加盟條件：
1、良好的商業判斷能力和以往在事業和生活中的成功史；2、為人誠實和良好人際關系能力；3、具有企業家的精神和強烈的獲得成功的願望；4、具有強烈的獲得成功的願望，努力工作，並對團隊有貢獻的人；5、具有有效的管理能力和激發、訓練和人員發展的能力；6、具有管理財務的能力 ；7、願意將自己的全部時間和精力投入到麥當勞餐廳日常的營運工作中；8、願意接受全面的培訓計劃，並全方位地熟悉麥當勞餐廳的營運；9、投資者是個人，而不是用偽造的資料來投資麥當勞餐廳的業務。
加盟金：250萬～320萬元人民幣。主要包括餐廳的裝修、設備和招牌等費用，並不包括經營場所的租金和員工費用。
參考資料：你可以去中國業務代理網看看.
以上回答你滿意么？
B. 麥當勞公司如何快速成為世界上最成功的快餐連鎖企業的
櫃台以下的壁面全部包以不銹鋼，就是這樣一家餐廳卻引起了消費者的注意。到40年代中期，餐廳已經擴大至可容納125部汽車，並僱傭了20名服務員，菜單上提供25項產品，年營業額竟達到20萬美元。到1948年，麥當勞兄弟已經積累了相當的財富。就在同時他們也感到一系列的壓力：仿效者越來越多；由於汽車餐廳的模式使得餐廳食品價格低廉，但成本越來越高；快餐業是人力資源密集的行業，他們還要爭取到服務員；以及餐具破損嚴重等這一系列的壓力迫使麥當勞兄弟做出了一系列的改革，例如：縮短服務速度以增加產量，將原來的服務員點餐模式改為顧客直接到廚房窗口自助點餐的形式；縮減菜單控製成本，將原來菜單上的25項食品減到9項；用一次性的餐具替代原有餐具；降低食品價格；創造以兒童為主的新型顧客；生產線般的食品生產及服務方式；並且嚴格了工作程序等。一系列的變革使麥當勞更受歡迎，
C. 績效考核的標准有哪些
問題一：員工績效考核的內容有哪些? 員工績效考核內容
工作態度
1 很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真
2 工作從不偷賴、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上級的指示
5 遇事及時、正確地向上級報告
基礎能力
6 精通職務內容，具備處理事務的力
7 掌握個人工作重點
8 善於計劃工作的步驟、積極做准備工作
9 嚴守報告、聯絡、協商的原則
10 在既定的時間內完成工作
業務水平
11工作沒有差錯，且速度快
12 處理事物能力卓越，正確
13 勤於整理、整頓、檢視自己的工作
14 確實地做好自己的工作
15 可以獨立並正確完成新的工作
責任感
16 責任感強，確實完成交付的工作
17 即使是難陸辯握的工作，身為組織的一員也勇於面對
18 努力用心地處理事情，避免過錯的發早慶生
19 預測過錯的可預防性，並想出預防的對策
20 做事冷靜，絕不感情用事
協調性
21 與同事配合，和睦地工作
22 重視與其他部門的同事協調
23 在工作上樂於幫助同事
24 積極參加公司舉辦的活動
自我啟發
25 審查自己的力，並學習新的行業知識、職業技能
26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來
27 是否虛心地聽取他人建議、意見並可以改正自己的缺點
28 表現熱情向上的精神狀態、不向外傾訴工作上的不滿
29 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案
30 以長期的展望制定崗位工作目標，並付諸實行
以上文本內容摘自《中華文本庫》之《考核獎懲制度》專欄有關文本。如需更多相關文本，請自己去該專欄查找。
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問題二：績效考核的標準是什麼 你好！績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評者約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。依據組織的戰略，就可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標准，標准盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：是否使工作成果最大化；是否有助於提高組織效率。 績效考核標准應根據企業實際情況而定。以下有六點可供參考。
1、數量和時間一般不做為單獨的考核標准
在非量化的指標中，數量和時間一般不做為單獨的考核標准。所謂非量化是指追求的工作質量，而非數量，比如一個打字員，其工作標准為60個字每分鍾、錯誤率在1%，在中個情況下員工就很可能把打字速度提高到120個字沒分鍾，但是錯誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質量了。和多人在做績效考核的時候常用「某某項目在某月底完成」，其實這個是錯誤的績效考核表填寫方法的。這會導致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如准確率、返工率等都是很好的衡量標准。
2、考核的內容一定要是自己可控的
很多質量檢測部門，質量監控部門會在績效考核表中寫到保證質量合格率在多少以上，其實這個是錯誤寫法，因為你所監管的部門的質量不是你所能控制的，你只能做到檢驗產品合格率的准確度達到誤差在多少范圍內。要記住，質量不是能控制出來的，而是生產出來的，檢測知識為生產提供督導、參考的。
3、形容詞不做量化考核的標准
在員工填寫績效考核表是，常有出現這樣的字樣「完善制度」「及時傳達」。帶有這些字眼的考核標准都是很難量化的。什麼程度下才是算完善？什麼情況下算是及時？作為一個辦公室主任，考核是應這樣些，普通文檔8小時內送到，加急文檔3小時內送到，這樣量化了後才能很好評判辦公室主任工作到底是不是及時。
4、考核標准要遵循三個定量原則
考核內容是定下來了，但標准應該怎樣確定呢？考核標准要遵循灶租三個定量原則，上級期望、歷史數據、同行數據。上級期望是指，上級期望你百分百完成，你就要百分百完成。歷史數據是指，一般情況下，本月所做的標准不能低於上月，至少要和上月齊平。同行數據就是根據同行的標准，來制定自己的標准。
5、考核標准要應用逆推法
任何的考核標準的制定都可以根據數量、質量、成本、時間期限、客戶（上級）的評價五個部分組成。例如你要制定一份績效考核實施方案。從數量上來說，可以是一份，也可以規定多少字，也可以規定有多少分冊等。從質量上來說，可以是，某某辦公會議通過，或是上級簽字，或是上級修改幾次。從成本上來說，可以說控制在多少錢以內。從時間上來說，可以說是在年前，月底前。從客戶（上級）的評價來說，可以是員工對方案的認同率達到多高，上級對方案的滿意度是怎麼樣等。然後最後從中挑選一些重要的考核指標，向時間和成本相對來說較輕的指標就可以沒必要寫上去。
6、上級一定要和員工達成一致
上級在與下級溝通填寫績效考核表時一定要與員工達成一致。首先要概述認為完成的目的和期望。然後鼓勵員工參與並提出建議，上級要試著傾聽員工的意見、鼓勵他們說出他們的顧慮、對於員工的抱怨進行正面引導、從員工的角度思考問題，了解對方的感受。
