1. 傑克福克斯衣服風格 質量怎麼樣
傑克福克斯（JJ&Foxskin） 石家莊傑克瓊斯時裝有限公司隸屬於傑克瓊斯（丹麥）國際時裝公司，創立於2008年。公司為現代時尚男性量身打造的品牌——傑克福克斯（JJ&Foxskin）是其旗下品牌，融合了歐美時尚與中國傳統元素，以其簡潔純粹的風格引領時尚潮流，吸引著全球時尚男性的目光。 傑克福克斯（JJ&Foxskin）汲取了傑克瓊斯的設計理念，致力為20——40歲年齡段的現代都市男性量身打造時尚男裝品牌。他們是各個專業領域的精英，勇於接受挑戰並視之為動力，喜歡穿著隨意，對現代服裝有著獨特的感受，同時關注國際市場時裝趨勢。傑克福克斯（JJ&Foxskin）的設計迎合了國際大都市男士的生活品位，以一種獨特、輪廓鮮明而朴實的風格，高品質、時尚和新穎的面料，精湛的做工開發出了休閑、正裝以及各種配飾的一系列服飾產品。傑克福克斯是機敏、睿智、熱衷社會活動的現代都市男性的絕佳品牌選擇。 傑克福克斯 (JJ&Foxskin)與傑克瓊斯相比，在定價方面較為親民，服裝風格範圍也相對擴大。他向最廣泛的顧客群體提供質量最優的時裝。同時傑克瓊斯(石家莊)時裝有限公司也降低了加盟傑克福克斯 (JJ&Foxskin)的門檻，加盟商總投資30-50萬即可加盟傑克福克斯（JJ&FOXSKIN）。 傑克瓊斯（石家莊）時裝有限公司以其國際化的品牌理念與北歐簡潔純粹的設計風格完美結合。吸引了全世界追求時尚的男性目光。是一個匯集了歐美時尚元素，領導世界潮流的時尚男裝品牌。
不錯的...............
2. 拼多多上面的三元可以全部會員永久免費可信嗎
文章來源 | 燃財經
文章作者 | 閆俊文
導讀：
平台主導的C2M，C開心了，但M呢?
半年之前，一家毛巾代工廠老闆徐堯和他的朋友在拼多多的扶持下，成立了自有品牌「甄簡良品」，在這短短半年裡，銷售額預計破5000萬元。
但徐堯並不開心。因為新品牌目前還處在虧損之中，半年時間大約虧40萬元。雖然他稱之為「可接受的虧損」，但盈利方式尚未明確。
更讓人沮喪的是，這兩個月，他一直努力在線下商超推薦「甄簡良品」，但上述銷售奇跡敲不開大型商超采購部門的大門，商超大多不認「拼多多」品牌，對方流露出不信任，覺得拼多多上9.9元的東西沒好貨。
這是拼多多從2018年提倡的「新品牌計劃」和C2M模式的一個案例。在C2M模式下，C端，獲得了性價比最優的商品，平台則獲得了流量。但在M端，有苦有樂，一方面，業績在大幅增長，但一方面，這些「擅長生產卻不懂品牌」的廠長們也邁入了從未涉足的深水區，需要面對各種難題，比如虧損、品牌出圈難等。
以下是徐堯的自述，他將揭示，C2M模式中，M的真實生存狀態。
上了拼多多的車
我的老家在河北省保定市高陽縣，這里生產了中國1/3的毛巾，被稱為「毛巾之都」，當地幾乎家家戶戶都在從事和毛巾相關的行業，這是一個附加值和技術門檻都不高且競爭激烈的紅海市場。在當地頭部幾家公司的壟斷下，中小工廠只能為品牌做代工。
我們當地的領頭羊是三利集團。2008年當兵退役之後，我曾在裡面工作過一段時間。2009年，我結婚之後，離開了三利集團，做過一段時間毛巾原材料面紗的生意，給高陽縣的毛巾廠供面紗。
但是好景不長，大約在2011年的時候，我供貨的毛巾廠毛巾滯銷，無法按時回款，面紗廠的資金鏈斷了。後來，在朋友的建議下，我乾脆自己做毛巾加工工廠。
