1. 企業擴張太快會有什麼風險進入餐飲業需要注意什麼問題
首先是資金鏈，盲目的擴張會使你的資金鏈緊張甚至崩短，因為資源是有限的，第二是擴張帶來的風險，企業迅速擴張會給企業在管理上帶來更大的挑戰，因為人力資源也是有限的，第三，信息的不對稱性會讓你難以把握企業的運行，在操作上增加難度然後就是我不知道你所說的擴張是在本行業還是跨行業，如果是跨行業那風險會更大，如果你的企業還不具備多線作戰的能力最好識別盲目擴張，中國企業很多都是死在多元化上的 ，不是反對多元化，只是具備實施多元化戰略的企業並不多，與其把有限的資源分散去冒險還不如專注本身的行業，做到因為專注所以專業。這對於中小投資者而言，恐怕沒有什麼行業比餐飲業更吸引人了。一則投資可大可小，既可獨立經營，也可聯營、加盟；二則投資周期短、見效快，做上路了，短短幾年時間，就能完成從單店到連鎖的整個發展過程，做到資金的快速增值；三則門檻不高，進退自如。因此，做餐飲也就成為眾多創業者首次創業的最佳選擇。 然而，任何一個行當都是一門學問，常言說「隔行如隔山」，餐飲業並非想像中那麼簡單。眾多「門外漢」湧向餐飲業後，或許可以很快可以通過獨特的菜品和創意抓住消費者，但隨後卻很難繼續擴大影響，走規模化發展道理。不僅慨嘆，餐飲業的水太深了。 創業難，守業更難，而把事業做大做強更是難上加難。創業者可以憑借獨特的產品優勢，在市場的夾縫中殺出一條血路，可是往往站穩腳跟還沒幾年，就被群起的效仿、競爭、假冒攪得焦頭爛額，或者一腳踩進錯誤投資、盲目擴大的污泥中，再也難以脫身。 一個餐館，從選址到開業，從服務到采購，從點菜到收銀，涉及太多的知識和細節。任何一個細節出現紕漏，都會在你往規模化發展的道理上埋下一顆地雷。地雷越多，隱患越大。樣更能取得成功。
2. 物流觀察：物流企業如何規避加盟經營風險
材料：近幾年，我國物流企業之所以能夠迅猛發展，加盟模式功不可沒，但加盟模式讓物流企業不斷成長的同時也滋生出許多問題。由於加盟體制的原因，網路建設不平衡，利益趨向不一致，導致物品破損、丟失的投訴經常發生，而加盟點的代收貨款延遲支付甚至攜款潛逃對總公司形象也造成了一定的損害，很多物流企業為此吃虧不小。但國內大部分物流企業在苦於缺乏資金實力，又希望在短期內快速擴張的前提下，加盟模式則必不可少。那麼，對物流企業來說，加盟究竟存在哪些風險?又該如何防範?觀點集裝:馮犖(萬聯網執行主編)
物流企業如何規避加盟經營風險?很多人直接就想到加盟轉直營，但在筆者看來此舉無異於卸磨殺驢，且加盟轉直營本身就有風險，運用失當，極有可能帶來危機。對相當一部分物流企業來說，加盟是公司快速擴張的重要捷徑。加盟商絕對是物流企業攻城掠地的功臣，不能說砍頭就砍頭;但反過來講，功臣也有邀功的時候，逼著總部給點好處，要不就罷工、甚至跑路、攜款蒸發。筆者認為，總部和各加盟商之間不能只靠一紙合同維系。還要靠以下三點來維持：一是資金，要保證充裕的流動資金，保證總部及加盟商的資金鏈條不能斷裂，一旦出現問題，可以及時周轉補救。二是管理，即使有錢又有人，但若做不好規范化管理工作，放任加盟商各自為政，就會出現例如暴力分揀、貨品延誤或丟失等一系列操作問題，嚴重影響公司整體形象。三是人脈，俗話說買賣不成仁義在，如若搞好了人脈關系，當企業遇到危機的時候，不至於大面積出現樹倒猢猻散、牆倒眾人推的失控局面。總之，物流企業只要能做到以上三點，再抱著誠信共贏的態度，和加盟商友好協商，就不容易產生糾紛，風險自然而然就降到最低了。其實，加盟型物流企業也無需過度在意加盟的弊端急著轉直營，多想想加盟商的功勞及好處，並很好地運用它、管理好它。