問題三：什麼是員工考核標准 轉載以下資料供參考
員工績效考核
為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特製定以下績效考核評估表 ：
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 定差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下
問題四：績效考核三大指標有哪些 績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。如對企業員工是指對企業員工考核指標執行，就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。
人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標准，用以績效評價與業績改善。
問題五：有效績效評價體系的標准有哪些（） 績效管理工作有六大基本特徵，盡管我們支持績效管理計劃要根據組織文化和經營戰略來量身定做，但這六大特徵應當是所有績效管理系統的基石。
(1)把績效管理由計劃、指導、評估和獎勵所組成的持續體系來建立並鞏固
所有人事管理過程的四個支柱仍是計劃、訓練、回顧和報酬。削弱它們中的任何一項，整個體系就會受損。它是一個持續的過程，設立關鍵目標、監督實施過程、糾正相關過程的偏差並給予反饋、對結果進行獎勵和認可。
(2)績效管理需要同具體的經營目標掛鉤，需要由高層向下推動
為了解決績效衡量的困境，將目標同業務戰略掛鉤並與雇員清晰地溝通，使雇員能夠理解他們的工作目標與組織目標的關系非常必要。績效管理已成為實施戰略變革的途徑、業務推動力。如客戶服務或質量改進等已從言論走向行動，並成為每個人工作的一部分。
(3)績效衡量指標建立在可量化的目標和行為能力基礎之上
直到最近，大多數組織只能單獨依靠市場份額、利潤和營業收入這樣的數字導航。這類指標大部分關注短期財務績效。近年來，許多非數字化的指標，如顧客滿意度或新產品開發等變得越來越重要。分層分級的目標雖然能使個人目標與組織績效指標相聯系，但它們通常抓不住如何完成工作的要領。
(4)績效管理是各級管理者的應盡義務，各級管理者必須主動參與績效管理
在績效管理中，管理人員缺乏責任感是常見的重大缺陷。人們通常認為績效管理是人力資源部門的事，而不是部門經理的事。部門經理認為這是個額外的工作，是要求他們填表，以管理雇員的工資。部門經理往往不具備這方面的技能，因而在給雇員提供反饋時感到很不舒服。
許多公司引入了管理者培訓，培訓的內容是有效的績效管理所需的行為技術。培養各級管理者在績效管理方面的必備技能是績效管理體系發揮作用的必要條件。
因此，許多公司要求對每個負有監管責任的人進行這方面培訓。除了培訓以外，培養管理者的領導能力和雇員開發能力，能提高管理者在績效管理方面的責任感。各層管理者都要意識到他們不僅要在由他們負責的具體項目上接受評估，他們所管理的人的績效與開發也一樣需要受到評估。
(5)必須與其他體系掛鉤，必須清晰地同雇員溝通、薪資能說話。
當公司改變其薪酬體系時，它會向雇員傳達兩個信息：什麼是重要的?雇員應當重視什麼?新的經營方向要求新的優先次序和、新的行為。如果在績效管理計劃中再增加對客戶服務或團隊方面的素質考核，它本身就會成為公司戰略、價值觀和使命的強有力表述。
(6)必須評價多個渠道的信息，並將其作為績效總結的基本資料
管理者的角色改變對績效管理有著直接的影響。組織扁平化，要求個人與團隊承擔更大的責任。這就要求廓清所需要做的工作並根據自定的目標衡量工作成果。管理者通常忙於他們自己的項目工作和團隊委託的工作，而很少有功夫去了解，去關注他們的直接報告(比如人力資源部門可能要求他提交雇員的工作表現)所要求做的工作。隨著工作的改變，如果還想績效管理過程繼續增加價值，就應當增加給在績效管理過程中各階段的提供信息的人員名單。
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問題六：什麼是考核標准？ 轉載以下資料供參考
員工績效考核
為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特製定以下績效考核評估表 ：
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下
問題七：績效考核指標有哪些 （1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。 （2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。 （4）考核指標是基本工作而非工作者。 （5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。 （6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。 二績效考核指標應突出重點。 抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 三績效考核指標應素質和業績並重。 重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 四績效考核指標重在「適」字。 績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。
問題八：績效考核可能存在的問題有哪些？ 您好，智慧365我為您解答：
在企業的績效考核管理中，存在的問題有以下幾點：
1、績效考核主觀性強
企業對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標准，同時，也缺乏相應的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數企業績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業中的作用越來越大，傳統的績效考評方法已經不能適應現代企業的發展，但是由於管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領導具有很大的權利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。
2、指標體系缺乏動態性
目前，企業員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，並且已經明顯不能適應當今企業發展的需要。
企業是在發展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環境下，企業應該提高自身的管理水平和競爭能力來應對市場的變化。績效管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應該不斷變化，以適應企業生產經營發展變化的需要。
