❶ 如何確定企業的關鍵績效考核指標
績效考核，就是按照一定的標准，採用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標准，用以績效評價與業績改善。
特徵
（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。 （2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。 （4）考核指標是基本工作而非工作者。 （5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。 （6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。 二績效考核指標應突出重點。 抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 三績效考核指標應素質和業績並重。 重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 四績效考核指標重在「適」字。 績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。
作用
1、導向作用 績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。 2、約束作用 績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。 3、凝聚作用 一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。 4、競爭作用 績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標准，使員工為完成績效考核指標互相競爭。
制定方法
現在常用的績效考核方法有： 量表等級評分法 目標考核法 工作標准法 關鍵事件法 360度評估法 評語法 強迫選擇法等。
關鍵績效考核指標的提煉之法
(一)、將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對員工績效的評價，那麼什麼是員工的績效? 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：「績」是指業績，即員工的工作結果;「效」是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結果過程(取得未來優異績效的行為與素質) 績效=做了什麼(實際結果) 能做什麼(預期結果) 需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向並不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程。 績效考核要把握好缺什麼，就考什麼;想得到什麼，就考什麼。考什麼，就能得到什麼這一原則。 (二)、關鍵績效指標的特性 關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特徵： 1.將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤。 2.保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。 3.員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。 所以，關鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。 在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性; 第二，關鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標。 第三，關鍵績效指標必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性; 第四，關鍵績效指標必須是相關的，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系。 第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。 (三)、關鍵績效指標的設計思路 1.確定部門或個人業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響; 2.確定每一職位的業務標准，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段; 3.確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。 4、關鍵績效指標的分解與落實 對於關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務管理者，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也並不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標來源於： 第一，職位職責中的關鍵責任。 第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)。 第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出)。 依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至於其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。 在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。
最易扎錯的六大「命穴」
績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。 常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵： 病態一：指標過少，導致顧此失彼。 簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。 例如：忽視利潤指標。 營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。 而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。 這顯然違背了企業的真實意願。 所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。 再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。 病態二：指標過多，導致欲速不達。 簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。 與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。 一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。 非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。 前者為結果考核，後者則為過程考核。 現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。 過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。 這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。 