我是在2013年開始辦工廠的，主要做毛巾，毛巾利薄，利潤也就在16-20%之間。一開始，我在高陽縣城租了一個門臉做批發。當時做的主要是線下，如果有量，我加價1毛錢就走貨。工廠不求價錢多高，不賠本、有點薄利，只要轉得快就行。
後來，我在淘寶上開了一家店。那時，淘寶還是很能走貨的，用手機拍幾張圖片上傳到店鋪，流量和顧客就來了。
兩三年前，淘寶不好做了。主要的原因是流量成本太高了。一天花6000多元買「直通車」的流量，已經沒有盈利空間了。另外，淘寶太普及了，很多我們當地的批發商都在做淘寶店，這導致競爭非常激烈，利潤空間就越來越小。
阿里成立天貓店後，雖然說是與淘寶互補，但在我們看來，競爭大於互補，我們這些中小商家想要升級找不到門徑。天貓店很值錢，前段時間，我有一朋友，賣天貓店賣了30萬元。他是天貓店剛出來時就注冊了，還是全品類店。
我想升級做天貓，但天貓店太貴了。如果想將淘寶店鋪升級為天貓店，需要掏一筆6萬元的保證金，還要交6萬元的年度服務費。店鋪每年完成銷售額18萬元，退還一半保證金3萬元，完成60萬元退還全部6萬元，另外，還要扣除5個點的傭金。
聽朋友說，開天貓店還得有人，有關系，送禮才能有資格開天貓店。後來看新聞報道說，今年12月初，阿里查處了近20名涉及廉政問題的阿里小二，涉及手機、服裝等的招商，其中一名男裝招商小二受賄逾千萬元。現在看來，朋友說的也許是對的。
淘寶的小二來我們這邊，不太搭理我們這些中小工廠，他們只關注那些知名品牌大廠，比如三利集團等。
我工廠最多的時候有五六十號員工。2018年的時候，我進了6台新設備，每台價值30多萬元。進了機器後，一個人可以看顧兩台設備，我削減了半數的人工，他們每月的薪資達到了七八千元。每月養設備和工人的開支，壓力還是挺大的。線上淘寶走不了大件貨，線下利薄，逐漸整個工廠的運轉就不太好了。
有一次，我看到我門臉旁邊的快遞站整天走貨，一問，才知道，走的是拼多多的貨，那時候，我開始決心要走拼多多。
我們是源頭工廠，誰能和我們在拼多多上打價格戰？最普通的毛巾，成本只有兩三元錢，加上物流費用，9.9元甚至腰斬的價格，我們仍舊可以維持競爭優勢。
做了幾個月，我就拿到了拼多多平台毛巾類目銷量第一名。後來，拼多多的小二來我們這邊，主動請我們吃飯，或者吃飯AA制，送禮他們也不收。聽說拼多多管理嚴格，小二不收禮，更不敢收回扣。
我做了淘寶好幾年，沒去過一次杭州。但自從做了拼多多店後，我一年要去三四次上海，那是拼多多的總部，市場部和商務部的人給我們所有代工廠的人在一個大會議廳開會，教我們怎麼獲得流量，怎麼運營店鋪。
2020年6月，拼多多商務部門的人找到我，建議我和石家莊兩家做家紡的工廠一起，重新做一個品牌。拼多多將這稱之為「新品牌計劃」。他們建議我們購買某大品牌下的一個子品牌，「甄簡良品」，在他們看來，直接購買的品牌有基礎名譽，好打開市場。
以前，我們主要做代工，給潔麗雅等著名品牌代工，也給一些大批發商走貨，批發商生產出的貨物不「匝品牌」，留出邊上的針腳，發給批發商，他們自己縫上商標。這部分產量佔到我們產量的8成。
現在，電商平台找到我，竟然要給我們做品牌的機會，還是挺激動的，畢竟有自己的品牌，就可以拿到溢價了。天貓上一塊最普通的方巾毛巾，三利集團的天貓店可以賣到20多元，幾乎一半的利潤，這就是品牌溢價。
我那時就感覺，做個新品牌，這將是拼多多最好的紅利機會。
平台的扶持
有了新品牌後，拼多多會給予各方面的扶持。
