⑴ 十八款招商模式，總有一款適合你
每一個連鎖加盟企業在採取了加盟模式之後，首先渴望的就是得到一個能夠高效的招商方法，招商模式有很多，沒有最好的招商模式，只有是否適合企業現階段的招商模式。連鎖企業在進行招商模式設計時可以從如下幾個角度去考慮，以便設計出現階段最適合自己的招商模式。
1、先確定企業的商業模式才會有招商模式。
2、招商模式需要整體設計而非拼湊。
3、招商模式隨著企業發展階段變化而變化。
零加盟金模式
如果企業是發展初期的連鎖企業，需要快速擴張，實現規模效應，門店80%以上的產品、設備、物料等可以從總部采購則可以採用零加盟的連鎖模式。但是加盟費的收取是加盟連鎖企業的基礎性收益之一，如果加盟費為零，盟主則需要從其它的角度將這一部分讓出去的利潤空間找回來，否則將會影響後續的商業模式的運轉。這項政策推出之後，難免會有一些喜歡投機取巧的潛在加盟商打算加入，盟主方一定要做好「廣開門，低請進」的策略，嚴把篩選關。
負加盟金模式
甚至有一些企業採用負加盟金模式，實際上是從加盟金減免的角度來實現招商驅動，但是此種驅動力方式並不能實現真正意義上的自我裂變。這種模式的實施必須要在相互匹配的商業模式整體實施的情況下才可以進行，否則直接影響企業的後續發展，或者說導致發展乏力。缺少了加盟金的收取，招商部門以及後面的支持服務部門，很難獲得優質的福利待遇保障，內部乏力。更重要的是，負數加盟金金額的抵扣，要真實落實，又不能讓出太多的利潤空間，於此同時，讓讓加盟商拿到抵扣金額的產品或者服務後感覺物超所值才行。
許可經營模式
絕大多數企業發展到中期以上的時候，需要深入的滲透市場，實現規模效應，會採用許可經營的連鎖模式。企業會收取一定金額的加盟金、品牌保證金、權益金等，這個需要企業對門店有比較強的扶持能力，有相匹配信息化管理系統，商圈的保護要設計嚴密。
融資租賃模式
如果產品的附加值高且具備一定的增值空間的行業可以採用融資租賃的加盟連鎖模式。這個需要收取一定金額的加盟金，品牌保證金、權益金等，要求企業對門店的扶持能力強，有資金運作能力。一些有升值空間的產品加盟項目，或者需要高端設備來完成店面經營的加盟項目，採用此種模式可以大大降低盟主方的招商門檻。
連鎖企業的經營環境中需要高端保值產品、高端美容設備、乾洗設備等，企業均可以採用類金融模式去設計自己的加盟連鎖模式。
整店輸出模式
發展中期以上的連鎖企業還可以採用整店輸出的連鎖加盟模式。這樣可以降低開店的風險。這樣超低風險的項目，能夠充分的勾起潛在加盟商對項目的了解慾望。
這種模式需要將店面先籌建起來，經營了一段時間的經營，潛在的加盟商在選擇加盟後，盟主直接將正常經營的店面轉讓給加盟商即可。
肯德基、麥當勞前期進入中國市場布局時採用的整店輸出的模式進行擴張，其目的一方面在於快速的回籠資金，另一方面在於試探性的開放加盟業務。對於國內目前的市場而言，連鎖加盟的模式相對成熟，開放此種模式的重要性在於高質量的進行單店復制。
整店輸出的模式相對於其他類型的加盟模式而言，成功率較高，但是此種模式下的連鎖企業，在擴張的速度方面相對慢一些。運用此種模式的連鎖企業，可以充分的採用內部招商的裂變模式擴張。其基礎的運作原理是總公司負責進行店面的初步投資，投資後的店面可以在公司的信息平台中進行公示，公司的任何人都可以出資認購該店面。如果該店面在雙方約定的四件范圍內完成了投資回收，那麼該店面的所有權歸屬認購人所有，該店面也將會直接由直營店轉換為加盟店。
已經成為加盟店「老闆」的企業員工也可以將該店掛在公司的招商系統中，然後由招商部負責將加盟店「提價賣掉」。如此操作，對於盟主方面來講可以降低成本的激勵企業員工，最高速度實現擴張，最大限度的回籠資金。
前 產業鏈布局、後產業鏈增值模式
前產業鏈布局、後產業鏈增值的加盟連鎖適合任何發展階段的連鎖企業，這種模式一定要收取高額度的品牌保證金，選擇加盟商要有一定的條件，而且復制能力要強。這種模式要麼擁有足夠強的資金實力，要麼耐得住低投資回報的寂寞。因為前期需要大量的資金去快速的佔領市場，同時盟主方需要將利潤中的絕大部分讓給加盟商，從而讓加盟商快速的布局全國各地。在進行全國各地布局的過程中，盟主方需要同步建設提供店面服務的相關類公司，比如裝修公司、物流公司、設計公司、貨櫃製作公司、產品公司等。盟主需要建設上述公司的主要原因是其將前端的產業鏈的利益幾乎全部讓給加盟商，要利用前端布局的店面，來支撐後產業鏈公司的生存，後產業鏈的公司就可以利用對外接收其他方面的業務而獲得快速發展。注意的風險是總部後產業鏈的布局如果跟不上連鎖發展步伐，從而造成後產業鏈無法正產運作。集團公司管理性成本上升，對於團隊的整體管理能力是極大的挑戰。