此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。 病態三：指標過淺，導致似是而非。 簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。 最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。 企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。 當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。 所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。 欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。 再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。 病態四：指標過深，導致本末倒置。 簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。 管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。 在現實中，「最佳結果」往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的「最滿意結果」。 這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。 這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。 指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲於奔命之中。 由此可見，保證指標「深淺」適當，也是一條重要的原則。 病態五：指標不連貫，導致管理落空。 簡單講，就是「各級指標脫節」。 一般而言，企業的營銷績效考核體系分為「公司對部門」、「部門對區域」、「區域對員工」這三級量化體系。 各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。 比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。 比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。 病態六：指標不客觀，導致目標落空。 簡單講，就是「指標要求過高，引發企業資源緊張」。 現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的餘地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種「強行攤派」，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。 比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。 為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。
效指標的誤區
在績效管理的各種誤區中，關鍵指標誤區可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標過細，失去重點。 犯第一種錯誤的企業，往往什麼都要量化，這類企業從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數頁的量化指標，但是在我們對其經理人進行訪談時，沒有一位經理可以清楚地記得其部門的評估指標。可見指標的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。 另一類企業之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕「不評估工作便難以落實」，因而常常是眉毛鬍子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什麼才是自己的工作重點。 一家地區性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經理評估時，除了評估業務指標、服務質量，還要查看業務考試的分數，考試內容包括：營銷理論、案例分析、業務知識、網路知識等。這樣繁復的評估，有誰願意做？ 管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。 其實，對於KPI來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考SMART原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰性的，有時間限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time－bound）。 績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等於一定要量化。績效的衡量指標有概括性的主管評判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數量指標（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。
❷ 財險公司經營績效考核
保險小編幫您解答，更多疑問可在線答疑。
一年來，xx保險xx公司在省市公司正確領導下，依靠我公司全體員工的不懈努力，公司業務取得了突破性進展，率先在全省突破保費收入千萬元大關。今年，我公司提前兩個月完成了省公司下達的全年營銷任務，各項工作健康順利發展。下面結合我的具體分管工作，談談這一年來的成績與不足。
一、工作思想
積極貫徹省市公司關於公司發展的一系列重要指示，與時俱進，勤奮工作，務實求效，勇爭一流，帶領各部員工緊緊圍繞「立足改革、加快發展、真誠服務、提高效益」這一中心，進一步轉變觀念、改革創新，面對競爭日趨激烈的臨沂保險市場，強化核心競爭力，開展多元化經營，經過努力和拼搏，公司保持了較好的發展態勢，為xx保險公司的持續發展，做出了應有的貢獻。
全方面加強學習，努力提高自身業務素質水平和管理水平。作為一名領導幹部，肩負著上級領導和全體員工賦予的重要職責與使命，公司的經營方針政策需要我去貫徹實施。因此，我十分本資料權屬文秘資源網嚴禁復制剽竊注重保險理論的學習和管理能力的培養。注意用科學的方法指導自己的工作，規范自己的言行，樹立強烈的責任感和事業心，不斷提高自己的業務能力和管理能力。
不斷提高公司業務人員隊伍的整體素質水平。一年來，我一直把培養展業人員的業務素質作為團隊建設的一項重要內容來抓，並和經理室一起實施有針對性的培訓計劃，加強領導班子和員工隊伍建設。
二、業務管理
「沒有規矩不成方圓」。要想使一個公司穩步發展，必須制定規范加強管理。管理是一種投入，這種投入必定會產生效益。我分管的是業務工作，更需要向管理要效益。只有不斷完善各種管理制度和方法，並真正貫徹到行動中去，才能出成績、見效益。業務管理中我主要做了以下工作：
1、根據市公司下達給我們的全年銷售任務，制定各個部室的周、月、季度、年銷售計劃。制定計劃時本著實事求是、根據各個險種特點、客戶特點，部室情況確定每個部室合理的、可實現的目標。在目標確定之後，我本著「事事落實，事事督導」的方針，通過加強過程的管理和監控，來確保各部室目標計劃的順利完成。
2、作為分管業務的經理我十分注重各個展業部室的團隊建設。一直注重部室經理和部室成員的思想和業務素質教育。一年來，我多次組織形勢動員會、業務研討會，開展業務培訓活動，組織大家學知識、找經驗，提高職工全面素質。培訓重點放在學習保險理論、展業技巧的知識上，並且強調對團隊精神的培育。學習促進了各個團隊自身素質的不斷提高，為公司的持續、穩定發展打下扎實的基礎。
3、幫助經理室全面推進薪酬制度創新，不斷夯實公司基礎管理工作。建立與崗位和績效掛鉤的薪酬制度改革。今年，我緊緊圍繞職位明確化、薪酬社會化、獎金績效化和福利多樣化「四化」目標，全面推進企業薪酬體制改革。初步建立了一個能上能下，能進能出，能夠充分激發員工積極性和創造性的用人機制。