拼多多偏好扶持品牌。比如，雙11期間，如果拼多多APP上有10個資源位，有8個會給到大品牌，只有兩個能給到白牌。
為了扶持我們，拼多多特意開了品牌發布會，有20多家媒體到訪，聲勢很大。除了營銷扶持，拼多多還以C2M模式來參與我們的生產，平台給我們提供數據支持，比如關鍵詞熱搜指數、飆升指數等。
一開始，我想，這種模式太好了，將我們以前不確定的事情變得確定。這種訂單生產的方式，起碼生產出的貨物是走在現實需求前面的。
拼多多和我們的溝通方式很簡單，就是打電話。比如平台上，哪些關鍵詞搜索量飆升，哪些新品類有起來的苗頭，拼多多的小二就跟我們打電話溝通。也就是說，我們的生產，拼多多是深度參與的。
拿到新品牌之後，就是擴充產能，我將一部分代工產能直接轉產「甄簡良品」。利用平台扶持的流量政策，打爆款。
我有位合夥人陶子龍，他因一次在拼多多開直通車（ 投廣告 ）一天「燒」（ 投 ）了8萬元而得名，他名下的代運營公司，在拼多多上年銷售超過1000萬元的店鋪有十幾家。我們最不缺懂流量游戲和運營技巧的人。
結果，雙11期間，我們拿到了拼多多家紡類目銷售冠軍；從6月份上線伊始，單月銷售就破千萬元。
我知道，單純憑借自身的產能並不能在短時間內獲得規模優勢，這樣的投入成本太大，資產太重。所以，平台和我們幾個人想出的辦法是聯合其他毛巾店鋪，品牌授權，聯合生產。產業帶垂直聯合，比如高陽的毛巾和河北石家莊深澤布藝的整合。
我們當下的政策是，其他店鋪申請使用我們的商標，簽訂1年的合同，繳納1萬元保證金，不收取其他費用，但接受我們的品質標准和監督。目前，獲取我們授權的門店超過40家毛巾類店鋪。
618期間，拼多多向我們反饋說，「珊瑚絨材質家用品」搜素指數飆升。在開學的大背景下，我判斷這個數據可用，當下就決定，尋找一家專供「珊瑚絨材質」的店鋪。發動朋友找到店鋪後，鑒別資質，完成簽署，貼上「甄簡良品」的商標生產。
這種加盟店模式的好處就是，在C2M模式下，當平台反饋數據給我們時，可以快速構建供應鏈而不是改革自己的生產線。這與傳統外界對C2M的認知不一樣。這種模式輕資產，試錯成本低。
我們的授權合同一年一簽，如果出現了消費者投訴多的狀況，我們讓商家自行解決，如果次數多了，我們直接取消授權。我們和平台官方也會不定時抽檢，用普通消費者的名義隨機買貨，假的，假一罰三或者罰十，是真罰。
拼多多專門有個抽檢部門，如果他們得到消費者反饋有假貨橫行時，就會對店鋪進行罰款，甚至關店，所得罰款全部以「優惠券」的方式返回消費者，所以，你可以看到拼多多有很多優惠券。
使用了「甄簡良品」品牌的店鋪，每月走貨量都穩定在兩萬單以上，而這些工廠店鋪，如果純做線下生意，訂單量並不穩定。之前因為疫情影響，摧毀了不少中小工廠。現在他們有錢賺，就不會搬起石頭砸自己的腳。
虧損的現實
一切看上去都很美好，似乎一個新品牌與商業帝國即將興起。但實際上並沒有那麼美好，快速擴張或者其他原因導致我們這個新品牌仍處在「虧損」的尷尬境地之中，據我估算，這4個月下來，虧損在40萬元左右。
我們總結出了幾點原因，大概可以歸納為幾點。
第一，我們採取的是低價策略。比如618，雙11，利用低價策略打出我們的知名度。其他品牌的80克毛巾可能賣出20多元，那我們就100克按同樣的價格賣，只要不虧本，我們甚至可以成本價賣。
第二，這個品牌是拼多多扶持起來的，所以，目前，我們的銷售渠道僅限於「拼系平台」，知名度也局限在平台內。盡管拼多多官方沒有明確表示，這款產品被拼多多壟斷，但內在意涵，我們都懂。