回購模式
有一定市場開拓和運營能力的連鎖企業，可以採用回購的連鎖加盟模式。絕大多數有經營能力的
店長或者強大的運營團隊貯備的公司都可以採用這種模式。因為對於絕大多數加盟式創業者而言，他們在進行項目選擇時，最大的擔憂就是這個加盟項目萬一賺不到錢怎麼辦、這套模式下的加盟項目，對於創業者而言，吸引力十足，因為他們沒有後顧之憂。
對於盟主方而言，此種加盟模式可以迅速的吸引大量的加盟商加盟，這些加盟商每開一家店面，就意味著加盟店需要從總部采購大量的設備、產品、物料等店面所需物品，這些物品可以讓總部大量獲取現金，如果總部能夠於上下游供應商定一個結算周期，那麼總部可以利用這些資金進行金融運作。如此一來，總部還可以額外獲得一筆不錯的收入。
這個「回購」並不是盟主方回購加盟商所有的投入，對於有些投入，總部可以回購，有些投入總部可以折價回購，有些投入總部可以不回購。
還有一個重要的信息就是盟主對於店面回購一定要設定一定的門檻，比如店面經營的時間不得少於一年，店面未曾違反過加盟合同條款等內容。
對於已經回購的店面，如果盟主方的運營團隊能夠將回購的店面盤活，那麼這個店未來可以成為持續經營的直營店，可以高價出售給新的加盟商。
這套模式如果運營得當，對於盟主方和加盟商而言，可以實現雙贏。
代理模式
絕大多數擁有後期店面經營的連鎖企業，可以將整個市場進行區域劃分，然後在區域內找到具備項目持續開拓能力的合作夥伴，再指導這些區域合作夥伴逐級向下進行市場開拓，市場開拓的終極節點是連鎖門店，需要注意的一點是，各級代理商並不是代理門店經營的具體產品，而是負責「賣店「，以便讓加盟主方在短期內能夠通過各個層級的合作夥伴，獲取更具規模的終端門店，最後將終端門店的收益分給各個層級的合作夥伴。
連鎖模式
隨著平台經濟時代的到來，採用傳統模式的連鎖企業也遇到了新的發展瓶頸，」聯鎖」可以理解為盟主方異業聯盟、上游供應商整合、下游消費者共享，單店捆綁式拓展、連鎖單店的經營項目穿插、采購聯盟、搭建行業平台、借力全國平台機構等等。連鎖企業究竟「連」的是什麼？連的是大數據、連的是廉價物流、連的是市場佔有率、連的是批量采購、連的是聯合營銷、連的是消費者放心、連的是人脈資源。連鎖企業應該在加盟期內持續性的給予加盟商管理、營銷、產品、技術、服務、模式、文化、人才等方面的支持，而這些支持能夠從不同的角度幫扶加盟商獲得人生價值觀的體現、獲得財富收入、實現人生夢想、獲得榮譽感。上述所有的內容都會最終匯聚到「品牌」這個詞彙當中，而這個詞彙也將會成為企業核心競爭力的代名詞。
在完成上述問題的思考之後，加盟連鎖企業就可以結合自身企業的經營模式、產品特點、市場狀況等方面針對性的設計出適合自己企業的「聯鎖」模式。
聯營模式
具備完整的店面運營管理團隊的連鎖企業可以採用聯營加盟連鎖的模式，這種模式的亮點是可以提升創業者選擇加盟的信心。給新加入的加盟商奮進的動力，給老一批的家鞥奶商提供獲得更好的發展支持。聯營店的營業執照由公司注冊、門店在法律層面屬於直營店，為公司下一步的估值、融資、上市做准備。可以讓優秀的加盟商開設的店面在成功率上大幅度的提升。總部的現金流也能夠獲得此階段最大的回報價值。通過聯營的模式充分的調動合作夥伴各方資源，以此來進一步助力加盟總部全國性布局發展。
聯營店這套模式對於盟主方來說是一種對創業者有吸引力的加盟連鎖模式，對於新的加盟商而言是一種職業生涯規劃式的激勵模式，也是一種最大限度激活加盟商潛在能力的模式。實施這套模式，加盟商可以避免因為資金壓力而無法短期內開新店，盟主方可以在投入不多的
資金情況下，獲得優秀加盟商新經營門店的不少的股份。
存在的風險是聯營店的加盟商不具備多店管理的能力，從未導致新店面和老店面都開始業績下滑。店面的生存能力和生命周期有限，從而導致已經開始聯營的店面生意慘淡。
O2O模式
絕大多數發展中期以上階段的連鎖企業也可以採用線上線下結合的連鎖模式，線下開店、線上引流，線下拓客、線上維系，突破了店面物理經營環境，此種模式適用於不同經營業態的連鎖企業，但是不同領域的連鎖企業，首先要將線上和線下的本質了解清楚，之後再設計商業模式。線上和線下的本質在於將「店」的16項功能清晰的界定和劃分，將有利於藉助互聯網模式的店面功能放置到線上，有利於將線下的應用的店面功能放置在線下。
