A. 託管經營模式的風險
這個你看看
在特許經營行業，盟主與加盟商之間有著一種十分特殊的合作關系。這種關系非常微妙，它既非上下級，又非純粹意義上合作者的關系。總部如何有效實施對加盟商的管理，是許多企業都頭痛的問題。
業內人士樊曉軍根據總部對加盟者管控的程度，將盟主對加盟商的管理方式戲劇化地分為「大管、小管、大不管、小不管」四種。實際上，這種根據盟主對加盟商管控程度來劃分的方式，也可以作為特許經營企業管理模式的幾類典型代表。
大管：託管式管理
適合領域：餐飲、美容、珠寶等服務業領域，以及一些國際大型連鎖企業。
託管式管理即為全程託管，是總部對加盟商扶持或管控的一種方式。由加盟商自籌全部開店費用，委託公司經營管理，加盟商負責監督管理。
和君咨詢合夥人文志宏認為，託管式管理主要基於國內特許經營行業不成熟的現狀和法律環境，由總部代缺乏經驗的加盟商進行經營，也有的是由於總部為了實現更好的店鋪控制，保證運營質量而採取的控制方式。
這類管理方式適用於那些管理難度相對較大的經營領域，如餐飲、美容、珠寶等服務業領域，以及一些國際大型連鎖企業。
小管：半託管式管理
適合領域：肯德基類的快餐企業。
半託管式管理的表現形式為，當加盟商加盟之後，有一段時間的託管，一般為半年或一年的時間，直到這家店盈利為止。然後盟主企業撤出，由加盟商自己管理。在加盟商經營的過程中，總部會定期或不定期派督導，對店鋪進行現場指導。或是由盟主開出一家新店，並經營一段時間，培育成熟後，再交給加盟商管理，並定期進行指導。這類管理模式，在特許經營行業中比較多見，比較成熟的有肯德基等。
大不管：鬆散型管理
適合領域：成都小吃、10元店等商品銷售類、較鬆散的加盟企業。
鬆散型管理模式主要體現在，當加盟者在開出加盟店後，總部並不過多介入其內部的管理，主要由加盟店自主經營。這種管理模式多出現在那些商品銷售類型的企業，諸如：孕嬰產品、鞋業連鎖等，由於其經營模式相對簡單，總部不會對加盟店的經營過程過多介入。總部的長期盈利主要通過向加盟店配送商品，通過商品銷售來實現其長期的贏利。
還有另外一種鬆散型合作的特許經營企業，近年較多地出現在零售行業，為自願加盟連鎖。即在自願加盟體系中，商品所有權是屬於自願連鎖的店主所有，而系統運作技術及商店品牌則歸總部持有。
小不管：委託加盟管理
適合領域：更多依賴經營者自身靈活經營的特許加盟企業。
委託加盟的方式是指總部將現有的直營店委託給合適的加盟者來經營，加盟者本身並不需准備店面或負擔租金，以發揮加盟者的最大能動性，最終由總部和加盟者之間分配營業利潤。這種加盟方式與一般特許加盟不同之處在於，加盟者省去了在加盟之初的資金和實物投入。
實際上，「委託加盟」是一種反託管存在的形式，比較多出現在更多依賴於自身靈活經營的便利店的特許加盟業務中，7-11便利店就比較多地採用了這種模式，委託加盟也是國內比較少見的加盟管理模式，其好處是，盟主可以為加盟者提供一個獲利穩定、風險低的創業機會，也讓加盟者發揮其優秀的經營管理能力。
專家點評
「實際上，一家特許經營企業要採取怎樣的管理模式，更多的是取決於其擴張模式。」文志宏表示，如果特許企業在擴張過程中，更注重穩定和質量，可以在充足管理團隊的基礎上採取託管式，或直營合作式。如果更追求速度，可以採取半託管式發展。而對於許多特許企業來講，與加盟者的合作模式也並非是某一單一類型的。許多企業都會有多種加盟合作的形式：如米蘿咖啡，就有特許加盟、直營股份合作、託管加盟等多種形式。