彭婕茹 (媒體人)
加盟模式本身是沒有對錯的，關鍵在於運用者本身的能力。就物流企業來說，通過加盟，可以快速擴充網點。如果因為部分網點及終端服務人員的服務質量不穩定來否定加盟模式，這是站著說話不腰痛。服務行業通過加盟方式成功的例子有很多，像如家模式就很成功。加盟模式考驗的是總部的管控能力，因此總部需要有明確的指導、建立並完善客服和培訓體系。只有強有力的機制，才能管理好加盟商。通過加盟的方式，可以更大范圍地調整社會資源，降低總部的資金壓力。當然，還需要加強對加盟商的篩選和培訓。而對於分撥中心和干線網路方面，則應該採取直營模式，在解決最後一公里方面，一部分也設立直營網點，並且把它做成標桿。這種直營店不僅可以了解當地的市場和實際情況，更為重要的是可以承擔總部的基層業務培訓功能。另外，成為標桿後，還可以讓區域的加盟店近距離地參觀學習。中國物流企業的發展是選擇成本導向還是用戶滿意度導向，這是個不能猶豫的選擇，以犧牲服務質量為代價的低成本，那就談不上可持續發展和健康發展。所以，筆者認為，這就好比將軍帶兵打仗，勝算就比普通士兵帶兵打仗大一些，關鍵還是看領頭人怎麼做。
李勝先(主任律師)
作為一種規模效應明顯的行業，物流企業的空間與管理規模越大，其邊際成本越小。物流企業通過加盟來突破資金瓶頸的制約，同時來達到集團化、規模化發展和擴張的目的。因此在中國目前私營企業普遍存在資金飢渴的背景下，物流企業普遍熱衷於加盟這一企業擴張模式。不過像任何事物都具有兩面性一樣，加盟經營對於物流企業發展是一把雙刃劍，加盟經營模式正面臨被淘汰的挑戰，如何發揮它的長處，把控風險，是擺在物流企業面前迫在眉睫的問題。那麼，到底該如何去掌控這把劍，在實際管理運營中，真正發揮好加盟這種經營方式的正功能，而抑制其負功能、非功能?首先物流企業應對加盟者的商業素質和綜合能力進行嚴格要求，提高加盟門檻以維護公司的良好信譽。因為兩者對物流公司的信譽訴求表達慾望是有著天壤之別的，加盟商對穿在自己身上的物流公司招牌這一衣服不可能如自己的衣服那般愛惜。提高加盟門檻的舉措可以從以下方面入手：欲加盟的企業必須在加盟區域內擁有一定數量的直營店，而加盟商必須取得物流業務經營許可的企業法人，最低注冊資本應達到一定數額。同時加大對加盟店人員的培訓力度，在物流加盟合同中建立科學完善、運行機制合理的管控制度，加大信息系統建設，實現物流企業與加盟商之間資源的無縫對接。
朱永亮(律師)
物流加盟發展模式雖然具有突破資金、人力資源等瓶頸方面的優勢，但同時隱藏的潛在的風險也是顯而易見的。有些物流企業逐步放棄加盟擴張模式而重新走向自己開自營營業網點的道路正是隱性風險顯性化的結果。在物流企業通過加盟進行自身擴張、發展的道路上，一些物流企業雖然路途中遇到一些羈絆，而整體上還算是順風順水;但也有一些企業卻在半路中拋了錨。這其中有著市場固有風險，但也有物流企業如何選擇和管控加盟商的因素。在看到物流加盟擴張發展模式積極功能的同時也必須審視其隱性的負功能的風險，進行系統的、長遠物流加盟活動考量。為了物流公司整體戰略利益、可持續發展，必須把對物流加盟活動進行監控的體制、機制以具體制度的形式表現在物流加盟合同中。這是物流企業對加盟商經營活動管控的法律基礎、正當性來源。物流企業還應對加盟商的業績進行定期現場和書面檢查，制定標准對其業績進行考核。向加盟商派駐固定和流動業務指導監督員，以形成對加盟商的有效服務與監督。同時，物流企業應樹立雙贏的理念，以良好的口碑、科學的管理、周到完善的售後服務讓加盟者看到實惠，獲得更大的利益。加盟雙方表面上體現有利益沖突的一面，但實際上雙方是利益共同體關系。因此，物流企業與加盟商對共同利益的追求、承諾的堅守是其和諧共存、長遠發展的基礎。