該商業模式可以實現的是將線下實體店店面客源不斷導入到線上，然後藉助線上的網路平台對線下的客源進行裂變，最後將裂變後的客源引流至線下。此類來保障加盟商店面經營成功率，降低招募加盟商的難度。
交叉入股模式
有一定資金運作能力的連鎖成型的企業，盟主方通過多種形式投資，新店與盟主方交叉持股，可以提升單店抗擊風險的能力，讓盟主方在置換中盈利。盟主方實施這個模式的前提條件是擁有一定熟練地單店作為股權交換的基礎。
對於盟主方而言，盟主方可以將自己企業之中一些有價值的產品、設備、費用明目等內容，進行一定的估值後作為新店的投資。對於加盟商而言，他會大大降低開店前期的資金投入，因為本應該交給總部的加盟金變成了總部的投資，本應該在總部購買的設備、貨品等也變成了總部的投資。總部對門店有一定比例的投資，就會更加用心的扶持門店。此種做法在無形當中給了加盟商一顆定心丸。除此之外，加盟商可以通過新店的股份，去置換來自總部指定的成熟店面的股份，這樣對於一個新店的加盟商而言，無疑又提高了成功的概率。
社交電商模式
社交電商的模式對任何發展階段的連鎖企業都適用。社交電商是依託實體門店開展的商業模式，對於此模式的簡單理解可以是「基於實體店面，借力移動互聯網的屬性特點，深度經營門店最大商圈范圍內的精準客戶，從而實現門店及品牌擁有方的整體生態循環式發展。
在循環發展過程中，門店首先需要藉助利益驅動的方式，讓每一個進店的潛在消費者不但能夠成為門店的實際消費者，還能夠藉助其社交軟體來影響社交圈內的人群，使其成為門店的潛在的消費者。當然，如果這個傳播的內容不能夠充分的勾起消費者社交圈層內群體的好奇心，即是消費者進行了信息的傳播，其結果也不會太理想。
代運營模式
代運營的連鎖加盟模式比較適合擁有豐富店面管理經驗的連鎖企業，代運營主要是盟主給加盟商提供代運營，一般情況下由加盟商負責店面的投資，盟主方負責店面的實際經營管理，盟主在不投資的情況下，獲得單店一定比例的股份，或者收取單店流水一定比例的管理作為收益。
盟主方代運營一般分為幾種情況：
1、盟主方給加盟商的單店配備核心工作崗位的成員。
2、在新店開業的一段時間內，盟主方給加盟商的單店配備核心的崗位工作成員。
除了上述的內容之外，盟主方可以讓缺乏資金實力，但是又經營能力的加盟商獲取創業的機會，比如盟主方可以將自己的直營店委託給加盟商，由加盟商來負責店面的經營。這種方式的弊端是店面的經營一旦出現長期虧損乃至關店。加盟商就會將所有的責任推到盟主身上。
加盟商會採用一些特殊的方法和手段挖走來自總部的工作人員。跨區域的人員招聘、培養、管理成為企業人力資源的負擔。
直銷模式
為了降低總體投資吸納各級別投資能力人群，有一些企業會採用直銷模式的加盟連鎖。這種模式需要做好直銷體系內的利潤分配機制，與店面之間的利潤分配機制。直銷在擴張的過程中，必須要有一定數量的實體店面作為支撐，才能夠合法化的進行整個國內市場的布局。但是在實體店面布局的過程中，僅僅依靠總部來進行店面的布局，很難跟上市場的需求。因此直銷模式下的實體店面，最佳的擴張模式就是採用連鎖加盟的模式進行快速的復制。
金融模式
盟主一方面打算再短時間內完成全國的布局，另外一方面打算盡可能降低加盟商的投資風險時，才能採用此種模式進行企業商業模式設計，會採用金融運作連鎖加盟模式。，第一需要注意單店的存活周期，第二投資額度不能超過50萬元，單店保有量要按照一定的比例持續增加。
創業模式
加盟連鎖企業發展的核心其實就是人，如果連鎖企業能夠具備人才的復制能力，那麼加盟的成功力就會大大的提高。在採用創業孵化加盟連鎖的模式時，可以通過「老帶新」的方法進行綜合性的培訓，而這個培訓都會伴隨著具體的實施操作，如此下來，歷經一段時間之後，具備開店能力的人員，基本上都能夠掌握店面各個崗位的工作要點，並擁有了自己開店的一技之長，如此循環往復，每一個被復制的人員，都將具備非常強的綜合能力，這也是保證整個體系能夠獲得完整運轉的一個基礎條件，在保障整個體系能夠實現良性運作的情況下，各個門店的自我裂變也就會隨著各個店面的生意穩定拉開序幕。
⑵ 加盟個火鍋店現在經營不下去了可以要求總部回購嗎
答案是可以分情況退還加盟費，也就是說，合同約定的無效，合同約定不能退的意思就是解除合同後不退還加盟費，根據法律規定，合同的解除有協議解除和法定解除，協商不成的，可以依據法律規定行使法定解除權