三、部室負責工作
除了業務管理工作，我還兼任了營銷一部的經理。營銷一部營銷員只有一名，我的業務主要是面向大客戶。我的大客戶業務主要是生資公司的。根據生資公司車隊的特點，在原有車輛保險的基礎上，我在全市首先開辦了針對營本資料權屬文秘資源網嚴禁復制剽竊業性貨車的貨運險。貨運險的開辦既為客戶提供了安全保障又增加了公司保費收入，真可謂一舉兩得。經過不懈努力，我部全年完成保費收入xxxx元，其中車險保費xxxx元，非車險業務xxxx元，滿期賠付率為。成為公司發展的重要保證。
四、工作中的不足
由於工作千頭萬緒，加上分管業務較多，有時難免忙中出錯。例如有時服務不及時，統計數據出現偏差等。有時工作有急躁情緒，有時工作急於求成，反而影響了工作的進度和質量；處理一些工作關系時還不能得心應手。
總之，一年來，我嚴於律己、克己奉公，用自身的帶頭作用，在思想上提高職工的認識，行動上用嚴格的制度規范，在我的帶領下，公司員工以不斷發展建設為己任，以「誠信為先，穩健經營，價值為上，服務社會」為經營宗旨，銳意改革，不斷創新，規范運作，取得了很大成績。
新的一年即將到來，保險市場的競爭將更加激烈，公司要想繼續保持較好的發展態勢，必須進一步解放思想，更新觀念，突破自我，逐漸加大市場營銷力度。新的一年我將以飽滿的激情、以百倍的信心，迎接未來的挑戰，使本職工作再上新台階。我相信，在上級公司的正確領導下，在全體員工的共同努力下，上下一心，艱苦奮斗，同舟共濟，全力拚搏，我們公司一定能夠創造出更加輝煌的業績。
2004年是人保財險股份制改革上市後的第一個年度。這一年，是我司面臨壓力攻艱克難的一年，是面對新變化、落實新機制、執行新規定的第一年。我司在市分公司黨委、總經理室的正確領導下，在全體員工的奮力拚搏下，取得了一定的經營業績。
2004年，我司實收毛保費****萬元，同比增長*%，已賺凈保費***萬元，凈利潤***萬元，賠付率為**%。較好地完成了上級公司下達的任務指標。
一、圍繞目標，落實計劃，緊抓業務工作
1、計劃落實早、措施實
2004年初，我司經理室就針對**地區保險市場變化及2003年全年保費收入情況進行綜合分析，將上級公司下達我司的各項指標進行層層分解，把計劃分解成月計劃，月月盤點、月月落實，有效的保證了對計劃落實情況及時的進行監控和調整。
在制定全年任務時充分考慮險種結構優化和業務承保質量，進一步明確了考核辦法，把綜合賠付率作為年終測評的重要數據。
2、搶占車險市場，加大新工程、新項目的拓展力度，堅決的丟棄「垃圾保費」
今年來，我們把穩固車險和企業財產保險，拓展新車市場和新工程新項目作為業務工作的重中之重，在抓業務數量的基礎上，堅決的丟棄屢保屢虧的「垃圾」業務
一是確保續保業務及時回籠，我們要求各業務部門按月上報續保業務台帳，由經理室督促考核，並要求提前介入公關。一旦出現脫報，馬上在全司公布，其他人員可以參與競爭，從而鞏固了原有業務，大大減少了業務的流失，保證了主要險種的市場份額佔有率。二是與地方政府有關部門建立聯系網路，提前獲悉新上項目、新上工程名錄，並和交警部門、汽車銷售商建立友好合作關系，請他們幫助我們收集、提供新車信息，對潛在的新業務、新市場做到心中有數，充分把握市場主動，填補了因競爭等客觀原因帶來的業務不穩定因素。三是已失業務不放棄。我們不僅對2003年業務台賬做到筆筆清晰，並要求業務內勤把2003年展業過程中流失的業務列出明細，並分解到相關部門，要求加大公關力度，找出脫保原因，確屬停產企業、轉賣報廢車輛的，由經辦人提供確切證明；屬競爭流失的，我們決不消極退出，而是主動進攻，上門聽取意見和建議，改善服務手段，逐個突破，全面爭取迴流。四是大小齊抓，能保則保。因為企業改制、轉產、資金等因素對企業財產保險形成了較大的沖擊，加之競爭等因素，使的展業難度和展業成本大大增加。針對這些情況，我們充分動員，統一思想，上下形成合力，迎難而上。做到責任到人，對保費在5萬元以上的實行分管經理介入，共同公關。
3、在競爭中求生存，在競爭中促發展。
**地區現有10家（中國財保、中國人壽、太平洋產險、太平洋壽險、中華產險、平安產險、平安壽險、天安產險、華邦代理、匯豐代理）經營財產保險業務和短期健康險業務的保險公司、營銷部、代理公司，另已發現1家公司（大地產險）在我縣爭奪業務，而**地區人口少，企業規模小，我司面對外部競爭所帶來的業務壓力，保持沉著冷靜，客觀面對現實情況尋求對策，與競爭對手們展開了一場品牌戰、服務戰：一是做好地方政府主要領導工作。公司經理室多次向縣委、縣政府主要領導匯報工作，突出匯報我司是如何加大對**地方經濟建設支持力度，是如何圍繞地方政府中心開展工作的，我司積極參與了全民創業調研活動，與縣領導一道走訪個體、私營經濟企業，不僅使縣委、縣政府對我司熱心參與地方政府工作表示滿意，還對我司正確調整業務發展方向，向中小企業提供保險保障，主動服務於他們，給予肯定。真實的讓縣委、縣政府感到人保財險公司是真心為地方政府服務的，是值得扶持、信賴和幫助的，從而對我司工作給予了很大地傾斜。二是深入老客戶企業，在客戶企業中聘請信息員、聯絡員，並從其他保險企業搶挖業務尖子加盟我司，贏得「迴流」業務，使其他保險公司的工作處於被動狀態。三是服務更加人性化、親密化，公司經理室成員年初就對縣屬各大系統骨幹企業實行劃塊包干，進行了多次回訪，請他們對我司工作提出意見和建議，這一舉措得到了企業的充分肯定，他們認為公司領導主動登門是人保財險的優質服務的充分體現，使客戶對我司更加信任。四是要求所有中層幹部走出辦公室，對所有中小企業必須親自上門拜訪，對所有新保客戶必須當面解釋條款並承諾服務項目，與企業進行不斷的聯絡，實行零距離接觸，只要客戶需要必須隨叫隨到，提供各方面服務。五是按照向社會服務承諾和行業禁令，嚴格內部管控，以理賠和承保兩大服務部門為切入口，全面提高公司整體服務水平。
4、以分散性業務為突破口，加大市場佔有面
根據**當前階段的保源情況，年初，經理室經過仔細的分析研究，確定今年把摩托車保險、家庭財產保險、學生以及人身意外險作為今年零散性險種突擊，首先與交警、城市執法部門聯系，請他們幫我們代理摩托車保險業務；同時與縣教委取得聯系，班子成員多次與分管教育的副縣長、教委主任協調，最終取得他們的信任，才使我們的學平險業務有所突破。
5、開展勞動競賽，促進「兩險」業務健康成長
今年以來，我們根據上級公司有關競賽要求，積極配合開展了首季度「歲歲如意」賀歲保險、「幸福家庭」、「合家歡樂」等勞動競賽活動，並自行組織了摩托車、責任險、意外險等突擊活動，從而營造了一種健康活潑、你追我趕、團結奮進的業務發展氛圍。特別是在年末開展的「幸福家庭」突擊中，我公司頂住家財險滑坡和年末保源少的劣勢情況，合理分解目標，層層落實，自加壓力，跑企事業單位，跑個人家庭，一筆筆、一份份，最終以140%的好成績超額完成市公司下達的任務。
6、狠抓理賠和防災防損質量的提高。公司從狠抓第一現場的查勘率入手，堅持實事求是、「迅速、及時、准確、合理」的原則。只要接到報案，無論事故大小，無論白天黑夜，始終堅持趕到第一現場，掌握第一手資料，嚴格按照快速賠付流程，為客戶提供力所能及的方便。一是堅持雙人查勘，雙人定損，交叉做案，限時賠付，不斷提高服務質量；二是堅持24小時值班制度，積極參與「三個中心」建設，以進一步提高服務水平；三是加強考核、加大督查力度。對理賠過程中出現各種問題一經查實，輕者批評教育，重者嚴肅處理，決不姑息；四是積極做好防災防損工作。在分管領導的負責下，防理部門主動與各業務部門聯系，及時擬訂了重大客戶防災防損工作預案、夏季防汛安全檢查辦法、冬季防火防爆安全檢查辦法，始終做到提前把握，提前介入，積極會同相關業務部門對預案執行情況進行檢查落實，對可能出現的問題及時採取措施，以減少損失，增強防範風險的能力。我們先後到有安全隱患的**紙業、**葯業、**公司等重點客戶單位幫助整改隱患，制訂防災預案，深受客戶的好評，收到良好的社會效果。
二、調整經營思路，強化創新意識，提高公司效益水平