辛語銳評加盟型物流企業未來之路如何走□ 許緣當前，伴隨著經濟全球化以及世界范圍內服務經濟的發展，物流業作為一項新興的服務產業，正在全球范圍內迅速興起，跨國化、規模化和網路經濟化等現象已經成為全球物流產業發展的重要趨勢。我國物流產業正處在前所未有的高速增長階段。然而，也正是由於物流行業的迅速發展，使得很多物流公司為了擴大業務，紛紛走上了一條典型的先發展後規范的模式，企業規模小、管理混亂、發展不平衡等問題凸顯，亟需進行行業整合。
那麼，在現階段大多數物流公司無法舍棄加盟模式的前提下，我們應該怎麼解決這個問題呢?筆者認為，其一，應該完善加盟制度，維護客戶利益。對於加盟，總公司應該制定一套專門的制度，按照委託代理合同，合作雙方最好事先確定收益與風險共擔和建立保障合作各方信息的暢通的關系。如企業總部要求加盟商先交一筆押金或保證金，以此約束加盟方按總部的要求來做。同時，總部建立相應的投訴系統，便於消費者對不滿意的加盟服務進行投訴，這些投訴經查實後將以信譽分換算成貨幣的形式影響到加盟方的利益。在這些制度的約束下，加盟方違規的成本大為提升，客戶的利益也就比較容易得到保障。其二，應規范企業自身行為，不定期地對加盟方進行抽查。通過加盟方式發展的公司，增長速度確實很快，但同時也存在著管理跟不上，企業行為不規范的問題。對此，則必須通過嚴加監管來規范，以管為主，罰管結合。就像肯德基對下面加盟店的管理一樣，不時地派出管理人員對加盟店面進行便衣回訪。通過這樣的不定期抽查，使加盟方時刻感受到總部的壓力，促使其按總部的要求規范自身行為。其三，在條件允許時吸收加盟商入股。對物流公司進行股份化改造，特別是吸收加盟商持有公司一定數量的股份，一方面可以擴大公司的資本金，增強公司抵禦風險的能力;另一方面，也是更為重要的，是可以讓加盟商與總部的利益更好地捆在一起，一榮俱榮、一損俱損。在簡單的加盟模式下，加盟商往往是哪邊好就往哪邊走，看哪家物流公司開出的條件優惠，甚至有的加盟商背著總部私底下加盟好幾家公司，同時做著幾家的業務，他們更關注的是眼下的短期利益。而如果允許他們入股，他們除了業務上的收益，還有股份分紅的收益，他們則會更關注企業的長遠發展。其四，是要有統一的企業文化，加強對員工的培訓。筆者認為，物流公司發展到一定程度，必須在公司上下普及企業文化。特別是在加盟制的公司里，確保加盟方與公司總部保持一樣的文化理念是十分必要的。否則，公司對客戶承諾的服務將得不到保證，辛辛苦苦建立起來的品牌形象極易毀於一旦。
總之，加盟型物流企業在管理上面臨較大的挑戰。如果能夠解決好這多重的委託代理的關系，則企業不僅能夠較快發展，而且是可持續性發展。但筆者同時也認為，加盟模式對於現在的物流企業或許是好的發展方式，就長遠而言，加盟模式只是一種過渡產品。如果不改變傳統的加盟模式，物流企業也許就沒有明天。
3. 連鎖葯店在現有門店數量上怎麼擴張渠道