B. 開了家店但生意不好，又轉不出去，一直在虧錢，怎麼辦
開了家店但生意不好，又轉不出去，以至於在虧錢，這種情況應該怎麼辦？我建議你像這種情況你最好是盡快舍棄你的這一個店，你現在浪費的不止是你的金錢成本，而且還有時間成本。
你這種情況與我第一次做生意很相似，我從江蘇辭職後就開始了自己的創業之路，因為是第一次創業不懂得怎麼選位置，我就在富士康員工生活區的樓下找了一個店面，我當時看位置的時候我看門口人流量挺大的，所以認為開業後生意會不錯，從接下這個店面到裝修，從裝修到准備店裡面的桌椅和餐具，這些事情做下來大概經歷了差不多半個月的時間。開業前幾天的生意挺好的，因為店裡在做開業活動，開業活動結束以後店裡面的生意急劇下降，有時候一天賺不了幾個錢，有時候一天房租都不夠付。
當時我想這樣的情況應該會有改善，因為富士康每年都會出現一段時間的旺季，一般都是在七八九月份，我就抱著僥幸的態度每天坐在店裡等著旺季的到來，在這期間我還貼出了轉讓的信息，如果有人接手這個店，自己投入的成本應該能賺回來。這樣一等就是三個月，這三個月基本每天都在虧損，讓我沒想到的是富士康旺季來了，我店裡的生意確實有點好轉，但每天的收入也是剛好付房租，店面也沒有轉出去，當我還想再續幾個月房租的時候，我姐就勸我即使轉不出去也不能再這樣熬下去了，當時我還很不甘心，但是還是聽從了我姐的勸告，將店裡面的東西全部買給了二手市場，我算了一下，這些東西我買來的時候差不多花了兩萬元，可是賣給二手市場才三千多元，我當時的心都在滴血。
不過將這個店轉出去之後我感覺我整個人都輕鬆了，不用再擔心店面轉讓的事情了，不用再擔心每天賺的錢是不是夠付房租這個問題了，現在想想那個時候的決定是正確的，雖然當時店裡面的東西賣虧錢了，但是它也讓我結束了繼續虧損的生活，也讓我有了更多的時間去尋找另一個機會。
有時候該舍棄的東西我們一定要及時地去舍棄，不然留給我們的是更多的負擔。
這情況跟我那時候很像！我是開服裝檔口，16年我也是，年前一兩個月的時候生意就完全虧錢，我捨不得轉出去，指望著過年前半個月大賣一把。那段時間確實也是能賺錢，但是馬上就過年了中間空半個月沒營業，白交半月的房租，算下來還是虧死了！實在做不下去了，過完年回來立馬找中介放出去，一個不行放了4 5家中介，還是沒人接盤，後面只能把價格放到比我自己低幾千放出去，無人問津。馬上月初交房租了，我都打算跑路，押金不要了，還好有一個人來問，趕在交房租之前把檔口租出去了。因為我的合同還沒到期，原價沒人租，只能自己每個月補幾千塊給新檔主，所以押金扣完這些錢後還有一點剩餘，不至於血虧。我還是心太大，年前2個月就把檔口轉出去，還省2個月的房租，比起來最後退的那點錢，虧死了！所以有時候及時止損才是明智選擇，不能指望明天就盈利了，方向不對堅持也是無用功，別把自己現金還砸進去。留著剩餘的資金，找到更好的項目下次再來。這種情況你趕緊把手裡的產品便宜清掉，做好下次交房租前賣完，押金也不要了。第二，趕緊多找中介放盤，低於自己的價格也要租出去，押金能拿回來一點是一點
做主意容易，手業難，用心經營，找出原因，改變局面，再經營不下去，那就關門大吉吧！那裡有這么多錢虧下去，小本生意再虧本下去連家裡的人都沒有飯吃了，做虧本生意是無人做的。