第三，代運營和培訓服務的成本太高。我們的代運營公司，免費負責被授權店鋪的運營培訓，這部分人工成本占據了虧損的大半。一些店鋪不懂運營，我們就得投入成本，對他們進行培訓。
我和我的合夥人並不著急盈利，我們預計明年的時候可以實現不虧本，或者實現盈利，盈利的模式我們還沒有明確。但我們目前只想把品牌做大，讓更多人知道它。
拼多多的一位大哥，也是我的老鄉，告訴我，拼多多的流量很大，但轉化率很低。和淘寶相差不大的用戶體量，但營收還不到淘寶的1/10。他給我看了拼多多和阿里巴巴的營收，拼多多第三季度營收142.1億元；阿里巴巴第二財季營收為1550.59億元。這個差別很大。
不過，有一點毫無疑問，現在我們這條路徑應該是可以跑通的，只是需要時間。比如三隻松鼠，他們是典型的「淘系品牌」，我觀察過這家的模式，就是典型靠平台用流量捧起來的，並且開始的時候，他們還沒有自己的工廠。品牌起來後，現在他們在線下鋪門店，發展挺猛的。
代工廠的生死局
實際上，我們還要面對更多挑戰。從代工廠向品牌生產商轉化，除了內部挑戰之外，更有外部挑戰。
拿到拼多多的門票，並不意味著通向世界的大門已經完全打開。流量和低價策略並不總是適用。
這兩個月，我一直在線下商超推薦「甄簡良品」。我一個月去三四次浙江、江蘇等地，挨家挨戶敲開商超的大門，詢問是否需要供貨。但我們那些靚麗的銷售業績敲不開商超采購部門的大門。對方流露出不信任，覺得拼多多上9.9元的東西沒好貨。
低價並不總是萬能葯。線下超市更喜歡南方生活、潔麗雅等大牌，盡管在品質同等的狀況下，後者在超市的公開售價是我們的幾倍。
2020年315晚會上，高陽毛巾被點名。晚會上指出，高陽有一些廠家用下腳料再生棉等原料造毛巾。晚上播出後，迅速引發了行業內震動。除了品牌商之外，對於部分代工廠而言，無異於吃飯的飯碗被打破了。
這件事是某個毛巾大品牌捅出來的，他們甚至在事後發短視頻點名，教我們怎麼做毛巾。我和幾位行業朋友吃飯聊這個事。大家都知道，問題的確存在，但雪崩下來，沒有誰比誰更無辜。大家都心知肚明，為什麼這件事情會被媒體捅出來，但大家都不說話。
代工廠想出頭，想成長，甚至想掀翻牌局，重新洗牌，這個行業的既得利益者怎麼可能不打擊你？只不過，我們現在影響力只限於拼多多系統內，還沒出圈，還不值得他們出手，但這一仗遲早得打。
去南方城市多了，我很羨慕義烏、杭州等地。據我所知，義烏的物流成本已經降到了一兩元，而北方這邊更貴。在北方，快遞成本佔了很大一部分比重。這也意味著，我生產出的白牌毛巾，發貨到義烏，他們貼牌之後銷售，仍然有利潤空間。
但在高陽，毛巾企業之間相互傾軋，爭奪用戶，打價格戰，使得利潤空間越來越低。我不怕價格戰，就怕對方用次品和我打，這樣的糾紛過去有很多，這也是我想做品牌的原因之一。
我想聯合其他企業成立一個毛巾行業的電商協會，我也跟拼多多華北地區的人聊過，對方也說可以，但也有難題，這個協會必須引進一些地方領導擔任重要職務。我跟拼多多的人說，必須是商家主導這個協會，不然寧肯不成立，如果外行領導內行，肯定做不好。
B2B行業資訊
中國產業互聯網領域專業的垂直媒體與
行業服務平台
——————————————————
3. 開一家麥當勞多少錢
加盟越來越難？今天為大家一招解密麥當勞1年300萬加盟費即秘訣！
特許加盟模式有什麼好處呢。特許和加盟，意味著你加盟必須要按照我的標准來。所以加盟系統的本質，有個前提叫百分之百復制。