門店發展到一定階段後，經營者會開始思考如何擴大市場份額的話題，一傢具有良好盈利能力或商業模式的門店，完全可以嘗試加大市場開店數量，增強市場份額與品牌影響力，本文將從門店推進的角度，闡述與門店布局有關的戰略制定，適合成熟門店擴張與新建門店兩種模式共同交流探討。門店的推進戰略選擇包括：攪局者身份、並購與收購、戰略性虧損三種模式。不同的門店可以根據自己所在市場狀況、自身資金能力來選擇不同的戰略，以達到最佳效果，以下我們來詳細詮釋三種模式的操作方式。首先，以攪局者的身份進行觀察，眼下的市場往往都處於成熟競爭狀態，市場上一般具有較知名的領軍企業，此類企業憑借資本與品牌的優勢，在市場爭奪中處於舍我其誰的狀態，如果沒有強大的資本後盾很難與這些領軍品牌進行競爭；但在競爭相對成熟的市場，卻可以採用攪局者的模式。一般來說，企業在某地布局門店後，由於市場線的長度而無法對一個城市進行細耕；還有一種可能性是，一個正在急速擴張的企業，暫時沒有擴張到的城市。還未細耕與未擴張，這兩個點都可以成為攪局者的最佳切入點。顯而易見，如果門店型企業的發展目的是通過溢價後被收購，那麼發展戰略就是要找出行業內最有收購可能的企業進行分析，以目標企業為模板進行仿製下的擴張。這種戰略的前提是分析目標企業進入本企業所在市場的可能性幾率，幾率達到要求的話，就可以提前布點，坐等目標企業收購。因為從企業經營來看，行業領軍品牌最怕的不是經營優秀的同行，而是給其經營搗亂的同行，所以制定被收購目的企業，要做好行業攪局者的動作。未細耕市場的應對戰略是，針對剛入市場的某領軍品牌，設置與其形象、經營品類基本相似的門店，在其周邊布點，並針對其經營產品品類進行目的性價格戰或服務戰，擾亂其正常規劃，在這種情況下，領軍品牌的加盟門店必然陷入混亂，在眼皮底下的混亂不會得不到其總部的注意，為了避免區域內的品牌受影響，通常溢價收購會是最可能的結果。以上案例是作為攪局者最常用的方式，在產品營銷中，講究產品銷售的渠道戰、價格戰、研發創新戰，均是以產品為主體；而在門店競爭中，門店就是產品主體，門店的經營必須切合門店運作的主線。其次，在經營過程中對並購與收購要早做決斷。常規門店的布點一般遵循自主開店，等店裡生意步入正軌再接開新店，但目前市場上開門店選址都非常困難，更何況要繼續開分店，正規的運作需要消耗大量的時間成本，所以，市場開發中，執行並購與收購戰略成為快速布點產生影響的重要方式，並購行為可以節約企業品牌積累與門店擴張的時間，建立有效的信譽度為發展帶來快捷效果。在並購的戰略里，要考慮所在行業的產業類型因素，首先要進行產業類型的分析，產業類型分析是並購戰略制定的前提，通過對行業內企業的分布、市場佔有率、銷售額等CYE因素分析，確定產業的類型。產業分析的最終目的，是能讓我們清楚地知道涉足的產業目前是一個什麼樣的狀態，例如是屬於零散型？成熟型？還是成長型、衰退型產業？只有分析出產業類型後，我們才能根據產業的發展趨勢制定可能採取的並購戰略。最後，戰略性虧損模式已經闡述過多次，是很多企業在進入市場時最常用的一種戰略，在整體格局與程序未形成的行業，或者說在某一區域還未形成領軍品牌的情況下，戰略性虧損可以快速使此行業(或區域行業)洗牌，實力較小的門店會立刻被迫倒閉，一般來說常規門店在虧損的狀態下45天就會選擇退出，當連續虧損3個月時，大部分門店會選擇放棄堅持，所以，對一個行業（或一區域市場）採用戰略性虧損模式能夠使門店企業快速成為某一區域領軍品牌而獲得較高市場溢價回報。
4. 連鎖企業如何降低每年20%的倒閉率
密碼：商品特色化
大品牌是先讓消費者記住品牌，然後慢慢熟悉特色；小品牌是先讓消費者記住特色，然後慢慢記住品牌。獨特的商品特色，是連鎖葯店實現差異化經營的核心，也是連鎖企業能夠存在的原因。
「老百姓」的葯品選擇以普葯為主，正因為「普」，才能平價，才會有足夠大的消費人群；「海王星辰」的葯品選擇以貼牌產品和自營品牌相結合為主要特色，因為利潤空間有保障，所以其可以不以銷售規模為主要經營目標。這是兩個商品選擇特色化的典型。其實，連鎖葯店還可以通過獨家代理、偏重某一專科用葯等方式突出商品選擇的特色。在這方面，不妨借鑒「小肥羊」飲食連鎖的做法。「小肥羊」的產品特色就是依託內蒙古大草原羊肉這個資源，這里的羊肉味道極為鮮美，是其他地方羊肉所不能比擬的；久負盛名的草原羊肉，加上「全國一鍋湯」的原汁原味，成為小肥羊馳騁大江南北的兩張王牌。
