❶ 國美電器可以加盟嗎
國美電器不對外開放個人私營加盟。因為國美是家電電器大型連鎖賣場,而非連鎖企業。 希望能幫到你。
❷ 請問我想加盟國美或者蘇寧電器加盟費得要多少
國美電器從2004年起就取消加盟店了，現在都是直營店，有些偏遠地區的老加盟店還在冒充國美。
樓上那個不知道是在哪找的信息，國美電器是1987年1月1日成立的，自己去國美的官網上看看去：http://www.gome.com.cn/aboutus/aboutus.jsp?Cid=502
❸ 國美電器高速成長的背後
國美電器的成長歷程
國美電器在2002上半年度全國連鎖企業排名中跨入前三強，前兩名聯華和華聯都是超市連鎖；在全國銷售額前30名的連鎖企業中，有5家是家電專業連鎖店，家電連鎖企業逐漸成為連鎖企業的「新貴」，而國美更是其中的佼佼者。同去年同期相比，國美上半年的銷售額增長了80.2%，門店數量也比去年增長了74%，從53家發展為92家。
國美電器1987年成立，從一家一百平米左右的小門店，發展成為隸屬於鵬潤集團的、以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業。無論從規模擴張之迅速，還是管理創新和效益的大幅度提升，都成為許多零售連鎖業者崇羨的對象。
1999年以前，國美主要在北京市場開拓和發展，不斷調整商品經營結構和門店分布格局。1998年，國美電器出台了《國美經營管理手冊》，其中詳述了各崗位職責規范，建立了較為完善的連鎖經營管理框架，為走出北京、走向全國打下了堅實的基礎。目前國美電器已發展成為全國的家電零售連鎖企業之一，成為長虹、TCL、康佳、索尼、松下、夏普、菲利浦、LG、三洋等眾多國內外家電在中國的經銷商。
國美電器由一個地區性品牌成長為全國性品牌後，其影響力也不斷增強。2001年11月，「國美模式高層研討會」在北京舉行時，與會專家和官員對國美的發展給予了很高的評價，稱國美現象代表著「商業資本」的抬頭；當年年底國美電器陸續拋出千萬元和億元的招標采購函，引發了家電行業廠商的供銷模式革命。在汲取國際上連鎖超市成功經驗的基礎上，國美「建立全國零售連鎖網路」的經營戰略取得了成果。2002年，國美將新建直營連鎖店40家，加盟連鎖店70家，使國美的連鎖店數量年底達到160家，年銷售額可望突破120億元。國美的發展已經走上快車道，有望在未來幾年內佔有全國20%左右的家電市場，成為中國家電零售網的超級終端。2002年國美計劃在香港H股上市。2003年下半年國美電器將進軍海外市場，依靠中國——這個全球的家電製造基地，與各大家電製造商結成「超級聯合艦隊」，共同開發廣闊的國際市場。
物流是國美電器
整個經營的靈魂
在國美，物流的概念遠遠不止是運貨和貯存，而是包括采購、促銷、管理、銷運和服務規范在內的商品營銷全過程：門店以什麼樣的方式、什麼樣的票據銷售？銷售流程如何設計？營業員收款、驗貨以什麼樣的規范操作能更方便顧客和有利於商品的流通？在制定進貨政策上，進什麼樣的貨？怎麼進？進多少？供貨商的價格、促銷、服務、售後政策如何？在庫存商品的管理上，安全存量是多少？整個物流系統什麼商品滯銷？為什麼滯銷？如何脫離滯銷？根據銷售商品的流向和趨勢，物流部門協調廣宣賀基部、企劃部、業務部等不同的部門進行運作。因此說物流是國美整個經營的靈魂。
記者發現國美的組織架構非常符合現代企業的管理制度，其中與眾不同的是隸屬於市場營銷中心的物流部，除了負責物流和客戶服務外，還負責信息系統建設、新網站開發和電子商務，物流成為與市場緊密相連、不可分割的部分。記者在寬敞明亮、一派現代氣息的鵬潤大州拍笑廈5層——國美總部采訪了物流部負責人馮邵桐。
馮經理首先向記者介紹了國美的架構。國美是隸屬於鵬潤集團的二級公司，在各地擁有分公司。國美進入一級城市是以直營店的形式，進入二級、三級城市則是以加盟店的形式。加盟店是緊密的加盟，主要管理人員由總部派出，具有相同的營銷理念和銷售方式，並且總部提供80%以上的貨源。這樣有利於保證加盟店保持統一的價格和競爭的優勢。在信息管理方面，國美原來的信息系統管理不是很全面，許多信息還依靠人工處理，舉例說，在夏季旺冊含銷時，國美每天銷售15000台空調，如果顧客要查詢自己所買商品是否已運輸在途，或是要更換型號、退貨，信息量之大使查詢單據非常困難。今年國美自主開發了實現全面管理的信息系統，為整個物流運作提供支持。