今年我司在抓好效益型險種業務的同時，認真梳理「垃圾」業務，對往年賠付率高於100%的劣勢險種堅決予以放棄，對賠付率較高但仍存在一點利潤空間的險種選擇性承保。去年我司農險、養殖業保險賠付率高達106%，我司從大局出發，堅決的暫停該險種的發展。企業一攬子保險存在保險費低，保障范圍大、保險金額高的經營風險，特別是遇到洪澇災害、被盜的事件，往往造成較高的賠付率，我公司從效益出發，對該險種的承保范圍、承保條件進行了嚴格的限制。在注重各險種效益發展的同時，我們改變以往的經營套路，***廠車險業務屬於我司續保業務，續保時間為9月份，但今年多家保險公司對此業務虎視眈眈，介入競爭，企圖分羹，為保證萬無一失，我司果斷提前續保，使其他保險公司措手不及，穩固了業務的發展。**紙業有限公司保險業務一直以來是我司囊中之物，續保是在11月份，公司經理室知道一旦提前續保，當年不僅會損失幾萬元保險費，也加大了下半年的業務壓力，但為了彌補上半年因丟棄「垃圾」險種而帶來的業務缺口，更好的調整序時業務結構，更多的實現已賺凈保費，決定提前續保了該企業保險業務。我司這些工作是適應股份制改革後經營工作新形勢的發展需要做出的大膽嘗試，也是轉變思想的實驗性思路。
正是由於我司員工勇於承擔重任，善於開動腦筋，充分調動積極性和創造性，做到人人有擔子，個個有責任，因而，在強大的外部競爭中，我司上半年不僅沒有丟失任何陣地，鞏固了我司財險市場龍頭老大的地位，還實現了新增業務的突破。
三、以新的考核辦法指導工作，規范經營，提升管理水平，突出業務重點
保險競爭越來越激烈是不爭的事實，加之上市後面對的新形勢、新體制、新模式、新戰略，必然要求我們在公司管理上全面提升水平，如何在競爭中學會競爭，在競爭中獨領風騷，從而在競爭中發展，在競爭中前進。我司除了繼續鞏固和採用過去行之有效的辦法外，並逐步建立起全縣企業信息網路，加強與保戶的接觸和溝通，提升公司管理水平。上半年我們按照上級公司有關規定引進和採用了科學的管理體系，出台了一系列管理規章制度、考核辦法。在日常管理中能夠認真嚴格的按照上級公司《財務管理規定》、《單證管理規定》和承保相關規定，積極有效的開展工作，嚴格把關，認真審核，正是由於他們負責的工作態度，使得我司在上級公司組織的業務台帳專項檢查、單證管理驗收、單證裝訂、應收保費管理等多項檢查中得到了市公司的好評。
今年，公司經理室在下達全年任務計劃時，遵循總公司突出效益第一、長期盈利能力評價的經營績效考核原則，努力施行從規模型發展向效益型發展的轉變，加大了對賠付率和費用指標的考核力度，堅持走低成本發展路子，把賠付率考核與承保質量掛鉤，徹底打破「只重保費、不重質量」的老套思想，實行新的考核機制，拿出個人工資的一半作為此項考核的浮動工資，做到有獎有罰，從而很好的樹立了全員注重經營效益的觀念，確保了資源的有效配置和盈利水平的提升。
四、深入開展創建活動，全麵塑造企業外部形象
1、加強思想政治教育活動。在精神文明建設過程中，我司一直以來把對黨員幹部的思想教育放在工作的首位，做到學習有制度、有計劃、有記錄、有交流。我們堅持中心組牽頭下的黨組織日常學習，今年以來，我們進行了「兩個條例」、黨的十六屆三中全會、四中全會精神的學習，通過學習，進一步端正和提高了領導班子思想和認識，增強了政治敏銳性。
2、黨風廉政建設結碩果。我司一直以來注重良好黨風政風的建設工作，定期召開民主生活會，倡導建立民主、團結、積極、向上的領導班子隊伍，在工作中實行親屬迴避制度，個人使用車輛主動向財務上繳費用，公務招待實行「先審批、後登記、再執行」的管理制度，保證有詳細的廉政台帳。
3、穩定職工隊伍。2004年，公司施行了新的薪酬制度，在基層公司中造成了一定的人心動盪，我司經理室成員從大局出發，找員工逐個談心，做出了大量的工作，為公司的業務平穩、發展平穩創造了條件。
4、積極開展文明單位創建活動。年初，我司再次獲得了江蘇省誠信單位、**市文明單位的光榮稱號，為了保持榮譽，我司繼續深入開展軟環境行風建設，在電視台、電台進行了公開承諾講話，《**資訊》刊登了承諾內容，並適時召開了軟環境行風監督員座談會，廣泛徵求意見。並注重宣傳工作，我們在《廣播電視報**專刊》上開辟了「走進**人保財險」系列專欄，並在車站候車大廳不間斷的投放流動字幕廣告，《以誠信拓寬企業發展路》等通訊被《**日報》採用，《**支公司抓住車輛年審時機宣傳車險新費率》等新聞在省公司內部網上交流。
五、存在的問題
1、公司疲於市場競爭和業務發展，對理論學習和業務學習有所放鬆。
2、面對強大的市場競爭壓力，有的同志出現畏難情緒，少部分員工有思想惰性，缺乏市場發展前瞻性，主動出擊少，被動挨打的多。造成了少部分業務的流失。
六、2005年的基本工作思路
隨著市場變化和競爭的激烈，就**而言，要牢牢地把握市場的主動權，必須加強爭奪市場的力度和加快搶占市場的速度。
一是轉變思想觀念，積極適應股份制改革後新的管理模式和展業模式，繼續加強競爭意識和危機意識的教育，加強並運用數據管理，引入激勵機制，全面調動員工的積極性和主動性。
二是正確處理規模與效益、當前與長遠、做大和做強的關系，加強整體公關力度，注重業務承保質量，以最快速度和最優的質量挑選並佔領市場。
三是繼續加強與公安、交警、教育、衛生等部門的溝通，爭取他們的協助，努力提高五小車輛、學平險、校園方責任險、醫療責任險的承保率。
四是強化理賠服務工作。努力提高現場查勘率，採取人性化服務，區別對待，加快理賠速度，提高服務質量，改善外部展業環境。
五、針對競爭，密切注意同行業發展舉措，加大公關力度，採取積極有效的方法，參與競爭，鞏固原有險種的市場份額，積極拓展新業務、新保源。
本人不是做保險的，只能找到這些材料了。參考一下吧
❸ 總店對加盟店績效考核主要從哪些方面入手
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標准和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標准及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
績效考核：收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。
❹ 什麼是績效考核指標 為什麼要實行績效考核
什麼是績效考核？
績效考核又稱為人事評估，績效評估等，是指主管或相關人員對員工工作做系統的評價，是一種衡量，評價，影響員工工作表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來的工作潛能，從而使員工本身，企業乃至社會都受益。
績效考核的作用：
目的：
對員工的績效管理要經過五個階段：
1．准備階級實施階級考評階段總結階級應用開發階級 准備階級：
在此階段需要明確四個基問題：
1》 本次考評的參與者是哪些？
2》 採用什麼樣考評方式？
3》 如何衡量和評價績效？
4》 怎樣組織實施績效管理全過程？
要明確績效考核的參與考評者，主要涉及以下五類人：
1》 考評者。涉及到各層次管理人員，人力資源部專職人員。
2》 被考評者本人。涉及到全體員工。
3》 被考評者的同事。涉及到全體員工。
4》 被考評者的下級。涉及到全體員工。
5》 企業外部人員。如客戶，供應商與企業有關聯的外部人員。
考評人員的組成取決於三種因素：
A． 被考評者的考評類型。
B． 考評目的。是為了培訓和開發人才，通過考評發現員工需要補充的技能缺陷，那
么就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評查結合。
比喻對技術人員的考評，如果以主管獨立完成考評，由於他們對下屬
具體的技術性工作的內容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的准確性和客觀性，因此，這時考評方法可以用：企業主管召開會議，由被考評考即專業人員自己，下級，有關的同事，以及其他相關人員參與績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題進行討論，以求得滿意的考評結果。
C． 考評指標和標准。
一般來說，考核的指標應當具有代表性和典型性，考評指標的數量不宜過多，要少而精，考評的標准要具體明確，易於考評者和被考評者理解和掌握。
考評方法的選擇：
在績效考核的對象確定的情況下，首先應當解決好採用什麼樣的績效考核方式的問題。 1》從考評的效標上看，基本上有三類效標：
特徵性效標；是考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力，可
靠度，領導技巧等。