密碼：服務品牌化
品牌營銷，不僅僅對於制葯企業有效，對於連鎖葯店企業，同樣可以發揮品牌的獨特魅力。
一個人要有自己的核心特長，一個品牌也要有自己的核心價值。品牌的核心價值是品牌的精髓，它代表一個品牌的最中心，不因時間的變遷而轉移。連鎖葯店的品牌打造是一個系統工程，非一朝一夕之功。但在連鎖品牌的諸多要素中，服務品牌化卻是可以相對快速見效的一大要素。
眾所周知，同仁堂的葯品價格在同類產品中是比較高的。如果說其中成葯能賣高價是因為配方和品質的關系（當然也有品牌的因素），那麼分布在全國各地的同仁堂葯店中的中葯飲片之所以能賣高價，就與其服務品牌化不無關系了。這些葯店所聘請的資深的專家型中醫大夫所提供的處方服務，對同仁堂葯店中葯飲片的銷售功不可沒。
密碼：品牌人文化
對於一家連鎖企業來講，不僅要求葯品的質量要好，還應要求它把品牌建設當作一種文化事業來經營。連鎖葯店要認真思考：自己的經營和服務能夠傳達給顧客什麼樣的文化內涵，商品品牌永遠只是基礎，文化品牌才是品牌形象的最佳體現。因此，連鎖葯店企業在選擇進購葯品的時候，只考慮顧客群體、品類齊全、品牌的主體性以及市場的前瞻性是不夠的，還應該賦予商品一定的文化內涵。
同樣是退熱用的布洛芬，為什麼不少人一定要指名買強生的「美林」牌？同樣是小柴胡顆粒，在小診所與大連鎖葯店之間，為什麼大都會選擇去連鎖葯店購買？在這些現象中都可以看到人文化品牌的影子。再看看其他行業：人們為什麼要去麥當勞，不僅是因為它的漢堡好吃，還因為它代表著快樂；人們為什麼要去星巴克，並不僅僅是想去喝咖啡，還想去體驗在別處無法體驗的新式咖啡文化。「仙蹤林」迎合了消費者的文化體驗需求，他們把幾十里或上百里以外的野兔搬進了繁華鬧市，能不勾人心魄嗎？能不讓人流連忘返嗎？這些，都可以成為連鎖葯店實施品牌人文化的理念參考。
密碼：運營標准化
連鎖葯店企業的運營能否標准化，是它能否做大的一個決定性因素。如果一個顧客在同一連鎖企業的不同門店裡接受的服務都基本一致的話，只要他認可這種服務，不論他走到哪裡，在需要購買葯品的時候他就一定會首先想到這家連鎖品牌的；相反，如果一個顧客在同一連鎖企業的兩家門店裡所遭遇的情形大相徑庭的話，當他需要購買葯品時，只要有選擇的餘地，他一般不會再考慮這種管理極不規范的連鎖葯店了。這是一個的方面。而在成本控制、人才培養、客戶管理、激勵獎懲等方面，如果缺乏標准化，這樣的連鎖葯店企業是存活不了多久的。
「小肥羊」採用涮火鍋的吃法，解決了標准化問題，擺脫了廚師的限制；另外，「小肥羊」的羊肉是標准化供應和生產的，火鍋湯料也是工業化生產、標准化包裝的；「小肥羊」奉行「三統一原則」：湯料羊肉標准統一、服務管理統一、視覺形象統一。這樣的標准化運營，才使得「小肥羊」風靡全國。
密碼：連鎖規模化
加盟店數量不是萬能的，但沒有數量規模是萬萬不能的。「連鎖店數量比質量更重要」的擴張思路，是連鎖葯店企業在初創時期的重要發展方向。如何快速擴大連鎖店的數量，是連鎖企業賺取擴張資金、銷售產品、求得發展的最佳途徑。
採取這一戰術，不是不要質量，而是在面對激烈的同行競爭時，先把質量因素放到第二位，爭取時間，先退後進，以數量贏得企業利潤和發展，保存自己的有生力量，逐漸改變與競爭對手在力量上的差距，最終達到數量與質量並重的目的。