工商聯手做大市場
國美的規模優勢導致其在與眾多家電廠商的合作中，能夠享受到惠的進貨價格，而廠商因此也受益，他們與國美的結算以銀行為後盾，只要國美的倉庫對廠家的貨物簽收，廠商便可直接到銀行劃款，因為國美在銀行擁有很高的授信額度，並且在付款方式上國美能做到提前付一定比例款，交貨後再付一定比例，很少壓廠家的款。這對於廠家來說，無疑很具吸引力。許多全國性的家電品牌與國美簽有全國性的協議，提供位的進貨條件，否則將執行懲罰條款。這也是國美得以在全國遍地開花迅速擴張的前提。廠商還通過國美收集市場及顧客資料，某些型號由國美按照顧客的定製需求，向廠商提出生產數量和要求，由國美經營，定製包銷，從功能、性價比、外觀上做到更加符合老百姓需求。目前此種商品佔到國美所有商品的1/10。
嚴密的計劃性和預測體系
國美對商品銷售預策的准確率達到95%以上，今年「十一」期間的銷售預策，准確率更達到了98%。據馮經理介紹，他們有一個嚴密的計劃體系。以國民經濟增長的狀況、家電業新技術新材料的應用、國美銷售能力的增長、消費需求的走向以及同期和計劃期內盈虧增長等背景參數為參照，做出銷售的宏觀和微觀計劃。每天的銷售計劃都要做到很精確。再根據銷售計劃來決定廣告投放量和頻次、商品流轉計劃、物流計劃、商品在不同時間不同門店的分布計劃，如每天派多少車、多少人配送。對不同的城市以及同一城市不同地區的門店，根據當地消費者的消費能力，所組織商品有所不同，實現差異化銷售。各分部通過電腦系統與總部傳遞信息，進而與業務、企劃、宣傳、物流等各部門聯系。
❹ 國美蘇寧很多店,他們是統一管理還是承包的啊
你好，蘇寧目前已經放棄加盟模式，全面改為直銷，所以全國任何一個地區的蘇寧都是統一管理的。
國美二級三級城市，多採取加盟店的形式，加盟店的貨品采購、商品定價是完全自主的，而直營店則是由上級公司統一采購，統一物流配送。
❺ 加盟家電線下店蘇寧、京東、天貓、國美哪個平台好
個人建議你可以選擇蘇寧或者京東。
這兩家企業從市場佔有率還是品牌效應都比較好，另外接下來就是做對比，看你們當地消費者更認知哪家企業，畢竟開店就是為了賺錢，消費者認可你才能更好的銷售，隨後就是對比兩家企業的加盟政策，看哪個比較優惠，或者企業的扶持力度比較好，因為如果你是新手，沒有解除過家電行業，對於現階段的市場營銷手段不太懂，企業的這方面扶持政策就顯得格外重要。
❻ 連虧150億！負債率高達98%！國美，岌岌可危...
作者：斬崩刀， 財經 專欄作家
2021年4月7日晚，黃光裕現身國美全球投資人電話會議。會上，黃光裕保持著一貫的自信，認為實現上線下聯動後，國美年度盈利將達到8億元。
在他看來，電器領域市場有待開發空間復加上公司運營戰略向全品類轉變，均能夠帶來巨大的財富機會，讓國美重建輝煌。
然而，連續虧損的業績和越積越多的償債壓力，特別是當前零售市場格局基本奠定，那麼，此消彼長之下彌補發展代差都比較困難；在這種情況下，黃光裕宣稱18個月使國美恢復原有市場地位，難免有 娛樂 營銷的嫌疑。即使並非如此，兼具三大劣勢的國美就一定能突圍嗎？
1
三大劣勢
當前，國美幾乎面臨著「不可扭轉」的三大劣勢。從數據來看，率先要面對的是慘淡的營收。
3月31日，國美發布2020年財報，全年營收441.19億，同比下降了25.83%；不止如此，歸母凈利潤還虧損高達69.94億。
就去年營收數據來說，國美將之歸結為疫情影響，但無法掩蓋的是其多年連續的慘淡。要知道，2008年黃光裕出事後國美收入絕對值竟然也回落了。
先前2008年，國美營收就已經達到491億，2010年更是實現營收509.1億，2011年進一步達到598.21億，結果到2020年降為440多億。
收入絕對值下降的時候，國美的虧損額反過來在暴增。相較於2019年虧損額25.9億，2020年虧損顯著擴大，同比增加達到170%。如果將時間拉長的話，實質自2017年出現虧損開始，國美至今已經連續虧損四年了。
如果說營收反映的是經營趨勢，那麼毛利率反映的就是發展模式的效率問題。在毛利率方面，國美也正處於效率劣勢狀態。
