㈠ 從「組織架構」視角出發，回顧四大商業巨頭的戰略變遷-PDF下載
從「組織架構」視角出發，回顧四大商業巨頭的戰略變遷，阿里、小米、京東、美團，附PDF文檔下載
一、「組織結構」是一個真實的視角，能反映企業家真實的思想和意志
大多數時候我們獲取的信息來自媒體、財報，來自企業的公關部門。例如：企業將某業務放到重要的戰略高度，亦或是執行某項重大改革戰略。 企業最終是否會真實地落地這些戰略，我們很難去判斷和驗證，但組織架構服務於公司的實際經營，它是公司經營的一面鏡子，是不會撒謊的。如果一家企業非常重視某項新業務，那麼組織架構就會體現出公司的重視。企業會給該業務部門充分的資源和支持（包括人力、財力、技術），在該業務的重要崗位任命值得信任的核心人物，並對其充分賦權。再例如：如果一家企業聲稱要執行重大轉型或者業務創新，但是業務部門、人事安排、考核管理機制都並沒有產生實質變化，那說明企業釋放的信息並不值得完全信任。 從投資角度來說，組織架構是一個非常有價值、且信息真實度非常高的視角。
二、不同的治理文化，體現了領導人不同的思維模型
我們發現四家企業的治理文化有巨大區別，主要是三個方面的因素決定的：1 ）領導人風格，2 ）行業特徵，3） ）企業規模和發展階段。正如芒格所說，市場上多數的投資者所依賴的思維模型是較為單一的，但這幾家互聯網巨頭卻分別體現了領導人不同的 頂級思維模型：
1 ）阿里的治理體現「政治學」思維模型：阿里是一個以創新為核心的精英組織，為了永葆創新能力，阿里建立了激烈的競爭機制，營造「必贏文化」 ，這也是阿里具備組織自我升級的重要原因。此外阿里的業務體系非常龐大，其重要的管理挑戰包括培養接班人、防止內部腐化等，因此阿里需要在分權、集權上找平衡，體現了很多政治學的理念。
3 ）京東的治理體現「軍事學」思維模型：零售是一個傳統的行業，核心競爭力在於執行（而非創新），因此京東滲透著劉強東的「鐵腕治理」色彩，企業更像一個軍隊，權力體系森嚴，獎懲考核機制的設計非常精密。
4 ）美團點評的組織仍在劇烈的變化中，其發展的過程中更多體現了 「博弈論」思維模型。
三、商業模式的創新推動管理機制的創新：總裁負責制、職業經理人制、班委制、管培生、合夥人制
高管層面：合夥人制、總裁負責制
我們發現高薪聘請 「職業經理人」不再是頂級企業青睞的方案。馬雲很少採用職業經理人，而京東上市前聘請的職業經理人、美團點評在拓展新業務時引入全行業最牛人物，後續的離職率也較高。為打破簡單的僱傭模式，阿里在創業之初採用 「合夥人制」，最早期的聯合創業者構成「18羅漢」，而後來者只要為阿里立下汗馬功勞，也會成為合夥人，長期共享集團成功果實。阿里的創新業務（如文娛、菜鳥）更多採用「 總裁負責制」 。小米高管很多來自與關系緊密的公司，此外米系公司普遍股權激勵范圍大，在利益層面也高度統一。
隨著企業發展壯大，新的管理挑戰來自尋找接班人。阿里俞永福首創 「班委制」，適用於在成熟部門培養接班人，阿里零售業務、美團外賣業務都採用「班委制」 。京東零售集團，中高層主要來自內部培養的 管培生。
管培生的優勢是對企業忠誠度更高，班委制的優勢是能夠吸納外來的年輕骨幹。
基層部門：合夥人制
對於人員較多的基層部門（例如物流配送、地推銷售部門），早期企業普遍基於績效考核，對基層員工進行晉升/淘汰，例如京東九宮格考評，美團PIP計劃，末尾淘汰部門員工。而近年來，各行各業都在基層部門進行 「合夥人制度」的管理創新。合夥人制度的案例例如開放加盟，減少企業員工數量、經營虧損的同時，也更有效地調動前台的主人翁意識，例如：京東物流開放合夥人計劃的BIG BOSS。
四、外部競爭加劇，阿里、京東等企業先後進行了「小前台大中台」改造