⑶ 加盟店總部掛牌上市是否要完成逆回購
不需要，逆回購是縮減股本的方法
⑷ 倒在上市前夜的百果園
來源 | E商高研院
編輯 | 實效EMBA項目組
蓋子揭開源於近日的一條視頻。
有科普博主發視頻稱，他們在暗訪百果園門店時，發現有門店的工作人員不僅售賣隔夜果切水果，還把即將變質的水果切塊售賣。
視頻一出，立即引起輿論嘩然。百果園方面在7日凌晨在官方微博上發布了致歉說明，涉事加盟店已停業整頓，並責令涉事店員進行停職再教育。此外，還給出了其他門店的整改和監督方案。
「百果園致歉」的詞條一時沖上熱搜。
而就在不久前的5月2日，百果園剛剛遞表港交所，沖刺IPO。
01 消費者觀望
雖然發了道歉聲明，可許多網友並不買賬。除了表達失望，還有很多人也提到了價格的問題。
有網友表示：「百果園一個西瓜便宜的一百多，貴的兩百多，現切水果竟然用變質水果過分了吧，你們的水果多貴你們心裡沒點數嗎。前段時間還買烏梅番茄吃，感覺不是很新鮮我也沒在意」。
朋友圈裡大多都在百果園上買過水果，大部分都包裝精美，顆顆鮮亮，雖然大部分價格不菲，但由於模塊多，選擇餘地大，仍然吸引到了許多會員。
特別是果切模塊，滿足了一人食的多重口感，真的非常方便。「自己一個人住，什麼都圖方便，我經常買果切，每樣都不多，但是能一次吃到好幾樣，很方便。有時候晚上想吃點水果，也就百果園還開著門。」
小閆是獨居，是外賣、快遞的常客，也是百果園的老會員，在他印象里，百果園的水果貴是貴了點，但是總體感覺新鮮干凈。他的身邊有不少和他情況類似的朋友。變質果切的事情一出，他也有點猶豫了：「近期可能不會再買了，要買也會買那種完整的，看著放心。」
02 坎坷的上市之路
近年來，百果園的營收穩健上升，並於2021年突破百億元。根據市場調研機構弗若斯特沙利文發布的數據顯示，百果園已成為中國最大的水果零售企業。
值得一提的是，20年來，百果園落子全國超130個城市，坐擁超5300家門店，累計會員總人數超6700萬，但九成都是加盟店。
5年內融資8輪，此次沖擊IPO已經是2年內第3次了。說起來，百果園的上市之路還真有些坎坷。
2002年，百果園成立，依靠著加盟店的模式，百果園急速擴張到100家門店。短時間內大舉擴張，使各種管理問題頻頻爆出，彼時的百果園各種亂象叢生。
直到2007年，其創始人余惠勇回購近百家加盟店改為自營。然而好景不長，自營重模式嚴重拖累百果園的發展步伐，公司又一次陷入向左還是向右的困境。
從2015年引入投資到2020年，百果園先後完成了8輪融資，並開始啟動上市進程。
2020年6月，百果園提交了上市申請，並於當年9月獲批。然而僅僅過了兩個月，百果園就宣布暫停港股上市，轉向A股創業板。
同年11月，百果園擬於深市創業板IPO，但此後其上市進程一直沒有新的進展。 直到今年5月2日，百果園再戰港交所。
在此關鍵節點上曝出變質水果事件，為想要沖擊「水果零售第一股」的百果園又添了一絲變數。
⑸ 「揭秘」海底撈、百果園合夥模式大起底
海底撈師徒制、百果園店長合夥制：激發每個人的善意和潛能
一、海底撈的內生式增長
說起海底撈，只要是地球人應該都知道了，如果不知道，你來，我請你吃。
2018年9月26日，海底撈登陸香港交易所，市值沖破千億港元，成為全球第五大餐飲企業，其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍，靜態市盈率達到60倍以上。關於海底撈的故事與傳奇在江湖上已經流傳過各種版本。
從1994年的麻辣燙店開始，海底撈從四川三線城市簡陽，到二線城市西安，再到首都北京，一點點攻克全國主要城市的市場。在創業開始的十五年時間里，海底撈發展到50家直營餐廳，以及四個物流中心和一個生產基地。
對於火鍋餐飲，張勇早就斷言，口味不是最重要的競爭因素。廚藝水平對火鍋餐飲影響很小，客人又自行搭配調料，食材准備也相對簡單，因此，競爭的關鍵點在於食材質量和服務水平。
很多專家學者都分析了海底撈的服務並為其著書立說，結論和證據大致有三方面：首先，張勇對員工高度授權，例如，服務員有免單權，這在其他餐廳非常罕見；其次，公司給員工尊嚴，提供優越的待遇和可期待的職業發展路徑；第三，海底撈對門店考核只有兩項——顧客滿意度與員工努力程度，財務指標則從來不在海底撈的考核體系裡。