2020年，國美銷售成本約為395.69億，占銷售收入的89.69%，相比2019年同期為84.68%，成本升高。相應地，毛利率約為12.16%，相比於2019年的17.91%下降了5個多的百分點。就此而言，國美無疑需手沖要完成模式更新來改善利潤水平。
最後，不斷攀升的負債率也有可能變成壓倒國美的「稻草」。從數據來看，自2015年開始，國美資產負債率依次從接近60%增至66%、72%、82%、88%，最終變為2020年的98%。
按照國美賬面上現金及現金等價物約95.97億來算，不過是其529.43億流動負債的18%。可見，國美不僅營收下滑，而且業績持續虧損，疊加持續攀升的資產負債率，可謂身患重症。
2
模式代差
國美要想恢復市場地位，不得不說其發展模式問題。前述已經提到，國美將虧損歸咎於疫情影響，2020年虧損接近70億，但結合長時段情形來看，從2017至2019已經累計虧損79.27億，其營收慘淡不是短期偶然性而是連續性的現象。究其根底，本質在於其發展模式有代差。
歷覽零售市場變遷，可以發現國美衰落的根源在於商業模式，特別是錯失互聯網電商紅利。
此外尤其值得一提的是，2016年「新零售」概念提出後，各個電商平台和線下賣場都開啟了「線上+線下」雙線聯動發展模式。
與此同時，國美卻一直固步自封，單腿走路。當前，社交電商已經瞄準挖掘私域流量，但國美主要還是依靠線下賣場發展，其營收佔比居高不下。
當然，國美為求自救也在開拓線上渠道。此前，國美利用直播模式進行帶貨，並將全國門店通過「一店一頁」的方式完成線上平移，就是意圖打通線上線下。
不過，財報顯示去年1263間可比較門店銷售佔比仍然高達74.58%，由此可見陵森雙線聯動轉型收效甚微。
此外，還需要指出的是，國美不僅起步晚，而且沒有互聯網巨頭的流量扶持，更沒有足夠的現金實行持續低價補貼戰略。從這個意義上講，在流量成為奢侈品的當下，國美轉型緊迫，難度更是突出。
在這種情況下，黃光裕仍然保持著一貫的自信，宣稱國美會用18個月恢復原有市場地位。
首畢汪殲先，以加盟為主自營為輔的方式繼續發展線下門店，從3000家突破至6000家。此外，推行全品類經營，落實「家·生活」戰略。
最後，國美App改名為「真快樂」，並定位為 娛樂 化零售新物種。這對於非固定用戶來說，不僅不像購物平台，而且難與國美聯系起來。有老用戶表示，聽上去像 游戲 App，「差點就卸載了」。問題在於，這些舉措能補上10年的代差嗎？
3
囚籠格局
從行業視角來說，國美要恢復原有市場地位阻力也不是一般的大。根據《2020年中國家電行業年度報告》，蘇寧市場佔有率最高，份額比為23.8%，京東緊隨其後，為17%，天貓則以10.6%居於第三，而國美僅有5.3%。
因此，從市場格局來說，國美不僅線上布局緩慢，而且在體量上已經與頭部玩家徹底拉開距離，屬於被圍被困態勢，這顯然不是在會上鼓鼓氣就能改變的事情。
依照數據分析，國美首先在營收規模和業績態勢上就被甩開一大截。
2020年，阿里營收為3768.44億元，同比增長了51%；蘇寧盡管同比下降4%，但營收仍然達到2584.59億元；至於京東，凈收入為7458.02億元，凈利潤為494.05億元。
比較而言，國美全年營收441.19億，在收入規模上即使對位蘇寧，也不到後者20%的水平。因此，市場地位早不在同一量級。
直白地講，國美內部情況也不足以支撐國美放豪言。要知道，自2017年以來已連續出現四年虧損，達到98.2%。
從趨勢來看，除2017年凈虧損4.5億，到2018年陡增至48.87億元，然後2019年略有好轉收窄至25.9億外，整體上一直成擴大態勢。
特別地，2019年盡管凈虧損收窄，但仍然達到25.9億，更遑論2020年直接逼近了70億。計算一下，連續虧損總額已經高達近150億元。
在這個意義上看財務數據，國美甚至有一種完全難以崛起的「假象」。而且，更為深切的危機是，當前情形還以國美資金鏈不會崩盤為前提的。畢竟，沒有資金正向迴流，如何解決負債都可能演變成問題。
從數據來看，國美2020年年末短期負債為233億，同比增加了26.38%，一應流動負債則為529.43億，直接超過了全年總營收。因此，國美資金鏈在某種程度上可以說是岌岌可危，換言之，想要崛起，可能首要的是先將債務兌清。