關門吧！出去又要打幾年工作，讓手頭上有點錢，和吸收多一些經驗才再次開店吧！
朋友投資20萬開了一家特色燒鵝店，前幾年生意還可以，每年能掙十多萬。去年疫情爆發，生意一落千丈，入不敷出，轉讓沒人接手，硬撐虧得更多，真是進退兩難。
為了活下去，過去當翹腳老闆，不管店裡的日常事務，如今為了節省開支，辭退所有服務員和廚師，自己采買食材，自己下廚切菜、炒菜，老婆負責端菜、收銀和清潔衛生等工作，典型的夫妻店。
改革菜譜，過去特色麻辣鵝，適合年輕人的口味，現增加清淡老鵝湯，節假日聚會，老少皆宜，生意大有起色。他還零售鹵鵝掌、鵝肉、鵝脖子等，顧客可以在店裡小酌一杯，也可以買回去與家人共享。
星期一至星期四，生意冷清，搞優惠活動，凡來店消費的打八點八折，啤酒喝一瓶送一瓶，薄利多銷，聚人氣。實在沒生意，不能冷場，主動邀請親朋好友品嘗新菜，感覺店裡天天爆滿，吸引了不少過路客。
沒想到，每月除掉所有的開支，居然有一萬多的利潤，滿心歡喜，十分欣慰。他說雖然沒有掙到大錢，但扭虧為盈，讓他信心滿滿，充滿希望，再苦再累也是值得的，至少家庭日常生活支出沒問題了。
筆者認為，各行各業特別餐飲行業受疫情影響，競爭異常激烈，生意不好做，像過去那樣當翹腳老闆，躺著掙大錢的日子沒有了，如果一個小店請幾個服務業和主廚，能應付房租水電和員工工資，就謝天謝地了。
目前很多小店都是夫妻店、姊妹店和兄弟店，自己投資，自己親力親為，不請任何外人，生意可能做得走，如果請人大概率白搞。自己給自己打工不丟人，起早摸黑，辛苦勞累，掙錢養家糊口不丟人。
糧農二代，一家之言，不喜勿噴，謝謝！
開了家店但生意不好，又轉不出去一直在虧錢，怎麼辦？因為天津綉娘做生意不好時有轉讓店面的經歷。我先回答您的問題，然後分享一下我和朋友的經歷，看能不能幫助您:
第一點。當生意不好，您已經有轉讓這個店鋪的想法，並且正在轉讓，而且還在虧錢，我的建議就是把轉讓費降的再底一點，甚至可以有人出錢就立馬脫手。其實表面看您是虧了，如果不這樣，在干幾個月，有可能房租比轉讓費虧的還多，還要繼續承擔水電費，人員工資及其他費用。我不知道您是做什麼的？做服裝的話，時間越長，衣服越過時，越不好處理。假如做餐飲的，設備和店面裝修越老化，越不好轉，如果繼續經營，所損失的人員工資，煤水電費會越來越多。以我個人的經驗，做餐飲轉讓門店，越是離房租到期時間近，轉讓費就有可能更低。向您現在目前的情況我不建議堅持。因為有可能您在開店初期，社調，立項，選址，商業模式等都沒有做好。因為方向比努力更重要。
第二點 開店做生意，創業者不能只想掙錢，還要有學會扭虧和止損的能力，當我們開店不能轉虧為營的時候，我們做到的就是盡快止損。把我們的損失將到最低。在美國流傳一美元賣掉一個公司的故事。通過這個故事，不難看出，做生意盡快止損的重要性。
我有一個朋友也是做餐飲的，2000年一個三百平米的飯店轉讓，委託我們找下家，當時有人出12萬，我的朋友非得要15萬。沒有轉讓出去。這樣離房屋租賃合同到期的日子越來越近，轉讓費一降在降，沒辦法最後5萬元成交。因為後幾個月根本沒有生意，就沒有收入，反而又多交了幾個月房租。可喜的是他用這5萬元錢，又借了幾萬元錢。在天津郊區租了幾畝地，蓋了廠房，做起了他自己擅長的電纜橋架生意。現在成了大老闆。