這些的確是海底撈發展的重要推動因素，但無法解釋海底撈作為一個組織如何屹立而不是一盤散沙的存在。
當海底撈發展到50家餐廳時，張勇發現，以往較為放任的管理方式應對超過50家店面的運營規模顯得非常吃力，公司開始完善各種行政職能，嘗試招聘更高端的人才加入管理團隊。
內部晉升的人才水平和理想人才的素質有差距，外部空降又帶來了水土不服和內部矛盾，這個成長中的人才悖論海底撈自然無法倖免。海底撈人才發展的根本在於內部晉升。隨著公司規模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構，優秀店長可以晉升到小區經理、再到大區經理，沿著公司管理層級的階梯向上發展。
隨之就出現了兩個問題：優秀的店長一定能當好優秀的中層嗎？如果店長都以「當官」為目標，去哪找新店長？在海底撈體系之內，除了晉升之外，店長之上沒有更多出路。張勇在2011年時曾對媒體說過，「盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀」，「我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道……」
二、海底撈鮮為人知的三大課題
海底撈鮮為人知的課題有三：
1.人的問題——首先要保證店長培養速度；
2.組織的問題——組織成長模式是否支持快速擴張；
3. 文化傳承的問題——優質服務背後事關尊嚴、公平、收入、授權和軟性考核等等數不清的因素，以往的優勢在一個組織長大後如何保留？
事實上，隨著海底撈從一個有機組織成長為一個機械組織，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權和激情等人性化的東西發生沖突與較量，問題是怎樣才能在成長中不丟失自我？
張勇的回答是「連住利益，鎖住管理」，這句話赫然出現在海底撈的全球招股書上。
亞當·斯密在《國富論》中提出，每個人都力圖利用好他的資本，並實現最大的價值。一般說來，他並不企圖增進公共福利，也不知道實際上所增進的公共福利是多少。他所追求的僅僅是個人的利益。
但是，對個人利益的追求會使他將資本投於最有利於社會的用途……他受一隻看不見的手的指導，去盡力達到一個並非他本意想要達到的目的。這就是張勇「連住利益」的最好詮釋。至於「鎖住管理」，則體現了一個大型平台組織應有的能力，朝向組織希望的方向制定游戲規則，實施考核、檢查和糾錯。
三、破解「師徒」之困
在培養新店長方面，最有發言權的人就是老店長，但「教會徒弟、餓死師父」困境的本質也就是解決這個問題——如何激勵老店長對新店長傾囊相授？而且，這種師徒關系絕不應該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任後的後續支持。
在餐飲行業，有可能幾年都遇不到一次的問題（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）會讓沒有經驗的店長不知所措，甚至釀成輿情危機，讓整個品牌價值受損。必須激勵老店長的思維模式從利己變為利他，從而讓整個店長的層級水平整體得到提升，為此，張勇設置了一種「利他主義」的利潤分享機制。
A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不幹涉人選，但對「家族」人數限制為5～12人，並且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。
師父的工資分為基本工資和浮動工資，浮動工資屬於利潤分享的范疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤的2.8%，或者按照如下公式計算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。
在激勵師父的「教練行為」（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資有可能遠遠大於自己的基本工資。在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。