關於資金鏈問題，盡管國美一直強調握有95.97億現金，但只要注意到同期流動資產總額為369.59億，而流動負債總額為529.43億元，那麼根據流動資產無法覆蓋流動負債，就能推出其資金鏈存在事實性的隱患。
如果進一步拆解流動負債，僅1年內「須償還其他借款」「須償還銀行借款」和3個月內的「應付賬款」這三項總額也高達341.64億元，最終只是勉強被流動資產覆蓋。
最後，需要補充的是，國美周期越來越長的存貨周轉天數也明顯不利於資金鏈保持 健康 。去年，國美存貨周轉天數比2019年增加了16天，達到約74天。對比蘇寧2019年和2020年上半年的存貨周轉天數38.24和44.62，顯然國美貨品積壓現狀無法隱藏。
某種意義上講，這實際從側面反映出國美變現能力差、銷售狀況不佳。就此而言，縱使將2020年經營活動現金流凈額18.51億考慮在內，國美資金流動性也並不高，很難杜絕短期償債危機的可能。
對於國美來說，不管是三大既有劣勢，還是轉型危機中的發展代差，亦或競爭格局的不利局面，都不是憑個人信心激勵和倍增擴張方略，就能短期內一蹴而就並一勞永逸的。
在這個意義上講，國美正處於「不進則死」的怪圈，龐大的發展壓力在倒逼擴張。對此，黃光裕究竟能否破局，甚而在18個月內使國美恢復原有市場地位，還是「薛定諤的貓」。
❼ 國美、TCL管理經營模式
「沒有永遠的朋友只有永遠的利益。」國美的野心在製造企業和零售企業持續不斷的博弈中增長，而國美正是在這場不停歇的角力中，獲得了一次比一次更大的話語權
用理性的語言給國美模式進行總結就是：「以低價打市場(以包銷、勤進快銷、薄利多銷為支撐)；以管理服務穩市場(三級管理體系、獎懲分明、嚴密細致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人員本土化、業務本土化)。」國美之所以勝，就勝在它的觀念新、業態新。
1、業態模式
連鎖經營。國美在北京、天津、上海、成都、青島等擁有70餘家商城，年銷售能力超過100億元。國美每個地區、每個門店在經營管理上保留自己的特色，真正形成連鎖模式。
專業特色。經營家用電器的國美，在產品種類、型號規格、價位、性能上連營業員也能如數家珍般道來。從售前的電話咨詢，到售中的專業講解，還有周到細致的售後服務。
超市運作。國美一方面讓樣機、貨品堆積店內，方便顧客試聽篩選；另一方面以自己的資金實力包銷某些品牌或型號，讓利於消費者，又將資金及時兌付廠家。 2、組織結構 國美現有的連鎖店，均採用了「正規連鎖」或「加盟連鎖」的經營形態，它們都由國美總部或分部全資經營，國美電器連鎖系統組織結構縱向設立，分為三個層次：
總部：負責統一管理，實行經營方針、經營規劃、工作計劃、人事、培訓、采購、財務、保險、法律事務、店鋪的選擇、設計及裝修、商品配置與陳列等工作的規劃、服務、調控和發展等各項管理職能。
地區分部：依照總部制訂的各項經營管理制度和規定，負責對該地區的各門店實行二級業務經營及行政管理，並實施對所屬門店的監督、指導、服務、溝通等功能，同時接受並服從總部各職能部門的職能管理。
門店：接受並服從總部及地區分部的領導和職能管理，依照總部制訂的各項經營管理制度和規定，負責對本門店實施日常經營管理。基本職能是商品銷售、進貨及存貨管理、績效評估。 評述：
1、薄利多銷，樹立品牌 國美的經營定位就是「薄利多銷」，靠大批量地銷售產品，擴大市場佔有份額，從而贏得利潤絕對值的提高。
低價銷售是國美最有力的競爭武器之一，首先，國美在全國擁有70餘家連鎖商城，年銷售能力達到100億元，廠家給予國美的價格和其他政策的優惠自然比其他商家大；其次，國美直接與廠家貿易，拋開一切中間商，免去了一切中間環節和費用，降低了成本；第三，國美採取特有的招標采購、買斷、現款現貨等供銷方式，大批量進貨，單次定貨達到億元，節省了廠家的宣傳、營銷費用，從而也得到了廠家更優惠的價格；第四，國美的規模效應和企業定位使國美可以極大的降低自身的經營成本。
國美薄利多銷的目的在於樹立品牌，家電銷售企業在產業價值鏈中的優勢地位實際上來源於兩個方面：一是企業關於顧客的知識和信息，二是顧客的品牌忠誠。