行為性效標；側重點是考量員工的工作方法和工作行為，此類效標對人際接觸和交
往頻繁的工作崗位尤其重要。
結果性效標。側重點是考量「員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品？」這是一
種以員工的工作結果為導向為基礎的考評方式。考評標准一般包括：
工作內容和工作質量兩方面。
在選擇確定具體考核方法時，要考慮以下三個條件：
A． 管理成本；
B． 工作實用性。
C． 工作適用性。
一般講，在生產企業中，
對於生產一線的人員： 適宜採用實際產出結果對對象的考評方式；
從事管理性或服務性人員：宜採用以行為或品質特徵為導向方式進行考評。
對於總經理，管理人員或專業人員：宜採用以結果為導向的考評方法。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
對於低層次的一般員工通常採用以行為或特徵為導向的考評方法。
在設計考評方法時可依據以下幾個基本原則：
1》 其成果可以有效測量的，採用結果導向的考評方法。
2》 只能通過機會和觀察其行為的，採用行為導向的考評方式。
3》 上述兩種情況都存在的，可採用兩類或其中一類考評方法。
4》 上述兩種情況都不存在的，可考慮用品質特徵為導向的考評方式。
明確了「考評誰？誰負責考評？用何種方法考評？考評指標的標準是什麼？」接下來的工作是對績效管理的運行程序，步驟提出具體的要求，主要應考慮幾個問題：
A． 考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設計。
B． 工作程序的確定。
考評類型：
A． 上級考評；同事考評；下級考評；自我考評；外人考評；統稱為3600 考評。
在個業管理中，一般以上級考評為主，佔有權重為60%---70%。
同事的考評和下級的考評的權重一般控制在10%左右。
自我考評的權重控制在10%左右。
因外部考評對當事人不了解，其只能從其他人中了解到的一些不完全的信息，
所以一般情況下，使用外部考評應當慎重考慮，且權重控制在10%以下為好。 考評的目的：【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
1》 為了培訓與開發人才；選擇考評類型：上級考評，自我考評，同事考評。
2》 企業專業技術人員績效：由主管主持會議，專業人自己，下級，同事以及其他相
關人員參與考評會議，圍繞技術績效進行討論，以獲得滿意考評結果。
2．實施階段。
1》收集信息與資料的積累。
B． 所採集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括：收集有利和不利
的記錄。
C． 詳細記錄事件發生的時間地點及參與者。
D． 收集的材料在描述員工的行為時，要對其行為過程﹑行為環境﹑行為結果做出
說明。
E． 匯集並整理原始記錄。
F． 做好記錄的保密工作。
2》績效溝通與管理。
企業績效管理的目的：是要不斷地提升企業整體素質以增強企業的核心競爭力。通過以下幾方面來提高員工工作績效：
A． 目標第一的溝通原則。與員工其同溝通目標。
B． 計劃第二；為實現員工達成的目標進行的具體步驟，措施和方法。
C． 監督第三。主管要知道「員工應當在什麼時間和地點，怎麼樣去完成工作任
務」，了解下屬的工作行為，工作態度以及工作進度和工作質量。
D． 指導第四。
3．考評階段。
考評階段是績效管理的重心，因此，要注意以下幾方面做好考評工作：
1》提高績效考評的准確性。
良好的考評方式對企業的發展，人事決策，激勵員工，鼓舞士氣都有很大的幫助，
而失誤的考評，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工大幅度的流失。一般來講，考評失誤的責任歸屬於考評者，這也是考評出現偏差來源：因為 A． 考核標准缺乏客觀和准確性。
B． 考評者不能堅持原則，隨心所欲。
C． 觀察不全面，記憶不好。
D． 行政程序不合理，不完整。
E． 政治性考慮。
F． 信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的影響。
2》保證績效考評的公正性，應建立：
A． 公司員工績效評價系統。
B． 公司員工申訴管理系統，設立勞動爭議調解小組。（其主要功能：1。允許員
工對績效考評結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發表意見和看法；2。
給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采
集和證據；3。減少矛盾和沖突，防患於未然，將不利的影響降到最低。）
C． 考評結果公布或公開反饋。目的是為了改進和提高績效，應展開與員工績效
面談機制。對績效不佳的人員，進行批評教肓或扣發獎金等。
D． 考評表格的再檢驗，包括：
考評指標相關性檢驗；考評標准准確性檢驗；考評表格的簡易程度檢驗。
E．考評方法的再審核。方法要結合「成本」「適用性」「實用性」。 公司員工績效評審系統的功能：
1》 監督各部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作。
2》 針對績效考評中存在的問題進行專題分析，提出對策。
3》 對員工考評結果進行必要復查，以確保公平和公正。
4》 對存在嚴重爭議的考評結果進行調查選別，防止誘發不必要的沖突。
4．總結階段。
1》對企業績效管理系統的全面診斷。
2》各個單位的主管應當覆行的重要職責。如召開季度績效管理總結會，召開年度績效管理總結會。總結階段要完成的工作：
A． 各個考評人完成考評工作，要寫出分析報告。
B． 針對貫效診斷所揭示的問題，寫出具體評估分析報告。
C． 制定出下期員工培訓計劃與開發計劃，薪酬獎勵，員工升遷與補充調整計劃。
D． 匯總各方面的意見，對績效管理體系管理制度績效考評指標和標准等提出調整和
修改計劃。
3》 績效管理的最終目標是：為了促進企業與員工的共同提高和發展。
4》 績效診斷的主要內容：
A． 對企業績效管理制度的診斷。
B． 對企業績效管理體系的診斷。
C． 對績效考評指標和標准體系的診斷。
D． 對考評者全面全過程的診斷。
E． 對被考評者全面全過程的診斷。
F． 對企業組織的診斷。
一般績效不佳的原因有二種：
1》 個體原因。如能力不足，個人努力程度不夠等。
2》 組織或系統的原因。如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規
章制度不健全等。
5．應用與開發階段。
應用與開發階段是績效管理的終點，對於一個新的績效管理工作循環的起點。應從以下幾方面入手：
1》 考評者績效管理能力的開發。使每個考評者能夠掌握考評的技術，技巧和要領，
認真地貫徹執行管理制度和運行程序的規則和要求。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
2》 被考評者職業技能的開發。
3》 績效管理系統開發。
4》 企業組織的績效開發。
企業績效管理具有雙重功能：
1） 是要為企業重要的人事決策如員工薪酬，升遷調動，提供依據。
2） 為了調動全員生產的積極性，主動性和創造性，行使開發企業員工潛能的職能。 對績效管理應用與開發階段最終目標是：要推進企業組織效率和經濟效益全面提高和全面發展。
二．績效管理系統的有效運行。
1．在運行過程遇到困難和問題是主有兩方面：
1》系統故障。由於方式方法，工作程序等設計和選擇不合理不得當。
2》考評者以及被考評者對系統認識和理解上的故障使其運行不暢。
第四篇:《為什麼績效考核評分要成正態分布》
為什麼績效考核評分要成正態分布?
在做績效考核方案時，一般情況下我們一定會把分數分為幾個等級(ABCDE)，然後給每個等級標上人數限制和與薪資掛鉤，從而人為地控制了績效考核的正態分布，做到了有獎有罰，使得從表面上看績效考核的分數分布是合理的，運行是正常的。
我們或許也時常能聽到直線經理的抱怨，員工的業績都很好，為什麼一定要有員工不合格要扣錢?難道不能全部合格嗎?為了應付強制分布，直線經理會想出各種各樣的招數，比如輪流坐莊。最終，HR從表面上看績效考核一片和諧，實際上績效考核越來越偏離其最終目的。
為什麼績效考核評分要成正態分布?實施績效考核是否一定需要強制分布?
