金聘請IBM作咨詢顯然是希望規范後者。如果這兩個拳頭抱在一起，橫掃華北市場，甚至東北市場都只是時間問題。
「王衛的那套在北方吃不開。」一位北京的快遞同行說。不過他也承認，順豐已經大到不用說話就能讓人感到壓力的地步。在他看來，眼下順豐的掣肘在於直營的管理模式，如果營銷模式能夠順利改變，用汽車運快遞的任何公司都無法打敗用飛機運快遞的順豐。
直營快遞大軍走向何方
順豐的直營大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。
從1996年到2001年之間，在順豐的網點鋪設中，個人承包、掛靠與直營等方式並存。2002年之前，順豐多數通過先與當地公司合作，最後再逐步收回的方式，發展自己在地方的網路公司。例如在北京和上海兩個地區，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過「先合作、後收回」的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經歷了5年半的合作之後才正式成立的。
這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發票。
對於資源並不雄厚的地方企業來說，在創業初期採用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規范的管理方式加上刻意低調的風格，也給對順豐不滿的人留下了口實，「他們是見不得光的老鼠會。」一位快遞同行說。盡管沒有做過深入調查，但在他眼中，順豐所謂的「直營」和聲名狼藉的傳銷差不了太多。
王衛從不在意外界的評價，但他必須面對直營大軍的利弊之間做出選擇。
2002年之前，順豐的客戶資源全部在地方諸侯手裡，一旦成熟，隨時可以走掉或者他投。此外，直營人員經濟上非共同體，管理上需要協調，加上服務能力參差不齊，順豐很難保證統一品牌下的統一服務水平，甚至有可能出現對品牌的負面影響。這直接促成了王衛的收權行動。
2002年順豐完成收權之後，這種直營模式並沒有完全改變。比較一下就可以看出：宅急送的車是公司的，人員是總部按業績發工資；但順豐是按件計酬，人們自己帶著摩托車和汽車加盟。對於順豐來說，直營大軍是為其打下第一片江山的王牌。順豐目前有3萬多名員工，大部分是直營模式下的攬收人員。
這種刻意保留下來的方式，也是順豐當年賴以成功的基礎。王衛曾經從收派員干起，了解最下層人員渴望賺錢的動力，以及這種動力對一家公司意味著什麼。自己帶車加盟順豐的業務員，一人會分到一個片區，在這片責任田裡，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。對於很多創業無門的農民工來說，這是一次賭博的好機會。只要肯干，總會有所收獲。2003年，廣東某地的一個業務員從零開始，拉著老婆、兄弟一起入伙，竟然一氣做到每月提成收入4萬元！
直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車或者汽車拚命地在屬於自己的片區里耕耘。
這種所謂「直營」，與此前的承包已經有所區別。所有收派員都由順豐總部統一管理，總部控制了路由與客服，也就等於控制了貨物流向。順豐總部客服統一對收派員進行客戶分配，也保證了客戶的留存及對公司的忠誠度。據了解，為了防止客戶資源的過度集中和分配懸殊過大，上文提到的月薪4萬元的業務員，後來其負責的片區就被總部下令一分為二。
2002年之後，順豐改善和加強了這種模式。形成了一種業務員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高於同行的激勵機制，業務員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩固在組織基層。
⑤ 想在小區里開個快遞代收點，怎麼聯系呢
一、小區代收快遞怎麼開？
1、考察市場，明確周邊有幾家快遞驛站；
2、選擇合適的店址，做好調研，對接快遞；
3、查詢快遞驛站官網，了解詳細信息；
4、線上提交加盟申請，等待審核；
5、審核通過，簽訂加盟合同；
6、裝修店面，總部培訓，正式營業。
二、小區周邊代收快遞注意事項：
1、小區的入住率很關鍵，入住率越高，代收代寄的包裹數量才會更多。如果小區本身住戶數比較少，那麼收發快遞的總量也會很少。對於快遞代收點來說，包裹數量肯定是多多益善的。
2、要注意租金問題，小區附近門面租金一般都比較高，可以嘗試著在小區裡面租一套房。小區裡面租房子，要提前和物業協商，有些管理嚴格的物業是不允許將快遞代收點開到小區內的。
⑥ 順豐快遞是誰創建的
王衛。
王衛（Dick），男，漢族，1970年10月生於上海，後移居香港，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業一樣，充滿了傳奇色彩。2011年4月底，王衛18年來首次接受媒體采訪。
22歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司，並於1993年3月26日，在廣東省順德市注冊成立了順豐公司，創業初期公司只有6個人。
2002年，王衛收權成功，順豐順利從加盟制轉為直營制，順豐在深圳設立了自己的企業總部。隨後順豐開始訂立國內高端快遞行業的定位。
2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，王衛把他的目光轉向了天空。與揚子江快運簽下合同，使順豐成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業。
2010年，這家公司的銷售額已經達到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。
(6)新建縣快遞加盟擴展閱讀：
王衛獲得的榮譽
《財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜，王衛榜上有名，排名第46位。
2012福布斯中國富豪榜 第80位，財富額為75.6億元人民幣。
2012入圍2012CCTV經濟年度人物。
2013福布斯中國富豪榜第22位，財富額為237.9億元人民幣。
2016福布斯中國富豪榜，以185億美元財富，排名第四位。
2019年2月26日下午，胡潤研究院發布《2019胡潤全球富豪榜》，王衛以900億元位列大中華區第20位。
⑦ 怎麼在小區開菜鳥驛站
快遞代收點怎麼開？快遞代收點的出現，能夠滿足多方需求，快遞員，快遞公司，部分消費者等，大家對於快遞代收點還是存在著一定的依存性的。想要在小區周邊開一家快遞驛站，具體該怎麼做呢？簡簡單單的幾步，就可以教你開好一家快遞驛站。
一、考察市場
考察市場，看小區的入住率怎麼樣。周邊有無其他快遞代收點，主要考察所選店址周邊競爭力如何；
二、了解信息
物業允許的話，可以在小區內租個套間。找快遞代收平台入駐，在網上進一步了解信息，建議選擇第三方的快遞代收平台；
三、選平台
小區快遞代收點怎麼開？在網上查詢快遞代收平台信息，對比選擇出最適合自己的快遞代收平台；
四、談快遞
裝修店面，同時去快遞網點找快遞員談快遞。裝修好了之後，小區快遞代收點就可以營業了。
五、開快遞代收點如何避免繞彎路？
1、快遞代收點怎麼開？選址是核心，在選小區的時候，建議小區住戶數超過1000戶；
2、談快遞可以找快遞員或者快遞承包商，多多益善，一定要多跑幾家；
3、市場上的快遞代收平台比較多，選品牌要謹慎，需要考慮的全面一些；
4、初期用戶沒有習慣去代收點取快遞，可能會抵觸。對於一些抵觸情緒比較大的朋友，建議先送貨上門。
第一次接觸快遞代收行業，有很多需要學習的地方，等你進入到這個行業之後，會發現很多東西都很簡單。只是沒了解到方法，比較容易走彎路。所以建議提前熟悉相關流程，掌握住避免走彎路的技巧。
小區周邊開快遞驛站，是投身於快遞代收行業最明智的選擇。前提是要保證小區有一定的入住率，網購量有保障。面面俱到才能真正的開好快遞代收點，快遞代收在市場上有著旺盛的需求，如果你感興趣的話，不要遲疑，多了解了解相關信息，考察好市場就趕緊來加盟吧！
驛站申請
⑧ 天天快遞公司創始人是誰，現在的老闆的誰，經營管理模式怎麼樣，縣城市加盟的風險在哪
天天快遞創建於1994年10月，天天快遞是國內著名快遞企業，公司品牌被譽為「中國馳名商標」。2010年5月10日，海航集團北方總部與詹氏兄弟簽約重組天天快遞，正式組建海航天天快遞有限公司。
申通快遞斥資1.6億元從海航集團手中購得天天快遞60%股權，成為實際控股方。原申通快遞總裁奚春陽也正式接掌天天快遞，就任董事長兼首席執行官。
創建於1994年的天天快遞，是國內著名快遞企業。2010年，天天快遞找到國內資本大鱷海航集團，以1億元讓出其60%股份，此次申通出價後，海航集團獲利6000萬。
記者了解到，並購後申通快遞將對天天快遞進行重組，將斥資10億元對天天快遞原有的呼叫系統、基礎建設、信息化設施等方面進行改造。此外，重組後的公司年內新建13個集散中轉中心。
在人員調整方面，除奚春陽「空降」外，其原有的中高管理層管理隊伍將保持穩定，僅個別崗位將做出調整。
新組建的天天快遞力爭年底前沖擊高峰每天80萬的票量，初步目標是在2013年上半年「破百」，進入快遞業第一陣營。
企業宗旨愛黨愛國舉業為民感恩社會和諧發展
企業使命創建世界一流快遞企業和快遞品牌
企業精神誠信業績創新
企業理念經營理念：
為社會做點事為他人做點事為自己做點事<br>
服務理念：
至誠至善至精至美
社會理念：
大眾認同大眾參與大眾成就大眾分享
企業作風誠信為基創新為本至誠奉獻強力執行勇擔道義
企業道德團體以和睦為興盛，精進以持恆為准則，健康以慎食為良葯，諍議以寬恕為旨要，長幼以慈愛為進德，學問以勤習為入門，待人以至誠為基石，處眾以謙恭為有理，凡事以預立而不勞，接物以謹慎為根本。