2、更新業態，連鎖經營 連鎖經營是一種新興的業態，具有規模效應。規模經濟幾乎可以表現在一個企業經營的每一職能環節中，如製造、采購、研究與開發、市場營銷、售後服務網、銷售能力的利用以及分銷等，對於家電銷售業而言，它的規模經濟主要表現在采購上。國美因其巨大的銷售能力成為各個家電企業合作的首選對象，這樣，國美因為巨大的規模而擁有了單個百貨店不具有的規模優勢。
3、把握終端，參與市場定價 廠商之間的「定價權之爭」，究其根底是「利潤分割之爭」。因為，價格是影響商品營銷的一個重要因素，也是現代商業競爭最直接、有效的手段。在中國的市場上，以前商業資本是很弱小的，長虹、TCL、康佳等眾多的生產企業，其年生產量均在百億元以上。而商業企業由於受地域和行業的限制，銷售規模和企業實力與生產廠家比較就要弱小得多，因此「定價權」多掌握在上游廠家手裡。隨著國美這種全國性的大型家電連鎖企業的出現和不斷成熟，商家在家電的零售價格上也有了一定的發言權，商家可以通過包銷、定製等方式來直接影響價格。
❽ 國美加盟店和自營店區別
你好請問是問國美加盟店和自營店區別是什麼嗎？國美加盟店和自營店區別是方法不同。國美加盟店是指由國美總公司將品牌授權給加盟商,由加盟商自行投資,總部協助經營和管理。而國美自營店是是國美企業直接經營的零售店，一些實力雄厚的大品牌往往喜歡採用用自營的方式，直接投資在大商場經營專櫃或黃金地段開設專賣店進行零售。
❾ 想知道國美的品牌現狀和品牌的塑造策略~
國美模式：專業連鎖，五個統一，低價取勝 國美與沃爾瑪的相同之處有三點：其一，都是大量發展連鎖店，以量取勝；其二，都是五個統一，即統一品牌和形象標識，統一采購，統一配送，統一管理，統一資金結算；其三，都是以低價取勝。
國美與沃爾瑪的區別在於，前者是專業連鎖，即只經營家用電器，後者是百貨連鎖，產品品種數以萬計。
國美之所以能取得如此巨大的成功，除了連鎖模式和低價策略外，還在於它所選擇的經營領域，即家電。 家電在中國是成長性較好的商品之一。近十多年來，中國的家庭開支和大件消費品購置，主要集中在家電上。其次，家電又是商業附加值比較高的產品。其三，家電又是中國改革開放以來重復建設比較嚴重，從而供求矛盾比較嚴重的產品。廠家的激烈競爭，對商家極為有利。誰成了這了行業龍頭老大，誰就擁有低成本擴張的絕對優勢。其四，一般服裝、百貨、雜貨類產品，無論實力大小都可以做，許多產品正規的百貨公司競爭不過街頭小店，而街頭小店又競爭不過擺地攤的。因為後者經營成本更低。家電則不一樣，消費者不僅注重產品品牌和生產廠家，也注重商家，只有實力強，品牌響，連鎖店多的大店，才能避免買假貨，產品維修服務才更有保障。在這一領域，一般小個體戶的店鋪不可能有競爭優勢。
黃光裕的國美之路
1985年，改革開放大潮尚未掀起之時，一個潮汕少年決定像其他同鄉一樣出去闖盪，他，就是黃光裕。那年，黃光裕才16歲，初中尚未畢業，帶他出來的則是剛剛高中畢業的哥哥黃俊欽。
家境貧困的哥倆懷揣著從老家籌措來的4000元錢，選擇內蒙古作為自己的第一站，尋找賺錢的商機。和同時代廣東、福建商人一樣，他們通過潮汕、深圳、廣東的廠商關系販賣當時的短缺物資。通過一段時間的積累，兄弟倆有了自己的第一桶金。
很快，頗具市場眼光的黃光裕發現，內蒙古市場太小，想去更大的城市發展。1986年，黃光裕和黃俊欽就拿著在內蒙古賺到的第一桶金去了北京，在北京珠市口東大街420號承包了國美服裝店。1987年1月1日，國美服裝店正式開張，3個月後改名為國美電器，開始了黃光裕真正的創業之路。那一年，他年僅17歲。
1987年開始，黃光裕展示了他與眾不同的一面。在當時家電處於賣方市場，有貨不愁賣的情況下，黃氏兄弟仍決定走堅持零售、薄利多銷的經營策略，而其他商家則是抬高售價、以圖厚利。「其實當時有『被逼』的成分。」黃光裕回憶說，「作為一家個體企業要想辦法吸引客戶，必須有自己的東西才行。」當時他想出的方法是薄利多銷。在強大的國有電器商店面前，低價策略為小小的國美電器店帶來了不少回頭客。
盡管當時就有人質疑其貨源，坊間也有傳聞黃光裕引進的貨源是私貨，但不得不承認，黃光裕是一個商業天才。他和國美在這個市場上留下了無數印記，他首創了很多零售業拓展模式，如今，其中不少的模式已成為整個零售行業的通用模式。
1991年，他第一個想到利用《北京晚報》中縫做廣告。在僅僅以每次800元的低價包下了報紙中縫的廣告後，他打起「買電器，到國美」的標語，並每周刊登電器的價格。在當時來說，這是一個有超前意識的行為。極少的廣告投入卻為國美吸引來了大量顧客，電器店的生意讓人艷羨。