全世界有很多的企業加盟成功，也有很多的企業加盟失敗。比如在咱們國內，像小肥羊、海底撈這些品牌，他們過去都做過加盟。但是後來他們都把加盟收緊了，不敢再做下去。為什麼呢？因為加盟商最後都有自己的標准，一人一把號，各吹各的調。那麼原始品牌最後就成了真正的受害者。
所以我認為加盟的本質就是百分之百復制。做的很成功的案例也比比皆是，如麥當勞，全球4萬個門店。Seven Eleven全球6萬個門店，包括快捷酒店裡的如家，在中國大概有兩千多個門店也做成了。
這都是在加盟體系裡做的比較好的。那特許加盟最大的好處就是，通過特許加盟快速降低公司搶佔地盤的時間和成本。
中小企業如今面臨的第一個問題無非是資本，第二個問題是團隊。那你如何縮短打造團隊和應用資本的時間？降低資本投入，縮短團隊打造時間，最好的方式就是特許加盟。今天就給大家落地特許加盟如何賺錢！
一般情況下，一個用特許加盟的企業至少會賺三筆錢：
01 第一筆錢我把它稱之為經營性收入：
經營性收入來自產品和服務。比如麥當勞的經營性收入靠漢堡這個產品和店裡的服務來賺小錢。大家去麥當勞會發現，漢堡這個產品其實掙得很少，但可樂小杯是四塊五，大一點的可能要六七塊，而且可樂裡面大量加了水，也就是說他這裡面是有很大的水分！通過可樂、薯條這些產品，麥當勞是可以掙到小錢的，但用賣產品思維獲得的經營性收入註定做不大。
02 第二筆錢我把它稱做投資性收入：
所謂的投資性，也就是需要去擴張，擴張需要系統加上團隊。像麥當勞的賺錢模式第一個是品牌使用費，比如你要用麥當勞的特許品牌，你可能要交300萬元的品牌使用費。早些時候，2000年左右，麥當勞在中國發展很慢因為它的品牌加盟費太貴，800萬起步，成本很高。
第二個是管理費，麥當勞掙錢模式：品牌使用費 管理費你先搞明白特許加盟模式是怎麼賺錢的，你就知道自己怎麼用這種方式來實現快速盈利。
管理費比如說5%的營業額抽成，麥當勞4萬多個門店裡面有33000多個店都是加盟店，那大家想一下，每一個店品牌使用費是300萬，第二每一個店要收5%的營業額抽成。那麥當勞賺的是不是比經營性收入更多。反過來說，憑什麼麥當勞有本事收到這兩筆錢呢？
因為它給所有的特許加盟商提供了一個系統，這個系統就是百分之百復制。從產品到服務到流程到品牌，整個一套，甚至包括你的人才培養全都由麥當勞系統幫你輸出。
比如做服裝的或者賣建材的，有很多做代理商做貿易的，你在當地可能做了一個省代，省代底下可能有幾十個甚至上百個加盟商，但是為什麼加盟商最後一盤散沙呢？我曾經在河北石家莊有個客戶，他代理的是利朗男裝。利郎前些年做的非常好，陳道明代言的，叫「簡約而不簡單」。但是利郎這兩年生意越來越低迷了，因為90後年輕人覺得陳道明是叔級的，那他穿的衣服肯定是老年人的氣質。所以利郎品牌雖然後面換代言人了，也一直沒扭轉持續下滑的局面。下滑以後，這個河北的老闆總共有兩百個門店，10個是直營點，190多個都是加盟店，最後樹倒猢猻散。
他的200個門店的加盟商全部都散了，很可惜。那我們過去發展了那麼多的加盟商為什麼說散就散？
就是因為我們過去只給加盟商輸出產品，你在我這里采購貨，在我這進貨。其他人才輸出，流程創新，包括團隊建設，品牌服務等都提供不了。這就是中國普遍做加盟連鎖的困境，我們忽略了一個問題：加盟連鎖的本質是百分之百復制。