「利他主義」的激勵機制鼓勵老店長培養徒弟，到如今海底撈2017年100多家自營新店的開店速度雖然令人嘆為觀止：海底撈把拓店的權力完全交給了門店，龐大的拓展部消失了，拓展部腐敗的風險也降到最低，總部僅僅保留一個小的拓展團隊用於協調特殊情況，實施體現公司戰略的某些拓店舉措。
總部安排了神秘顧客考核顧客滿意和員工努力兩個指標，只要門店達到A級店就有資格提出開新店，新店店長由老店長任命，總部一般都會支持。
但海底撈開新店的速度還不如店長培養的速度快。
有了從徒子徒孫店提取利潤的機制，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還願意憑經驗幫徒弟找好的開店位置，開店以後幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓服務員。徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。
徒弟店的盈利對師父的個人收入影響最大，對徒弟自己的影響較小。公司不考核門店盈利指標，但是徒弟卻必須保證自己店的盈利達到健康水平，否則難以留住員工，更何談顧客滿意、員工努力呢？員工往往會自動開始在海底撈門店之間申請流動。
店長家族抱團經營，採取協商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。
張勇完全不擔心裙帶關系的問題，明確的師徒利益機制讓老店長絕對不可能隨便找個親戚去填補新店長的位置，因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的切身利益。
四、計件工資與包干制
餐飲業服務員的工資大多在三四千，海底撈的服務員平均薪酬偏高而且拉開了差異。做得最好的服務員每個月可以拿到一萬三四千元。以往海底撈規定一個服務員看三張桌子，固定薪酬占絕大部分。
採取計件工資制度後，三個服務員看10張桌子，雖然平均工作量並沒有顯著增加，但是他們共同承包了這10張桌子，積極性大有不同。領頭的服務員叫「小客服」，剩下兩個分別是「大徒弟」和「二徒弟」。對於整個小組而言，每端一盤菜給客人都可以按照計件方式賺取浮動工資，小客服有權力分配這些浮動工資。他可以給兩個徒弟發固定工資，剩下的浮動工資都是自己的。
而且由於採取計件工資模式，海底撈服務員最關心店面的選址、翻台率和店長的領導水平，保證了開新店的水平。
五、做世界的火鍋
截止到2018年5月，海底撈海外開店共19家，主要分布在東南亞。
海外開店本身不難，難點仍在於找到合適的店長和服務員，更難之處在於將國內的這套激勵方案搬到海外。海外開店的第一代店長都是從國內派出的，第二代店長往往是在當地培養的。雖然海外開店也在提速（2018年計劃開40家海外店，其中有12家在北美），但張勇卻認為海外店還是沒有抓住當地主流客群，開店速度和國內不可同日而語。
而且，他一直意圖打入的北美市場還沒有真正破局——北美只有4家店在營業，且盈利性不如東南亞的門店。張勇認為：「要想成為美國的主流品牌，一定要讓美國人來吃。」那麼，海外市場的拓展機制和店長培養機制到底能不能採用國內的模式？美國主流社會真的能夠接受辛辣的中國火鍋嗎？
有人問，海底撈的海外發展策略是什麼樣的？張勇的回答很簡單：「我們有多少店長，就做多大計劃。」人與組織的匹配，是一個服務性企業即便發展到海外也永遠繞不開的課題。
一、百果園的店長合夥制
目前，百果園擁有線上線下一體化門店超過2800家，2017銷售額近60億元，市場份額在水果零售中位居行業第一，先後收購北京果多美和重慶超奇果業水果連鎖品牌。百果園發展可以分為四個階段：
第一階段是2001年成立公司到2008年，是摸索的階段，百果園搞起了加盟模式，連續虧了7年時間，跌跌撞撞開到了100家店；
第二階段是從2008年到2015年，回購所有加盟店，改造成全自主的自營店，2015年開到1000家；
第三階段是從2016年開始，獲得A輪融資後，由於資本市場的介入開始大肆擴張，門店總數超2800家；
第四階段是從2018年開始，獲得15億元人民幣的B輪融資後，重啟社會特許加盟，進一步加快擴張速度。
百果園後期快速發展，雖然有資本的助力，但可不是光有錢，就可以把一家家門店快速開起來的，百果園在連鎖經營及激勵模式上的創新不可忽視。
百果園早期也採用過加盟模式，加盟商越來越多之後，維護成本高，加盟費少，供應鏈不穩定，造成連續虧損7年的慘痛。百果園在原來加盟模式的基礎上，經過系統總結，選用了「類直營」經營模式，即讓店長成為投資主體，實際相當於店長合夥人制度。