張勇在2015年阿里集團內部信中提出 「大中台小前台」概念，當時阿里已拆分成25個業務單元。張勇指出小前台是為了適應更加瞬息萬變的市場，大中台是為了整合全集團資源，對各前台業務形成強力支撐。華為也很早就提出了「大平台炮火支撐精兵作戰」的理論。
「小前台大中台」的理論來自美軍的作戰理論。美軍二戰時以「軍」為單位，越戰時以「營」為單位，中東戰爭以11人以下小班排為單位。美軍敢放小團隊到前線，是因為強大的中後台導彈智慧系統的支持。然而大多數情況下後台資源無法被前台有效使用，並且更新迭代遲緩。 「中台」的存在，是為了提煉各前台的共性需求， 把後台產品做成標准化組件供前台部門使用，同時作為「變速齒輪」匹配前後台速錄，產品更新迭代更靈活、業務更敏捷，減少「重復造輪子」 。
劉強東也在2018 年提出了「積木型組織」的管理理論，並基於這一理論對京東三大集團先後進行了組織架構的大改造。三大集團都重新改組成為「前台、中台、後台」，其中前台根據場景或者客戶類型設置小型BU，而中台的職能是做「標准化的、統一介面的積木產品」。總部也將更多的權利下放到前線部門，包括在物流集團設置到了BIG BOSS合夥人機制。
類似的，永輝集團在2018 年也進行了大中台改造，原來兩大事業集群合並，采購、財務、人力合並，能力強化的同時降低了中後台的成本。而前台的新零售業態，仍然踐行合夥人利益制度，充分調動前台崗位積極性。
五、資本、文化對企業執行戰略的影響
組織架構服務於企業當期的戰略目標。例如企業發展早期最重要的戰略目標是增長，扁平的架構最容易高速成長長。如果企業需要完成一個重要的戰略目標，一般會調整或重組一個特定的部門，作為執行戰略的主體。對於大多數企業來說，堅持執行5 年計劃就已經非常不易，但阿里、小米提出並成功落地了10 年超長期計劃：
阿里：2007年馬雲就提出 「大淘寶戰略」，要在10年內GMV超過沃爾瑪。2017年沃爾瑪/阿里規模分別為3.3/4.6萬億人民幣，成功完成了10年戰略目標
雷軍在創業之初就制定了物聯網戰略，打造IoT的壟斷平台，從而彎道超越互聯網三巨頭，目前小米的AIoT戰略成績斐然，終端硬體數量已經過億，且仍在深化著這一戰略。
小米、阿里能夠成功執行長期戰略，是「天時、地利、人和」多重因素共同作用的結果，但我們發現資本、文化化可能對企業執行長期戰略有重要的影響：
資本獨立的企業，有更大概率落地長期戰略。小米集團是一個很好的案例，通過手機預售模式，嚴格地控制了解供應鏈資金風險，在良好的現金流狀態下實現規模的高速成長，還有結余資金去投資布局。
賦權更有利於創新。阿里在發展重要的創新業務時，會重復賦權負責的高管，例如「大淘寶」時期的三位總裁分別全權負責 探索 三種新模式（淘寶、天貓、一淘）。小米系的公司都普遍踐行扁平和賦能的管理文化。
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㈡ 一個裝修公司的內部結構是怎樣的公司裡面都有哪些部門
設計部(又分效果圖部和施工圖部)、預決算部、施工部、安全部(施工的安全員)、業務部、人事部、會計部、業務部、材料部、接待部、客服部、場監部。
㈢ 奶茶店職務有哪些
奶茶店的職務一般有店長，有收銀員，還有操作員，還有采購以及人事管理，店長的話，就是負責整個店面的一個管理。具體的人員配置數量要根據店鋪的大小來決定。奶茶店要根據不同時期來配置人員，畢竟不同時期需要的人員數量不同。例如：奶茶店在開店初期，因為店內員工基本都是新人，屬於在磨合期，工作方式方法都不一樣，合作起來肯定會產生一定的問題，奶茶店店主可以多配置2名左右的員工，這樣可以確保奶茶店正常的運營。
拓展資料：