在廣州一些比較大的住宅小區，「海王星辰」、「一致」等連鎖葯店一般都會前去開設兩家（在有些小區甚至有三家）門店。這並非只開一家門店就滿足不了顧客的需求。相反，很大程度上是想通過門店數量上的優勢來形成競爭力，進而擴大銷售份額。「如家」發現了經濟型酒店這個商業機會，一開始就制定了「快速擴張」的發展思路，先直營重點店，之後，採取「合資」、「直營」、「管理」、「特許」、「聯盟」等多種方式，迅速在全國復制，擴充酒店數量，取得了巨大的成功，成立僅3年時間就達到了78家。
密碼：布點全局化
下圍棋時落下的第一顆子，絕不是為了爭寸土，而是為了爭勢。「先取勢，後取利」，這是高手的境界，也是連鎖葯店企業必須遵循的布局原則。
「老百姓」進入廣州市場的時候，除了在偏一點的江南大道等處布點外，還不惜重金在繁華的人民北路布下一店。然而其人民北路店的銷售收入並不會比江南大道店高，甚至江南大道店可能會更高（那裡相同半徑內的住戶比人民北多），之所以如此布局，就是出於全局化戰略的考慮。因為有時候「謀局」就是為了「謀勢」。在其他行業，如「仙蹤林」進入上海市場時，就足足花了半年時間，拼力攻下了淮海路上一處店面。後來的經營業績證明，搶灘淮海路的策略是對的。因為雖然其店面租金高出其他店面四五倍，但營業額也高於其他幾家分店四五倍；更可貴的是，其廣告效益是難以估算的，因為有了淮海路店，「仙蹤林」品牌形象便植根於上海消費者心中了。
密碼：擴張資本化
連鎖企業要做大做強，如果僅僅依靠自身的力量，往往速度慢，而且容易喪失市場機會。而如果藉助資本的力量，以速度領先，將是一個可行的方法。讓企業資本化，如引進風險投資，快速跑馬圈地；然後上市融資，再一次跑馬圈地。通過幾輪膨脹，企業就可以快速完成從初創到壯大的過程。
還是以「小肥羊」為例：2006年，外資3i集團和普凱基金聯手投資「小肥羊」2500萬美元，使「小肥羊」完成了資本化的第一步；2008年，小肥羊將上市融資，最終完成資本化運作。在醫葯連鎖行業，桐君閣、一致葯業、遼寧成大等都是擴張資本化的成功代表。
密碼：人才常備化
連鎖葯店企業追求擴張店的數目也好，引進資本也好，最終的競爭，說到底，還是在於人才的競爭。能否組建一支高質量的員工隊伍，能否滿足門店擴張中對人才的需要，是連鎖葯店企業必須認真考慮的問題。
2002年，「小肥羊」改變了公司的股份結構：大股東把自己占「小肥羊」的股份由60％減少到33％，拿出近一半分給了其他股東，股東由原來的2人變成了後來的18人。為什麼要這樣做？是為了留住人才。讓有用的人才由純粹的「打工仔」變成有股權的老闆，讓其由為別人打工變為為自己做事，既留住了人，又極大地發揮了人才的積極性，從而為「小肥羊」在全國擴張圈地奠定了人才基礎。
連鎖葯店企業的經營，重在管理，重在體系，重在觀念，重在制度，這一切都來不得半點馬虎。而如果切實做到了以上8個方面，真正做到規模化、標准化、規范化、速度化，連鎖葯店企業就有可能迅速壯大，健康發展。
5. 為什麼現在的企業越來越多的做招商加盟
企業需要招商，營銷企業也需要招商。招商是企業營銷過程中的關鍵環節之一，是企業將產品推向市場的必經之路。
銷售網路的構建
招商無非就是要尋找加盟商，讓他們打款進貨，加盟企業的產品。實際上，並非如此。招商工作看似簡單，但是要想從別人的腰包里掏錢，並不是一件很容易的事，這不光需要有好的產品，還要有周密的策劃。
有時候，一個細節上的失誤，就有可能流失一批客戶。為了避免這些問題企業可以選擇之道招商加盟網這類的網站，讓其幫助解決相應的問題。或者可以完全交給其來解決，這樣能節省企業的精力，從而更好的來發展主營業務。