你最後賺的不是產品和服務的錢，更多的是你投資性收入，也就是你的品牌費和管理費。一定要在這上面下功夫，在賺到品牌費和管理費後，緊接著必須要打造你的加盟商運營系統，然後要為他們培養人才，輸出團隊。
麥當勞有個大學叫漢堡大學，它的名字也取得很有意思。漢堡大學專門為麥當勞的4萬多個加盟商提供人才輸出。從店長到員工都要經過漢堡大學的培養，培養完了持證上崗。加盟商就不用擔心人才的問題，不用擔心店長的問題，如果人才丟了，再從這個大學裡面招納。這就大大降低了加盟商的創業風險，幫助加盟商去賺錢，自己才能掙到大錢。
【肉夾饃vs漢堡】
我們西安人都知道肉夾饃，其實肉夾饃跟麥當勞的漢堡，我覺得沒有什麼太大的區別，都是兩塊饃夾塊肉。那為什麼更有歷史，味道更純正的肉夾饃干不過漢堡呢？因為肉夾饃的重點做的是產品，麥當勞的漢堡本質不是賣產品，賣的是系統麥當勞的本質不是賣漢堡，而是賣系統，這是我說的第二筆錢。
03 第三筆錢叫融資性收入
融資性收入就是我講的賺大錢了。其實不管是Seven Eleven還是如家或者是麥當勞，他們最終都必須要掙到第三筆錢。比如大家知道麥當勞被很多人比喻為一家地產公司，全世界最大的商業地產公司並不是萬達而是麥當勞！麥當勞大量的門店都是自己持有或者是長期租賃，而且麥當勞的門店選址都是在CBD商圈。在中國，麥當勞對選址的要求非常高，因為商業地產的價值是麥當勞整個收入裡面最高段位的一個。
比如當年的北京王府井大街上，李嘉誠先生的集團在對其進行改造時，很多商鋪都拆遷了，只有一個釘子戶一直不走就是身在王府井的麥當勞。最後李嘉誠為了拿下麥當勞門店底下的彈丸之地，花了5億人民幣。在上個世紀90年代，5億人民幣要賣多少個漢堡呀，所以這就是麥當勞融資性收入。
麥當勞之所以能夠掙到這筆錢，是因為王府井大街的那個門店是麥當勞自己持有的。也就是說它大部分的門店不管是直營店還是加盟店，都是麥當勞先進行自持或者是25年到30年的長期租賃，而且一定是趕在那個地段比較冷的時候把它租下來，或者是買斷以後和沃爾瑪一起造勢。麥當勞當年跟沃爾瑪簽了4000家聯盟店，意味著沃爾瑪到哪麥當勞到哪，麥當勞到哪沃爾瑪到哪。
而這兩個品牌一到哪，那個地方就變成了一個商圈，有商圈人就有人流，人流一大租金就會上漲。麥當勞提前把這些地方租下來或者買斷然後再租給他的加盟商，可能它租過來的時候只有一百塊，但租給它的加盟商就三百塊，這中間的差價麥當勞自己賺了。
那後面地產升值，錢就更多了，這就是麥當勞真正賺大錢的通路。看完以後，你就知道特許加盟連鎖的模式裡面，真正盈利得本質是什麼？不是表面上看到的鋪貨，如果你只懂得鋪貨，只能掙小錢，你只能去壓榨你的經銷商，到最後就沒人跟你玩了。更多的把經營性收入讓給你的經銷商，讓給你的店面經營人員。麥當勞還有一個規則：如果是自己直營的門店店長，可以拿到門店15%的股權。說白了把錢分給員工賺，分給店長賺，然後由店長來操心，那管理就輕鬆了。
看到這，你需要反思一下你們公司在經營性收入，投資性收入和融資性收入上，現在主要是掙哪一筆錢？
我敢斷定大部分企業還在掙經營性收入的錢，那就是肉夾饃店和小作坊，投資性收入和融資性收入還沒沾邊。所以我們需要快速的重新設計企業盈利模式，我今天給大家深入解析了特許加盟連鎖模式。如何快速搶佔地盤？核心就是「我為人人，人人為我」那這個「人人」就是我們的加盟商。
得讓他們賺到大錢，而我們為什麼敢讓他們賺錢？因為我們掙錢不在前端而在後端，這才是一個真正成功的加盟連鎖模式！