1、奶茶店的店長，需要全面負責奶茶店的店面、店員、原物料等管理工作，也需要對奶茶店的經營對出一定的決策。例如奶茶店的促銷計劃，都需要奶茶店的店長去做計劃，並且著手實施。一般蜜逗奶茶加盟店的店長都是由加盟商自己擔當。也有一些加盟商自己有其他的工作，所以需要找到一個自己信任，又有足夠能力的店長來幫助自己進行奶茶店的日常管理工作。收銀員主要負責為顧客電燈膽收銀，是奶茶店和顧客交流的主要窗口。而除了點單收銀之外，收銀員還需要推銷奶茶店的新產品，新活動，接聽外賣電話，做好記錄等工作。作為奶茶店和顧客交流的主力，收銀員的服務素養一定要好，能夠靈活變通。如果奶茶店的規模相對較小，其實店長也可以直接擔任收銀員。
2、操作員主要負責的是各種產品的製作，也要隨時維護奶茶店的環境衛生。如果奶茶店的規模比較大，可能需要兩到三名，甚至更多的操作員。但如果奶茶店的規模比較小，一般一個操作員就足夠了。一般奶茶店需要設置哪些崗位？說是需要設置三個職位，但並不一定每一個職位都要有一個人來擔任。例如有些規模比較小的奶茶店，可能老闆一個人就充當了店長、收銀員和操作員；而又可能老闆自己充當店長和收銀員或者操作員，另外只需要招聘一個店員就可以了。蜜逗奶茶培訓老師提醒：三個職位，只是為了更好的分工，而店員人數的多少，還需要看奶茶店自身的規模和實際的需要。
㈣ 商業計劃書的基本格式
經過和大量的一線投資人溝通、對話後，瘋狂BP總結出十個天使投資人必看的內容，並對其邏輯做了一定的梳理，我們認為，這也是構成商業計劃書的基本格式：
1．直接告訴投資人你在做什麼。（痛點分析/需求分析）
10．聯系方式。（聯系方式）
一般包含創始人的姓名、電話、郵箱、地址。
一般商業計劃書的頁數在10-15頁之間，以圖表為主、文字為輔，忌諱長篇累牘、面面俱到。上述的邏輯可以根據投資融資階段的差異、以及投資對象的差異可以做出一些調整,也可查看一些優秀的商業計劃書範文模板進行參考。
㈤ 汽車美容店加盟店一般的組織結構有哪些
靚車會汽車美容人力資源管理
（一）職員配置 不同規模的汽車美容店職員配置與數量。
（二）職員工作職責 大型規模的汽車美容店經理的工作職責是：
（１） 服從董事長的領導，直接對董事會負責；
（２）制定各項管理制度，並組織貫徹落實，做到公平，公正，公開，獎罰分明；
（３）制定各項工作計劃，督促員工尊守執行，並及時加強監督；
（４）制定實施周到的廣告宣傳計劃及售後優惠服務措施；
（５）建立工資與效益掛鉤的激勵機制，並按規定辦事；
（６）負責招聘、培訓員工，協調日常工作；
（７）定期檢查計劃執行情況，對照計劃指標，發現問題及時討論，找尋問題出現的根源，並想辦法解決及避免；
（８） 協調、處理與政府主管行政部門的關系；
（９） 定期向董事會上報實際作業量、財務狀部及盈虧等情況，遇到重大事件或突發事件及時上報董事會，以便協助處理解決。 中小型規模的汽車美容店經理的工作職責參照執行。
㈥ 為什麼要建立組織架構系統
當應聘者問及公司情況時，該名老闆往往就以該圖進行說明，這個圖顯然不具備任何願景和激勵的作用，員工進入到該家企業一開始做店員，充其量只能做到店長，沒有學習和成長的空間。於是，經過對該企業未來五年發展的規劃分析，確定了如下思路：
1、企業發展同時走連鎖加盟和直營店兩種經營模式，其中連鎖加盟計劃在未來五年內做到一百家店，直營計劃在未來五年內做到五十家店，考慮採用事業部制，分別設立連鎖加盟和直營兩個事業部；
2、在開分店的同時，開發集團客戶，即酒店、大型洗浴中心此類的大客戶，承接其洗衣業務，考慮設置一「大客戶中心」專門負責此類型客戶的開發和維護；
3、為了保障公司業務的正常進行，需要有對洗衣設備進行維護的人員、采購各種原料的人員，設立一「服務中心」負責此類工作；
4、再設置一「行政中心」，負責公司日常行政後勤事務及人力資源管理工作。
修訂後的組織架構圖為：將圖一與圖二進行比較，很明顯，圖二對於員工的吸引力大增，能讓人看到企業未來的發展，員工在其中可能獲得的成長和學習的機會，具備了願景和激勵的作用。