我也經歷過生意不好轉讓門店的經歷。也是一個餐飲店轉讓，我和我先生就吸取了我哪個朋友的經驗教訓。轉讓費拉到最低點，很快一次就轉讓出去了。我就用這個轉讓費，從新找地點，找門面，不求大，做了一個比以前小很多的小飯店，成功了。
我覺得人的一生是動態的，向水一樣流動。機遇和成功都是在動態中才能實現。不要被某種東西束縛住自己，做生意一定要懂得善變，不斷調整自己，把虧孫降到最低。
我是天津綉娘，希望我的回答您可以借鑒一下。對您能有幫助。
我的經歷和你一樣，我的意見是及時止損，不要糾結轉讓費了，能轉多少是多少，店內的貨物能低價處理就低價處理。
幾年之前，我第一次做生意，賣紅酒。本來是在家裡通過關系，通過微商來賣，那時候生意還挺好，後來不知道哪根筋出錯了，就想著開店，能賺更多錢。
說干就干，看中一家店貼著轉讓，比較偏僻，但是離家近，就去問了價格，空店轉讓費22000，竟然沒覺得有多貴，要是現在，別說22000，就是2200我也不要。
從接下來起，生意就沒好過，因為紅酒不是必需品，基本每天都在虧本，一直堅持了差不多兩年。後來不想堅持了，就准備轉讓。沒想到，問的人挺多，那個價格簡直要吐血，最高的給到10000，最低的5000。
再後來，出10000的我沒捨得轉，6000的轉出去了，為什麼呢，因為錯過了機會唄。6000再不轉，就可能一分都沒有，這就是做生意沒有經驗，導致虧損。
那些高價轉讓費，除了黃金地段，也只有第一次做生意的人來背鍋，長期做生意人都知道，轉讓費是就是一個坑。
題主的情況跟我非常相像，趕緊轉出去吧，一天也不要等了，這也不是什麼丟丑的事情，吃一塹長一智，等有了資本，經驗，以後機會多的是，還會東山再起的。
在商鋪遍地開花、電商沖擊、經濟下行的時代，這種情況不在少數，出路不外乎三種。
其一，改換門庭，重新定位。有的朋友初出茅廬，不了解行業規律、規則，全憑一腔熱情創業，在門店的選址上出現了偏差。譬如西安鍾鼓樓附近，人流如織，寸土寸金，確乎是做生意的所在，但若在此售賣生鮮產品，則失之千里，恐怕一天也難有幾個顧客光顧。這就需要改弦更張，重新定位，比如售賣 旅遊 紀念品等。選址的一般規律：看周圍哪個行業火爆，在模仿的基礎上改變、創新。
其二，改善經營，苦熬待變。早已過了「酒好不怕巷子深」的時代，做任何事情，不可能一蹴而就，需要長期的積淀，許多生意，尤其「老字型大小」多是熬出來的。其中包含兩層意思：一是對行業的理解、再認識，在此基礎上改善經營；二是對顧客的培養、積累。
其三，關門歇張，虧本轉讓。以上兩點做不到，只有關門歇業，減少損失。期間能夠虧本轉出去更好，倘不能，只能到期後不再續約。
你創業開店，生意不好一直在虧？我相信許多人會建議你趕快放棄、及時止損。顯微君想說的是，為什麼就不多想想如何活下去呢？
虧損的真正原因 這是一個看似簡單、實際上卻非常難以自查的問題。生意虧是表象，那為什麼虧呢？是產品或服務不好，還是店面偏僻，周邊居民沒有消費能力？
記得前不久有這樣一個真實故事。
一家淘寶店面的老闆平時不怎麼管店鋪的事，店鋪的事務都是交給一個店員來打理；然而半年後一查賬，原本一直感覺不錯的生意卻賠了錢。最後仔細一查，發現問題出在店員身上，這位男店員為了討好女朋友，採取虛報各種推廣費用、商家服務費、買家退款等的金額，從老闆手裡套走了4.8萬元......