合理的招商宣傳
很多連鎖企業總是過分誇大自己，例如號稱「年初投資3萬，年底回報30萬」，加盟商一看就想，招商很可能就是為了騙點加盟費。
6. 企業如何擴張並穩定發展
企業擴張的途徑：
行業內擴張。比如你搞挖機的，收購一家搞推土機的。比如你是做衣服批發的，買一家衣服製造廠。
跨行業擴張。比如你搞機械的，收購一家食品廠。
要穩定發展，核心在於把握國家和市場大勢，當前經濟不景氣的情況下，活下去最重要。不宜擴張，適宜的是加強內部管理水平，降低水平。維護好客戶關系。
7. 如何應對企業擴張帶來的問題
這個問題是一個很復雜的問題，但是可以簡單的回答，——所有的症結都是老闆的問題，所謂「企業文化就是老闆人格的擴大化」，是還能有道理的。老闆誠信，公司就誠信；老闆不誠信，公司肯定就不誠信，所以要解決公司誠信缺失的問題，只有兩個途徑：1你有你一個好的老闆，這個可能在5%的幾率左右；2你的老闆不咋地，但充分放權讓你做，平時不怎麼出現，員工對他不了解，尤其是二姨太、三姨太、四五六七八姨太的從不出現在員工面前，也能把企業做好。否則的話，要想根本地解決這個問題，很難；除非是你自己開公司。
8. 餐飲公司擴張過程會有哪些挑戰
餐飲連鎖企業的經營策略
(一)餐飲連鎖企業的連鎖模式
1、連鎖加盟
連鎖加盟是指主導企業把自己開發的產品,服務的營業系統(包括商標,商號等企業形象的是,經營技術,營業場合和區域),以營業合同的形式,授予加盟店的規定區域內的經銷權或營業權。
連鎖加盟的特點:有一個特許權擁有者,即為加盟連鎖的品牌持有者;品牌持有者擁有特許權,特許權可以是產品,服務,營業技術,商號,標示,以及其他可帶來經營利益的特別力量;品牌持有者和加盟者以合同為主要聯結紐帶;加盟者對其店鋪擁有所有權,店鋪經營者是店鋪的主人;品牌持有者的總部,加盟者必須完全按照品牌持有者總部的一系列規定經營,自己沒有經營自主權;總部有義務教給加盟者達成目標的信息,知識,技術等一整套經營系統,同時授予加盟店使用店名,商號,商標,服務標記等一定的區域的壟斷使用權,並在合同期內,不斷進行經營指導;加盟者要向品牌持有者交付一定的有償費用,通常包括一次性加盟費,銷售額或毛利提成等;品牌持有者是縱向關系,各加盟者之間無橫向關系。
加盟連鎖的優點:發展速度快,通過加盟連鎖可以將連鎖機構迅速鋪張於一定區域市場,能夠有效地藉助社會資源加速擴張;提高品牌知名度。
加盟連鎖的劣勢:監管力矩比較遠;標准化容易走形。所以加盟連鎖必須運用統一
培訓的方式,強調人才所有權和使用權分離。
2、直營連鎖
直營連鎖是指指總公司直接經營的連鎖店,即由公司總部直接經營、投資、管理各個連鎖店的經營形態。總部採取縱深似的管理方式,直接下令掌管所有的連鎖店,連鎖店也必須完全接受總部指揮。
直營連鎖主要特點:所有權和經營權集中統一於總部。其所有權和經營權的集中統一表現在:所有成員企業必須是單一所有者,歸一個公司,一個聯合組織或單一個人所有;由總部集中領導、統一管理,如人事、采購、計劃、廣告、會計和經營方針都集中統一;實行統一核算制度;各直營連鎖店經理是雇員而不是所有者;各直營連鎖店實行標准化經營管理。
直營連鎖的優點:能夠有效實現對成員點的掌控,更好地將其標准化模式復制到每個分店;可以統一調動資金,統一經營戰略,統一開發和運用整體性事業;作為同一大型商業資本所有者擁有雄厚的實力,有利於同產業鏈打交道;在人才培養使用、新技術產品開發推廣、信息和管理現代化方面,易於發揮整體優勢;眾多的成員店可深入消費腹地擴大銷售。