小有成就的黃光裕沒有坐享其成就此滿足，而是陸續開了多家門店，到1993年前，小店面已達七八家。當然，這也是其最早的資本擴張行動。隨後，他將旗下所有店鋪統一命名為「國美電器」，就此形成了連鎖經營模式的雛形。
國美的成長伴隨著黃氏兄弟的財富增長。隨著經營理念的差異，兩兄弟分家了，黃光裕分得了「國美」這塊牌子和幾十萬元現金。24歲的他開始一心一意建造他的家電零售王國，國美以驚人的速度成長。
1993年，黃光裕原來的電器小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年，國美進軍天津，開始從北京走向全國，也開始了大規模的全國性擴張；2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店；2004年12月，國美電器直營門店達200家，並進入音像連鎖業；2005年，國美進軍地產業，建造國美第一城；隨後3年，分別並購山西北方電器、大中電器和永樂電器；2008年2月，戰勝最大競爭對手蘇寧電器成功收購三聯商社。
截至目前，國美已經是國內家電零售業無可爭議的第一巨頭。
1998年，29歲的黃光裕做了兩件事。
其一，成立鵬潤投資，下屬地產公司，並實現了在香港的借殼上市，為下一年開始的全國擴張打下資金的伏筆；
其二，編寫《國美經營管理手冊》，這個後來被稱為「紅寶書」的冊子，為國美未來10年的擴張奠定了理論基礎。
在1999年國美向全國進軍邁出了建立全國連鎖網路的關鍵一步的時候，黃光裕卻把國美電器總經理一職託付給妹夫張志銘，創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕後進行資本運作。隨後的2000年，在國美如火如荼發展之際，黃光裕卻突然減持了其手中國美電器的股份。之後，大家才逐漸了解到，他已經在玩「左手倒右手的」資本游戲。
「互動、互助、互補」一直是黃光裕堅持的投資理念。國美利用商業經營的現金流，與房地產進行互補，曾獲得不錯的協同效應。而在房價居高不下的北京，黃光裕也欲「用做家電的模式做房地產」。鵬潤家園不止一次打出價格牌。
業界對黃光裕的印象也能說明問題。在國美進行全國連鎖高速擴張時，黃光裕將大量時間和精力都放在營運領域，與全國各大家電企業接觸頗密。但隨著國美在全國上千家門店的開設，身價見漲的黃光裕卻逐漸「淡出」了廠家舉辦的各種會議。
2000年初，黃光裕將眼光瞄準了投資環境寬松的香港證券市場，也開始了一系列眼花繚亂的資本運作。黃光裕染指京華自動化(後更名為中國鵬潤、現名為國美電器)，經過許多復雜的步驟以現金認購股票謀取到了控股權(如下表)。2002年10月26日，黃光裕重掌國美帥印。隨後，黃光裕對國美高層人事與組織架構進行了近年來最大的一次調整，一年內國美變動之頻繁，甚至引發了業內的深度質疑。
2003年，黃光裕成立完全控股的「北京鵬潤億福網路技術有限公司」。國美集團將94家門店全部股權裝入「國美電器」，由鵬潤億福持有65％股份，黃光裕直接持有國美電器剩餘35％股份。他開始重組「國美電器」。值得注意的是，他所持有的國美股份和公司名稱。65∶35的比例是為了迴避商務部關於外商零售企業、外方股份比例必須在65％以下的限制。注冊「北京鵬潤億福網路技術有限公司」，借用國內高科技企業免稅的優惠政策，迴避出售股權需要支付的巨額所得稅。
黃光裕出了名的低調寡言，2003年，身為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經理、中國鵬潤集團主席的黃光裕僅公開亮相兩次。黃光裕的低調也給國美帶來了「沒有調子」的負面評價。有分析人士指出，在輿論關注率相當高的國美看不到實際運營所產生的、具有社會意義的運營經驗或理論產品的產出。缺少理論元素的包裝造成了國美品牌的高度、理論深度不夠。而家族集權下能否繼續有效運作，更是對黃光裕的最大考驗。
在其總部大廈隨手都能看到一本書《黃光裕如是說》。書中介紹說，黃光裕很早就開始研究香港的證券市場，研究資本運作的方法以及各國的匯率政策。這也就不難理解，如此復雜但又幾無破綻的資本運作手法必定經過黃光裕多年的精心策劃和准備。