3、績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難於解決的問題。大多企業管理人員績效考核能夠結合企業通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現任務績效;在周邊績效中，所採用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。
4、對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質就是通過績效考核來解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。
大多企業績效考核定位模糊，主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之;考核定位存在偏差，主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。
問題九：員工績效考核指標包含哪些內容 員工績效包括兩個方面：1、技能方面。2、紀律方面。中層則是管理方面為主。績效考核的最關鍵的是量化，同時要領導自上對下根據公司設定的目標進骸分解。越是量化的越清晰，員工的逆反心理就越小。不同的行業標准不一樣的，但必須是領導帶頭制定考核指標和量化指標，達成共識後在考核。
問題十：績效考核一級指標是什麼？ 績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。
常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵：
病態一：指標過少，導致顧此失彼。
簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。
例如：忽視利潤指標。
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。
而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。
這顯然違背了企業的真實意願。
所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。
再如，缺少市場佔有率指標――銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。
病態二：指標過多，導致欲速不達。
簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。
與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。
一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。
非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，後者則為過程考核。
現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。
這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。
病態三：指標過淺，導致似是而非。
簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。
最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。
企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。
當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。
所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。
欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。
再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。
病態四：指標過深，導致本末倒置。
簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。
管理具有雙重特性，一方面追求有效......>>
D. 麥當勞加盟優勢
一、麥當勞嚴格的質量體系
麥當勞：開店資料領取
麥當勞的黃金准則是「顧客至上，顧客永遠第一」。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC&V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作後超過一定期限（漢堡包的時限是20-30分鍾、炸薯條是7分鍾），便丟棄不賣；規定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。
公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
二、麥當勞強勢的廣告效應
廣告宣傳和促銷公關活動的支持麥當勞構築了統一化的品牌網路。麥當勞公司在世界范圍內統一製作廣告，大規模進行媒體的廣告宣傳降低了成本。麥當勞廣告片簡潔創意中充滿智慧，常以小朋友做廣告的主角，用麥當勞的吉祥物提高麥當勞品牌在兒童中的知名度，廣告語充滿歡樂。例如：「更多歡笑，更多選擇」等，這對客戶產生了很大的吸引力，符合市場策略，形成了很大的宣傳攻勢。店面永遠是宣傳的陣地。麥當勞根據客戶在每個飯店消費額為各個加盟店提供一定比例的獎金，在店內進行促銷活動，通過這些行動提高麥當勞的質量形象、服務形象和全球形象。
特許經營首先是一種文化，它實質上是通過對品牌、經營模式、文化的復制，來實現財富的快速積累。麥當勞用工業化的生產方式為我們復制了一份恆一的口味、服務和美國文化。 麥當勞忠實地推行它的企業理念，而且滲透到整個組織內，推出具體的企業行動。 在特許經營體系裡，麥當勞在土地和建築物方面投資（目前在中國內地主要是租店），而特許經營人則需在設備、招牌、桌椅和裝飾方面進行投資。
E. KFC跟McDonald的區別是什麼呢
肯德基簡稱KFC,是世界最大的炸雞連鎖餐廳。六十年前， 桑德斯上校(Colonel Harland Sanders)研發出由十一種香料組合而成的獨家炸雞配方，後來則發展成現在的肯德基。 肯德基遍布全球八十餘個國家，目前擁有超過九千六百家店。在這個地球上，每天都有一家肯德基開幕。不論是在中國大陸的長城或是巴黎繁忙的市中心、從保加利亞風光明媚的蘇菲亞市中心以至陽光滿布的波多黎各街道，處處都可見到以桑德斯上校熟悉的臉孔為招牌的肯德基餐廳。
世界上每天都有超過600萬的顧客享受著肯德基所提供的美味餐點。除了肯德基的傳統招牌產品---原味炸雞，顧客還可在世界個地的肯德基餐廳品嘗到其他400多項產品，例如科威特的雞肉烤餅及日本的鮭魚三明治。