二、百果園店長合夥制
1、門店股權結構
參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：
單個門店參與方 單店資金投入 承擔工作
大區加盟商 3% 門店選址，門店法人
片區管理者 17% 片區門店管理
店長 80% 門店經營
每年利潤分配，百果園收取30%，其餘70%按門店股權結構分配。
2、店長培養計劃
百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合夥人）人選。一般而言，成為店長的培訓周期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。
3、補貼門店虧損
百果園店長合夥人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：
(1)百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；
(2)不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成佔百果園總利潤的80%左右；
(3)設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；
(4)加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年後若還虧損，則評估是否閉店。
4、門店股權退出機制
百果園店長合夥人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當於這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。
三、討論與借鑒
1、店長參與門店投資是創新
從員工角度來說，店長合夥人制，實際成為門店的投資者，享受經營收益。從百果園角度來說，既能解決開店資金投入問題，又能通過員工管理實現自上而下的一致性運營，還能激發員工工作效率，降低門店運營成本。
同時，每家門店每年培養1名新店長，解決了公司快速培養新店長難的問題，為快速開拓新門店奠定基礎。
2、虧損補貼政策是保障
百果園虧損補貼政策對門店參與各方很有吸引力，無需擔心經營風險，虧損補貼政策能刺激門店投資各方「投入」，進而賦予了百果園的「類直營」模式有很好的復制性。
3、股權退出機制是加速器
由於採取合夥人模式，讓加盟商員工化，員工加盟商化，需要配套門店股權退出機制才能讓模式「滾動」起來。
店長、員工需要上升、升職通道。能力強、有更多零售經驗的店長，需要更多發揮他的價值，讓他開拓新市場，承擔更多「挑戰」。但這些能力強的店長在原有門店能獲得很好收益，通常都不太願意讓出原有門店的股份給新店長。因此，從制度設計上，要鼓勵能力強的店長勇於「挑戰」。
「退出機制」實際相當於門店拓展「加速器」，讓更優秀的員工沖鋒市場一線，提升門店拓展成功率。
德魯克說管理的本質就是激發每一個人的善意。激發善意之後潛能就會釋放出來，海底撈和百果園激發了店長甚至是普通員工，讓他們從體力工作者變為知識工作者，給組織的發展帶來旺盛的生命力。
⑹ 公司上市如何進行回購
上市公司股份進行回購的方式：有公司連續五年不向股東分配利潤，而公司該五年連續盈利，並且法律規定的分配利潤條件，公司存在合並、分立、轉讓主要財產等行為等情形之一的，對股東會該項決議投反對票的股東可以請求公司按照合理的價格收購其股權。
【法律依據】
《中華人民共和國公司法》第七十四條
有下列情形之一的，對股東會該項決議投反對票的股東可以請求公司按照合理的價格收購其股權：
（一）公司連續五年不向股東分配利潤，而公司該五年連續盈利，並且符合本法規定的分配利潤條件的；
（二）公司合並、分立、轉讓主要財產的；
（三）公司章程規定的營業期限屆滿或者章程規定的其他解散事由出現，股東會會議通過決議修改章程使公司存續的。
自股東會會議決議通過之日起六十日內，股東與公司不能達成股權收購協議的，股東可以自股東會會議決議通過之日起九十日內向人民法院提起訴訟。
⑺ 我是加盟代理商，若總公司上市應我該怎麼辦
這要看你開在哪，好的選址移動也是不會讓人承包的，但是有些偏一些的地方有可能把營業廳承包出去，這需要