資本運作之後，隨之而來的是財富的累積。2004年，他以105億元的身價成功登上了胡潤財富榜的首位。但他給人留下的印象不僅僅是億萬財富的年輕締造者，還有他的光頭造型和那句「我的錢還不夠花」。
「錢還不夠花」的他繼續著資本運作之路——瘋狂套現，加大投資。2005年，黃光裕蟬聯了胡潤財富榜首位。
2006年4月6日，黃光裕宣布以私人配售方式售出不少於大約12億港元的國美電器股份。這是黃光裕自2004年9月以來第三次在國際資本市場上套現。3年3次套現，他從國際資本市場套現近40億港元。
2007年10月31日，在胡潤發布的「2007胡潤套現富豪榜」上，黃光裕通過出售股份套現93億元，成為套現最多的富豪。
2004年曾有人指出：國美通過連鎖零售業擠占上游貨款，來實現短融長投，在這方面國美玩到了極限。
觀察黃氏家族的地產投資體系，我們不難發現，黃光裕最拿手的把戲其實就是在零售行業和房地產行業之間搭建了一個內部融資的資金平台，通過短融長投來吞食房地產行業的高額利潤。
自然，黃光裕的這一手做得極其隱蔽，換了他哥哥黃俊欽作為幌子，而自己正式在房地產行業登台亮相則是在2005年初，黃光裕帶著資本市場上套現的資金，設立了國美置業。
眾所周知，房地產業是通過政府公權力釋放得以發育的最明顯行業，其中的黑幕重重。私企涉及越深，與政府、國有銀行的牽連就越多，這些往事就像一個個定時炸彈，隨便哪個爆炸，都會使場面難以收拾。
但是，房地產行業的利潤雖然豐厚，同時對資金的需求也特別巨大。而短融長投的游戲一直讓國美的資金鏈條綳得很緊。無奈之下的黃只有寄希望於資本市場來實現自己的目的，通過高估數倍自己的資產價值實現上市，玩一把高明的財務戲法來解決資金緊張問題，但是，黃卻在不經意中收獲了一個副產品——首富榜首。
2008年，他套現135億元，再次成為手頭現金最多的企業家，也第三次登上了胡潤財富榜的首位。這時，他的總資產已達430億元，他也是繼榮智健家族之後第二位三度登上胡潤財富榜的富豪。
他曾說過，企業家最大的貢獻是積極運營資產。也有人問過他，「你是實幹家還是資本高手？」顯然，黃光裕毫不猶豫地選擇了後者。也許，做一個資本運作高手讓他有高高在上的感覺。
黃光裕的戰術是，強調對中心城市和附近區域的快速覆蓋：每進入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，力圖以快速和最大程度的獲得該地區的市場份額，等到份額確立後，黃光裕才會逐步調整其運營，梳理流程和建設管理後台。
其實整個中國家電連鎖行業，他們最初的發展模式都如出一轍。
事實上，這種圈地運動之所以成功，最重要的秘訣是「輕資產」運作模式，即不斷佔用供應商資金用於規模擴張，並利用新店開張向家電廠商收取進場費、展台費等各類費用，最大程度地分攤掉開店的成本。
但這種做法也並非沒有弊端——擴張的速度過快往往容易導致資金鏈的斷裂，無數個本土零售企業驗證過這個結果。要想保持長此以往的擴張速度，資金就成為最重要的元素。2004年，國美電器在香港借殼上市，由於商業模式的吸引力，國美電器在香港受到追捧，這就解決了國美擴張在資金上的後顧之憂。
事實上，這種由於零售商日益強大而增加與製造商之間的議價能力，並逐漸掌握話語權，體現出「渠道為王」的商業模式，國外早已有之。著名的零售商沃爾瑪、家樂福等，無一不是在這樣的模式下發展起來的。
渠道越龐大，與製造商的議價能力越強。黃光裕已經不滿足於自建渠道的緩慢速度，他開始選擇收購。
現在誰不在國美賣電器，誰就將錯過最大的市場渠道。
從某種意義上說，過去10年，是中國零售全行業崛起的10年，從默默無聞到全面掌握通道話語權，家電零售企業相對其他零售行業和業態顯得更為生猛。從長遠來看，渠道的力量將毋庸置疑地越來越強大，一個企業因為擴張倒下，會有更多的企業頂上來，但擴張的方式從未改變，這就是渠道的力量。
更為重要的是，黃光裕這種佔領渠道的霸道方式，正在被越來越多的行業接受，在這個渠道為王的時代，渠道的橫向整合將會變得非常猛烈。
歸根溯源，早在2006年就有關於黃光裕負面的消息傳出。據報道，他涉嫌違規借貸中國銀行的貸款。當時的情況很是微妙，還牽扯到了其兄黃俊欽，而黃光裕的夫人杜鵑曾在中國銀行任職。但隨後，據傳，靠著哥倆良好的公關能力，他們成功解決了當時面臨的危局。查詢國美在2007年1月在香港聯交所發布的公告稱，公安部針對黃光裕及其間接持有的鵬潤房地產公司的「協助調查已經正式撤銷」，公司的危機暫時平安度過。