A
1、正態分布是為了區分績效優秀與績效不好的員工，根據80/20管理定律，20%的優秀員工創造了企業80%的業績。
2、實施績效考核未必一定要執行強制分布法。對於剛開始實施績效考核的企業或管理還不太規范的中小企業，績效考核難以在定量化和客觀進行的情況下，採取強制分布法反而會起反作用。對於成熟的大型企業，信息系統比較完善的情況，可以實施強制分布。如果不實行強制分布法，可以引入績效考核系數的方法來實現。將個人績效與部門績效掛鉤，對不同部門之間的考核結果引入相應的調節系數。
B
1、績效考核進行正態分布的緣由是因為擔心績效結果過於集中，進而造成的無奈選擇。雖然正態分布確實實現了績效結果的區分，但這種區分是真正績效結果的體現嗎?不得而知。考核，最重要的還是在指標設定、可否量化衡量及客觀評價上。強制的分布，往往容易誤導被考核人將注意力集中在等級劃分的無休止的戰爭之中，而不在於真正的改善績效行為方面上。
2、實施績效考核不一定要執行強制分布法。首先，將考核評價得分的權力全部下放到被考核人的直接上級，所謂的360考核。我們要充分相信被考核人的直接上級，只有這樣，直接上級才有足夠的權力來掌控他下屬的績效狀況，才能做到相對公平下的客觀。
其次，可以對評價出來的考核分數進行簡單相加，得出一個考核總分M.根據「員工A的最終得分=員工的初始分+員工的初始分/考核總分M」，計算員工在所在考核群體中的相對最終得分。
C
個人認為，強制分布只是一種手段，針對不同企業的現狀而決定是否採用。每一種管理工具，都是基於一定的假設前提，績效管理亦然，如合理的績效管理體系、合理的績效指標
設定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脫離了這些假設，績效管理工具就難以體現它的價值。
在現實企業管理當中，這些理性的假設是難以達到的，這種情況下就需要引入一些方法來減少這些不理性的因素，使得管理過程更接近這種假設。強制分布就是其中一種方法。大家都知道正常人的能力是按照正態分布的，企業員工整體無論是如何高素質，都是能夠按照正態分布來分出個三六九等的，前10%的員工是能代表最績優的一部分。因而，強制分布就可以引導一些非理性的管理者在評價體繫上更貼近這種假設。
另外是很多企業在應用績效管理工具過程中的一種人性假設的錯誤。一方面企業把績效考核當做一種懲罰措施，這是人性本惡的假設，從而扭曲了績效工具的意義;另一方面員工把績效考核當做對自身的一種監視，從而抗拒這種工具的實施，使得企業工具的應用過程舉步維艱。正因如此，具備強勢、正確的以績效為導向的企業文化，才能有效實施績效管理。
而在建立這種文化之前，基於這些假設都無法達到的情況下，法治的企業比靠文化而治的企業更為有效。縱觀各個社會形態的演變又或企業發展史，都是以從制度建設為基礎，再談民主和人權的，而那些法制未健全，就先談以人為本的企業，都只能是紙上談兵，企業人性本身沒有強大的自我來約束本我，是沒法升華到超我的。
D
第一，理論上來講，就是每個人用自己的工作成績與自己預先設定的標准進行比較，這個是最精準的。但是存在以下兩個問題：1、如何預設目標?並能保證這個目標是合理的?而不是高了或者低了?2、如何選擇評分標准?達成目標的何種程度得多少分?第二，實際操作中，很多工作難以進行准確的衡量，因而，評價時也難以進行清晰合理的評價，故而才有很多的排序方法——強制分布只是其中的一種。
要解決這個問題，有個辦法，但是這個辦法對人員、流程的設計有很高要求：1、按照現代公司的治理機制進行評價流程的設計——股東大會評估董事會，董事會評估經營管理層，經營管理層評估初級經理層，初級經理層評估普通員工，這種機制需要各個層級配備一定的人事權、財務權;其實，西方的公司治理機制是一種比較完善的績效評估機制。2、人員的要求，其實也不高，就是公正，一旦其不公正，那麼其上一級在評估其績效時，同樣可以對其進行處罰，那麼就會層層公正、層層公平了。
E
1.不是說強制分布不好，只是說適合與否，前面說到鞋大鞋小穿了才知道是否適合自己。
2.據統計：《財富》前1000名中70%的企業，他們並不是採用強制分布，而是BSC，你能說他績效管理模式不好嗎?一企業的發展速度、利潤、員工工作效率都比同行業、競爭企業強，該企業里最差的員工也比外界其他企業最好的員工強，你還一定要採取強制分布而把他涮掉嗎?
3.企業採取強制分布用意在於防止誤差、留下最好的員工、提高績效，試問如果你的企
業提供不了相應的待遇，而一味索取最好的員工，該員工的付出已經超過其極限，那對他而言做再努力也沒有用，遲早有一天會被拋棄。不同時期的管理方式手段各不相同，為何一定要追求強制分布?
上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:08:43
可以對評價出來的考核分數進行簡單相加，得出一個考核總分M.根據「員工A的最終得分=員工的初始分+員工的初始分/考核總分M」，計算員工在所在考核群體中的相對最終得分。 這個方法不錯
上海♀花淡淡(344451973) 2010-9-1 13:26:27
企業發動「愚公」移山、完成銷售任務之前，總希望訂高指標。而營銷系統為了對抗「強行攤派」，也會提出增加資源的要求，把皮球重新踢回給上級，結果是無從問責、目標落空。
現象
營銷績效考核指標如何制訂，近年來一直是Q企業頭疼的問題。
在企業發展的初始階段，他們和許多中小企業一樣，採用跑單幫式的「包干提成制」。這種方式比較簡潔清晰，當時全國市場上的七大區域各自擁有一定的費用額度，績效獎勵根據區域銷售額，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。
但隨著營銷人員隊伍擴大至近百人，總銷售額突破3個億，原有的粗放式績效考核模式表現出了越來越多的問題。例如：
為得到年度銷售提成，營銷人員過分關注短期效益。表現為各區域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對渠道建設等關乎企業長遠利益的工作漠不關心;
在「包干制」情況下，營銷人員權力過大，企業對銷售過程監控不足，比如各區域難以統一步調，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢;
而且，費用支出存在較大浪費，比如各區域為避免費用出現富餘，年底突擊花錢，不重效果，而公司一旦試圖縮減費用預算，各區域就以銷售下滑為由抵制。
為解決這些實際問題，Q企業下決心對績效考核體系進行徹底升級。
他們引入了目標管理、360度考核，運用平衡計分法(BSC)，採用關鍵績效指標(KPI)，關鍵結果領域(KRA)等先進管理工具。一時間，幾乎流行的管理手段全都用上了，但實戰效果卻仍不理想。
雖然銷售有所增長，但增長率不足10%，遠低於行業平均水平。
通過調研發現，營銷人員對新的考核方式認同感很低，報怨考核脫離實際。
企業在分析後認為，進行精細化管理的大方向並沒有錯，問題很可能是出在操作環節，即具體指標設定上。
實際上問題究竟出在哪裡呢?