人脈和強大的後台，要實力派
⑻ 我們公司，開了200家加盟商的店，然後自己有5家直營店，然後就說要上市 大家覺得這個可行么
照目前情況看，還不符合上市的條件。
唯一的辦法是大規模地開直營店，或者回購加盟店，把加盟改成直營店。以為加盟店的收入是不能合並到上市公司報表裡來的，上市公司的業績只能體現在那點兒加盟費上，所以達不到公司上市的規模和業績要求。
⑼ 上市公司回購制度是什麼意思
您好，很高興為你服務，上市公司回購制度是指上市公司購買一部份自己的股票。一般通過二級市場購股票,也就是上市公司在股票市場的正常交易期間購自己的股票。當股票轉為公司所有時,必須正式宣布這些股票作廢,這一做法有減少公司股票總數的作用。當所有其他情況保持不變時,這會增加剩餘股票的價值。
回購本公司股份的法定條件有：
1、減少公司注冊資本（回購的數量需要在10日內注銷）
2、與持有本公司股份的其他公司合並。（回購的股份要在6個月內轉讓或注銷）
3、將股份獎勵給本公司職工。必須由上市公司股東大會做出決議，回購數量不能超過總股份數的5％，回購的款項必須在稅後利潤中支付，回購的股份一年之內必須獎勵給職工。
4、股東因對股東大會作出的公司合並、分立決議持有異議，要求公司收購其股份的。（回購的股份要在6個月內轉讓或注銷）主要方式有用現金，或是以債權換股權，或是以優先股換普通股的方式回購其流通在外的股票行為。股份回購的基本形式有兩種：一是目標公司將可用的現金或公積金分配給股東以換回後者手中所持的股票；二是公司通過發售債券，用募得的的款項來購回它自己的股票。
希望這個答案能幫助到你，謝謝
⑽ 加盟店轉為直營店是屬於什麼分銷形式
如今在資本頻頻砸向連鎖企業、連鎖企業鎖定上市的火熱氛圍下，國內連鎖 經營的發展思路和游戲規則都出現了改變，如何進行戰略布局就顯得尤為重要。 資本之風乍起，吹皺了國內連鎖經營「一江春水」。 原來，連鎖企業總部(盟主)和特許加盟商的關系非常簡單，盟主通過加盟 商的資金和運作來擴張市場，而加盟商通過付費取得盟主的品牌、管理模式、產 品等授權，在降低經營風險的同時，增大自主經營成功的概率。然而，如今在資 本頻頻砸向連鎖企業、連鎖企業鎖定上市的火熱氛圍下，國內連鎖經營的發展思 路和游戲規則出現了改變，那些連鎖企業盟主拿到外來直接投資前後，一方面亮 出了「直營連鎖為主」的策略，另一方面紛紛收購加盟店，變加盟店為直營店。 在如今的資本時代，國內連鎖企業在不同的發展階段究竟應該如何選擇、實 施自己的連鎖戰略, 「直營化轉身」現象 直營化轉身」 與前幾年特許加盟連鎖的風潮有很大不同， 國內傾向於直營連鎖模式的連鎖 企業越來越多。 連鎖餐飲企業小肥羊在引入歐洲 3i 集團和普凱基金兩家公司 2500 萬美元資 金之前，花了 3 年時間對其加盟店進行清理整頓，把原先「以加盟為主、重點直 營」的開店戰略改為「以直營為主，規范加盟」，收購了大部分代理商和加盟店 的股權。 小肥羊的店面數從最高峰時的 720 多家銳減到現在的 360 多家， 直營店、 精品店數量大幅提高，店面總數減少了一半但總營業額基本持平。 蘇寧電器 2007 年 12 月 29 日發布公告稱，蘇寧 3 億元人民幣收編 120 家加 盟店，終結特許加盟模式。蘇寧此次收編採用了「一刀切」的做法，即從 2007 年 10 月份陸續與各特許加盟企業進行洽談終止特許加盟事宜， 並於 12 月底與全 部企業簽署了特許加盟終止協議書。與此同時，蘇寧還宣布今後將全面停止特許 加盟模式，轉而只開直營店。 加盟店為主的永和豆漿正謀劃轉型直營。目前，永和豆漿在內地共擁有 250 家左右門店， 其中約 80,為加盟店。 永和豆漿公司負責人表示， 公司通過融資， 然後將融得資金用於回購加盟店轉為直營店之用。今後永和豆漿將全面轉型，大 幅度提升直營店比例，在上海等一線城市將採用全面直營方式運營。 其實，國內進行類似「直營化轉身」的連鎖企業還有很多，究其原因，連鎖 連鎖 企業的「直營化轉身」主要是基於以下三種考慮: 一是上市， 直營化之後盟主的 企業的「直營化轉身」主要是基於以下三種考慮: 合並財務報表可以更快地達到上市要求的業績門檻， 或者有利於上市公司的業績 和股價;二是規范市場，增強總部
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