如今，再次面臨的危機卻讓他被警方逮捕，而且很多謎團依然難解。
證監會也證實，黃光裕與股票違規操作有關。同時，被聆訊的還有與黃光裕相關的兩只股票的負責人——ST金泰控股人黃俊欽和中關村董事長同時也是他老鄉的許鍾民。受影響的還有他們所在的公司——國美、金泰、中關村、三聯商社無不受其牽連，
國美「類金融」發展模式就是其深層的根源。
據稱,黃光裕被調查的起因是涉嫌「操縱市場」，具體系指對其兄黃俊欽控股的*ST金泰股價進行操縱。但業內專家指出，由於國美的擴張採取的是「類金融」發展模式，使得其能夠在較短時間集聚大量的資金，在大量的資金支持下，才有可能進行「操縱市場」。
專家表示，傳統零售企業的盈利模式主要是通過批零差價來實現利潤，但目前在我國，這種盈利模式正在發生令人擔憂的改變。「開店賣貨」正在變成「開店圈錢」。比如像國美這樣的大型零售企業，就有媒體爆出有過向供應商收取「進場費」或是拖欠貨款占壓資金等"類金融"發展模式。
上海連鎖經營研究所專家指出，這種「類金融」模式，把「吃」供應商當成合理集資的聚寶盆，使零售商成為「不受管轄的金融企業」。導致一些零售企業依託供應商貨款和銀行貸款，無本開店，快速擴張，同時迅速積累資金，為其進行其他的市場操作帶來了資金基礎。
國美目前的決策管理團隊已由此前的7人決策團隊變為「3人核心決策層——11人執行委員會」。
按照新管理格局，董事會代理主席兼總裁陳曉、常務副總裁王俊洲、副總裁魏秋立三人組成國美電器的核心決策委員會，負責公司日常經營和重大管理決策。後兩人皆為跟隨黃光裕多年的國美元老。在決策委員會之下，國美多位副總以及各個大區老總組成了11人執行委員會，負責總部和全國各地分部的日常經營與管理。其中包括黃光裕胞妹、國美華東大區總經理黃秀虹。
❿ 國美與蘇寧有什麼區別
蘇寧和國美的企業文化、盈利模式 都有區別。
1、蘇寧和國美的文化不同、基因不同。
蘇寧是土生土長的民營企業，也是在國內的上市公司。
雖說國美憑借規模經濟優勢，打價格戰，與供應商談判時比較容易砍價，但兩者價格不相伯仲。
2、盈利模式差別
國美電子商城：在整個銷售當中既是代銷商也是經銷商，同時還充當第三方支付中心（支付寶模式）。代銷商的收入是傭金收入，經銷商的收入是商品買賣的差價收入，而第三方支付中心收入則是現金池的短期投資收入。
蘇寧易購：薄利多銷、以規模贏得利潤的經營方式。蘇寧電器的凈利潤率不到2％，按目前電器平均1500元/台計算，一件商品賺不到30元。通過低利潤率、大規模從而形成總體的高利潤，加之蘇寧連鎖發展低投入、高周轉輕資產運營，最終形成股本的高收益，為投資者帶來效益的最大化。
蘇寧電器利潤率很低，提高了行業進入的門檻，對競爭對手有很大的封殺作用。到目前為止，國際家電連鎖巨頭 尚未染指國內，在很大程度上也是由於蘇寧電器等國內家電連鎖巨頭所確立的行業標准較為苛刻。蘇寧電器擴張的空間巨大、發展模式不斷重復復制，投資者對公司未來發展前景一目瞭然，對未來的預期估計有清晰的把握。
(10)國美加盟店利弊擴展閱讀：
蘇寧實力優勢
1、服務網路完善。物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、 城市配送中心、轉配點三級物流網路，蘇寧電器視信息化為企業神經系統，建立了集數據、語音、視頻、監控於一體的信息網路系統；
2、市值方面，二者股票市值相當，但蘇寧的規模小；
3、直營店裝修規模大。因為蘇寧對每一個新開的直營店的投入比較多。還有就是蘇寧與供應商的關系融洽。
國美實力優勢
1、與全球家電製造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作夥伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的較大的經銷商；
2、作為我國家電零售連鎖業的巨頭擁有良好的品牌形象，傳承了25年企業文化，擁有良好的商業信用，積極進取的公司文化；
3、國美選擇在香港借殼上市，多元化經營，資金面寬，融資能力強，分散風險。