六大常見病態
績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵：
病態一：指標過少，導致顧此失彼。
簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。
例如：忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。
而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
這顯然違背了企業的真實意願。
所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。
再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。
病態二：指標過多，導致欲速不達。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】
簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。
與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，後者則為過程考核。
現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。
病態三：指標過淺，導致似是而非。
簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。
所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病態四：指標過深，導致本末倒置。
簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。
管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。
第五篇:《什麼是績效考核指標》
什麼是績效考核指標
績效考核，是按照一定的標准，採用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。
❺ 如何對加盟店進行管理
宣導公司理念與價值觀
決定一家企業走多遠的，最後都是價值觀決定的。如果一家企業不明確願景、價值觀，加盟商就無法真正明確其行為的真正的意義，最終加盟商會完全回到「生意」的層面來指導自己的行為，以短期經濟利益作為一切的指南。
所以，公司必須首先把自己公司的核心價值理念向加盟商滲透，告訴加盟商應該團結一致做一項宏偉的事業，大家的目標和方向是一致的。
其實大家會發現，加盟商與總部的價值觀一致，加盟商也認同企業理念，基本在實際經營中取得比較好的效果。
第二種
互動層面——朋友的關系
公司與加盟商、加盟商之間的關系程度，其實是朋友關系
我們會發現很多連鎖企業確實有很多加盟商，但是一年連一次加盟商活動或者大會都不召開，造成了加盟商既不認同自己的身份，也不認同自己的企業，最後越走越遠，管控問題接踵而至。
其實，無論是從價值觀或者技能培訓來說，都是通過有效的互動來達成的，除了日常的業務溝通之外，應該還需要各種文化活動加強總部與加盟商的深度與頻度。
第三種
行為層面——老師與學生的關系
加盟商業務模式的確定、標准化管理與規范化經營
要明確加盟商的業務模式，並對加盟商的行為范圍進行界定。
對於技能性的或操作型的業務，要通過強化培訓來達到標准化運作；
對於涉及規范化經營的，比如如何調查市場、如何指定促銷、如何管理團隊、如何分析經營狀況，也應該提出公司相應的管理要求，使加盟商覺得公司是真正在幫助加盟商賺錢的老師，而不是為公司賺錢的工具。
第四種
行為結果層面——老闆與員工的關系
加盟商的目標與激勵
做完前面的工作之後，加盟商和公司的最終目標還是要贏利的。
把加盟商當做員工去管，對其進行嚴格的目標管理甚至績效考核，這種做法完全違背加盟商的心理狀態。
對待加盟商應該是：
違背公司的管理規范的要堅決解約
認同企業、態度良好的加盟商要以正激勵為主，圍繞銷售目標考核，開展豐富的促銷大賽、技能PK大賽，而是把加盟商是徹底融進公司中來。
正確的思維才能做正確的事，大多企業都應該是和加盟商實現共贏的心態，只有共贏才符合人性規律。
最後總結一句話：變的都是人心，不變的都是人性。
好了，更多的連鎖體系的內容，請關注連鎖團長。
關於戰略頂層設計、連鎖模式設計、標准化體系、到訓練督導體系。掃碼，我們有話聊。
思考
連鎖企業常遇問題清單
企業還沒找到最好的經營方式和方法，能不能做標准化?
該如何形成形成可復制的標准化體系？標准化形成後如何貫徹、執行?
連鎖經營中，直營和加盟的比例為多少更合理？
直營擴張資金跟不上怎麼辦？加盟擴張管控難怎麼操作？
實體連鎖如何+互聯網，如何+資本。連鎖企業模式如何創新？如何從單一收益轉化為連鎖盈利？
連鎖的六大運營系統，終端門店運營管理，提升單店盈利，打造客戶滿意度，建設標准化；
招商規劃，復制盈利；設計盈利，可復制，可規模化的招商系統；
連鎖股權兵法，建立合理有效的股權激勵方案，如何通過眾籌拓展門店等難題！
等等
加盟商管理
本著攜手雙贏，互惠互利的理念，為了明確聯通公司與加盟商之間各自的責任、權力和利益的問題，特製定本管理制度。
一、加盟商資格
1、有意致力於聯通行業，擁有良好的商業信譽度和個人品質，並且認同聯通公司的品牌文化和企業價值觀；
2、有必要的資金實力、較好的經營管理能力和可持續開發市場的能力；
3、有強烈的品牌意識、服務理念和主動配合公司總部規范化管理理念。
二、加盟流程8
三、加盟政策
1、籌備支持：公司將向加盟商提供有價值的開店評估，包括投資預算、營運成本、業績預估、利潤回報、選擇評估等前期開店的市場可行性評估，降低投資風險；參與當地市場調查；進行專賣店地段評估；市場競爭環境等系列可行性分析，確保品牌成功導入；
2、裝修支持：公司從選址開始，從圖紙測繪、效果模擬、裝修要求、施工注意等各個方面，從全局到細節，給予專業的指導與幫助，提供細致的服務,公司將在終端正常運營後給予裝修補貼；
3、培訓支持：公司將向加盟商及其員工提供專業的產品知識、陳列技能、專賣店管理的各項培訓工作，並在開業期間及後期管理，定期與不定期給予提供各類專業培訓支持。同時，公司免費提供《產品知識手冊》、《店長手冊》、《導購手冊》、《陳列執行手冊》；
4、產品支持：公司將結合店鋪的實際情況，給予產品方面配貨指導、價格指導、庫存指導等；公司在不同季節、不同節假日、周年慶等時節提供豐富多彩的促銷產品、禮品供加盟商選擇，以達到促銷的效果。
5、營銷支持：公司結合當地的消費實情及店鋪的銷售情況，策劃全年的營銷方案，包括開業、節日、換季等不同的時節、春秋兩次大型促銷等營銷方案，幫助加盟商把握市場動態及銷售契機，提高銷售業績；
6、巡店支持：公司派市場督導定期進行專業的店鋪陳列指導和幫助，提升店鋪的視覺效果， 維護品牌形象，幫助加盟商分析解決終端實際遇到的問題；
7、廣告支持：公司將在全國范圍內定期投放品牌推廣廣告，提高品牌知名度、美譽度；
8、物流支持：公司將免費為客戶提供最合適的物流配送方式，為加盟商的貨品安全、准時到達提供最有效地保障；
9、零庫存支持：商品在3個月內在不影響第二次銷售的情況下可100%調換；
10、激勵機制：加盟商在完成約定的銷售指標任務，公司將給予加盟商相應比例的返點作為獎勵。
四、加盟商職責
1、遵守本制度的有關規定，並服從聯通公司的統一規劃及管理，接受公司的日常督查；
2、在加盟合同約定區域內積極宣傳和推廣聯通品牌，並積極開發拓展市場；
3、加盟商是聯通公司在加盟區域內渠道、市場、客服的主體，承擔銷售、服務等事項；
4、無論加盟合同終止與否，均須保守聯通公司的商業秘密，否則將追究其法律責任；
5、加盟商負責加盟區域市場調查和分析，及時反饋市場各類信息；
6、每個加盟商都要完成一定的任務。每年考察一次，接受聯通公司年度審核；
7、如果加盟商之間發生沖突，必須服從公司的協調。
❻ 績效考核指標的指標問題
績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。
常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵：
病態一：指標過少，導致顧此失彼。
簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。
例如：忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。
而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。
這顯然違背了企業的真實意願。