肯德基的成功，源自於全球將近十九萬員工的齊心努力。在世界各地，肯德基永遠將顧客的需求擺在第一位，使顧客在享受各種高品質餐飲的同時，也能感受到最親切的一流服務和用餐環境。
亞太地區是肯德基目前成長最快速的地區;在馬來西亞、韓國、印尼、泰國及中國大陸，肯德基都巳成為當地最大的西式速食餐廳。
肯德基屬於百勝餐飲集團，是世界上最成功的消費品公司之一。其下三大系統為餐廳業、飲料業、及休閑食品業，肯德基與其他兩個知名的餐廳系統---必勝客及塔可鍾（Taco Bell）、東方既白，都為百勝餐飲集團所統籌。
主要出售：九珍果汁，吮指原味雞，香辣雞翅，黃桃蛋撻，鮮蔬湯等。
【來源】
在二十世紀三十年代中期，哈蘭·山德士上校在他的家鄉，離美國田納西州二十五英里的肯德基州買了一家汽車旅館和咖啡館。在他六十多歲從事餐飲業前，已經在從公路鐵路到俄亥俄河上的蒸汽擺渡船上擁有許多業務。
山德士上校熱衷於烹飪並經常嘗試用各種各樣的調味品進行配方。當他發現用十種神奇香草和香料配合的麵粉裹在雞塊上烹炸後，他的聲譽漸漸提高。然後，在一個星期天，當他正准備為遊客們烹制炸雞時，他增加了第十一種成分。山德士上校說：「用我發現的這第十一種配方使我擁有了世界上最美味的雞」。
肯德基州為了表彰他為家鄉作的貢獻，授予他「山德士上校」的榮譽稱號。
到2000年，肯德基連鎖店在世界各地擁有超過1000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家和地區，僱傭員工20多萬名，年營業額近90億美元。
肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團--百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第一百一十三。
在中國的肯德基餐廳中,人們會看到這樣一句話"At the KFC,we do chicken right" 很多人都不確定這句話究竟該如何翻譯,其猜測內容更是五花八門,非常搞笑,比如「在肯德基，我們做雞是正確的」,或者「在肯德基，我們正確地做雞」。在這里將給出最正確的翻譯,這句話應譯為"烹雞美味盡在肯德基".
英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
[編輯本段]麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯本段]公司概況
以色列的「麥當勞」店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
[編輯本段]麥當勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
[編輯本段]麥當勞管理之道
明確的經營理念與規范化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作後超過一定期限（漢堡包的時限是10分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳「麥當勞」品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而「麥當勞」品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
[編輯本段]麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 — 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
[編輯本段]對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作「奴隸」般使喚，應該改名為「麥當奴。在台灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新台幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生產及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？
為什麼是麥當勞
麥當勞的核心產品是什麼？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到「衛生和方便」。
「兒童樂園」牢牢抓住了低齡顧客，「衛生和方便」使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早「給孩子過生日」的誘惑式營銷到今天的「我就喜歡」，包括「麥當勞不只是一家餐廳」或者「24小時店」，中國的快餐企業那家能夠和麥當勞比肩。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民眾對於國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的「時尚和衛生」卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品「跳不出碗帶不出店」，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍「麥當勞肯德基」企業。比如「麥肯雞」、「麥哈姆」、「肯樂雞」等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口「5塊錢倆」的「炸雞腿」，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
誰能挑戰麥當勞？
那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？
首先就是產品必須符合大眾的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規范的「好倫哥」。中西結合的產品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了向麥當勞挑戰的基礎。
可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由於自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手佔位，佔用時間和就餐坐位給企業翻台帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產品的花樣眾多，利潤率低等原因，產品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裡裝著的派發或者列印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鍾，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。
中國第一家麥當勞餐廳
位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。