所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。
再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。
病態二：指標過多，導致欲速不達。
簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。
與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，後者則為過程考核。
現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。
病態三：指標過淺，導致似是而非。
簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。
所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病態四：指標過深，導致本末倒置。
簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。
管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。
在現實中，「最佳結果」往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的「最滿意結果」。
這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。
這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。
指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲於奔命之中。
由此可見，保證指標「深淺」適當，也是一條重要的原則。
病態五：指標不連貫，導致管理落空。
簡單講，就是「各級指標脫節」。
一般而言，企業的營銷績效考核體系分為「公司對部門」、「部門對區域」、「區域對員工」這三級量化體系。
各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。
比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。
比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。
病態六：指標不客觀，導致目標落空。
簡單講，就是「指標要求過高，引發企業資源緊張」。
現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的餘地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種「強行攤派」，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。
比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。
為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。
❼ 火鍋加盟店該如何經營加盟商應該如何管理店鋪
你好，朝天門火鍋為您解答。
火鍋店經營是一個技術活兒，沒有經驗的人很難做好一家火鍋店，但朝天門火鍋認為，開好一家火鍋店，並讓它能持續盈利，主要有兩個核心要點。
一個是口味，一個是經營技巧知識。
如果你仔細分析觀察，生意火，人氣旺的店，他們都有一個共同點，就是有一個會經營的老闆，所以經營是一個技術活兒，那如果自己欠缺相關經營經驗怎麼辦呢？可以參考：
一、嚴格執行品牌方的經營方案
加盟品牌有一個重要意義就在於，品牌方成熟的經驗（大品牌）可直接拿來運營，一個老字型大小品牌，多年的運營經驗不是小品牌可以比擬的，所以這也顯得自己在選擇品牌的時候相當關鍵。
二、在執行的過程之中不斷學習
火鍋市場是不斷變化發展的，身為管理者或者老闆，需要有一個不斷學習的心態，在日常經營之中學習技巧，比如進貨，到客，鎖客，維系顧客，老顧客的打造等，逐步積累自己的火鍋店運營經驗。
以上，原創回答，同行請勿復制粘貼（否則舉報），如滿意望採納。
❽ 兒童游樂園加盟店績效考核怎麼做
績效考核是驗證員工的工作能力和業務水平，為員工晉升的提供依據，進而提高樂園整體工作績效 愛兒樂提出方案
❾ 公關公司績效考核制度及薪酬制度
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。
一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎金、津貼、福利四大部分。
薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。
內部公平性
按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，
在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。外部競爭性
保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
與績效的相關性
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中准確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。
激勵性
薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性;另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。
可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低於總利潤的增長幅度，同時應低於勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。
合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。
可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利於迅速推廣，同時也便於管理。
靈活性
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
適應性
薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，並能夠滿足這些因素的要求。
為實現上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開展一系列工作，才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。
❿ 茶葉加盟店如何考核店長
考核的工作可以分四個方面來進行，分別是：
一、專業的能力。既包括知識能力和學識水平，又包括實際工作能力、組織能力和身體的耐力。例如門店在一些緊急情況下，遇到的突發事件的如何處理和應對，以及在門店的發展過程中怎樣為總部獻計獻策，提出有利於門店擴張和發展的方案和計劃等。
二、責任感。一名茶葉加盟店長的責任感可以表現對人和對事上。對事主要表現在日常的管理工作中，只有對店的一切具有高度責任感，才能真正的以加盟店的利益為出發點。對人就是針對下降員工，店長有義務言傳身教，將自己的工作經驗和所知告訴新人，培養新人。
三、工作態度。工作態度可以直接反應在你的行為上，表現在工作的積極性、主動性、創造性及紀律性等各個方面。如果一個人的工作態度都有待考量，你怎麼還能相信他會把這件事情做好。
四、績效考核。績效考核是最主要、最重要的考核內容。績效考核裡面最直觀，可以直接看出來的是銷售額，茶葉加盟店在一定時期內所實現的商品銷售量或銷售額大小，一方面反映該加盟店經營機制是否有效運行，另一方面也說明它求生存、求發展的能力大小和其經營前景的好壞。因此，銷售目標(包括銷售量目標和銷售額目標)是連鎖門店最基本的經營目標。
一般來說，連鎖店經營業績的考核可以從以下幾個方面進行：
(1)營業額和利潤總額的同步增加;
(2)門店人員素質和服務水平的上升;
(3)庫存量和管理費用的降低;
(4)采購成本的降低;
(5)消費圈擴大;
(6)商品周轉加快，資金利用率提高;
(7)知名度提高;
(8)廣告效果顯著;
店長的職位要求決定了這是一個富於挑戰的角色。可以毫不誇張地說，在這個崗位上成長起來的管理者，將有能力去面對各行業最苛刻的要求和挑剔。因為，這個職位，將無疑地首先把你鑄造成一名精於管理的強者。