這則案例里，導致店面「虧損」的表面原因是店員的監守自盜、私拿私占，而本質的原因卻是管理問題。
為什麼呢？
如果這位店員當時虛報的賬目金額不是4.8萬元，而是2.8萬元、1.8萬元甚至8000元，並且能夠讓店面經營賬目依然保持盈餘的話，請問這位馬大哈的老闆還會想起徹查賬目嗎？
所以說，做生意虧損不是最可怕的，怕的是還沒有弄清楚失敗的真實原因，只是簡單將其歸咎於運氣不好或者創業環境太差。
一旦你找到了堂而皇之背鍋的借口，那麼就會掩飾你失敗的真實原因。下次如果再創業，你失敗的幾率依然很高。
對症下葯如果你能真正找到問題的症結，那麼所謂對症下葯才有意義。
不清楚你說的店面是什麼生意，但是無論是質量、服務、價格還是競爭環境、營銷推廣等問題，萬變不離其宗。
還記得上個世紀80年代海爾張瑞敏砸冰箱的故事嗎？
當年的海爾，只能算是一個普通的集體企業，名氣並不大。作為海爾的當家人，張瑞敏有一次通過用戶反饋發現一批庫存的冰箱質量存在問題，當場下令讓人砸了，也絕不流向市場。這在當時依然崇尚勤儉節約的普通老百姓來說，無疑是一種震撼。
因為這則故事，讓不少人記住了海爾，留下了海爾冰箱對於質量要求的「嚴苛」印象。
試想，當時國內的老百姓喜歡的是進口冰箱，對國內的冰箱質量、服務並不認可。如果質量問題解決了，你還擔心顧客嫌「貴」、還怕沒有銷路嗎？
爭取外援所謂外援，指的是外部援助。如果你經營的是品牌加盟店，建議你爭取廠家的援助。這個援助的資源，可以是人，也可以是資金或者政策。
顯微菌曾經在某跨國公司做過八年，經歷數個職位，與無數個大小經銷商、客戶反復「肉搏」，在套路與反套路中幾經沉浮，深諳「會哭的孩子有奶吃」這句話的博大精深。
不過一定要記住，是要「會哭」，而不是哭聲最大,也不是哭得最久......
「走為下策」放棄店面，散夥走人，承認失敗，實際上是下策。
這意味著你承認了方向的失敗，承認了策略的失敗，承認了一切的失敗。
但生意不是打牌，其機會成本是很高的。
可能有的人會說，我及時撤出，付出的是機會成本，但是我能夠及時止損，可以少付出一點沉沒成本。
顯微君想提醒你的是：你只是止住了本次的虧損，或許一次的沉沒成本不足以致命；但你就敢保證自己不會耐不住誘惑再踏進另一條河裡去，去開別的店、做別的生意？
如果舊痾不除，再失敗呢？
結束語創業的過程中，或許你可以稀里糊塗地成功，但是千萬別稀里糊塗地失敗。
被掩蓋的問題永遠是問題，不會自動消失。
既然付出了這么多，就再努力一把，何妨？至少也可以換得一個無憾，不是嗎？
尤其對於一些客戶需要逐步沉澱的行業來說，這種努力，就更有必要了。風口轉換如此迅速的今天，投機的生意真的沒有那麼好做。
顯微君建議：對於踏踏實實想創業的人來說，如果沒有經營百年老店的打算，就別輕易出手了。
最近在走訪終端零售市場，生意不好是普遍存在的經營狀態。有的是自己的門面房，壓力相對較小。有的是租賃門面房，沒有生意，每月要償付固定的房租等其它人員開支。一直處於虧損的經營狀態。壓力很大。
針對以上實體店存在的經營狀態，提出以下幾種解決問題的方案。希望能夠對經營者有所幫助，從困境中走出來。僅供參考。
01
第一種情況
確定不再繼續經營現在的門店生意
如果認為自己目前的生意確實無法繼續經營，那麼只需要處理好以下幾個問題。也就是生意中途中斷，想辦法如何止損的問題。也就是盡量的將損失減少到最小。
一. 有沒找到合適的轉型方向，也就是准備好「退路」
今年我們很多的實體店老闆都存在不想再繼續經營下去的想法。但卻一直「熬」下去，主要的原因之一，就是沒有找到合適的轉型方向。這是非常關鍵的，目前的生意虧損，那就再去尋找其它的賺錢途徑。但轉型問題是目前實體店面臨的最大的困難。一旦自己經營多年的生意關門，不知道何去何從，沒有勇氣重新歸零開始。同時，也沒有確保能盈利的其它生意項目。畢竟，今年很多的行業都面臨困境。
所以，如果自己確實准備關門，有沒有考慮好，下一步的轉型方向。這是提出這個問題時，需要首先面對的問題。
二. 盡快想辦法處理庫存的商品
如果確定不再經營，首先要考慮的不是店鋪轉讓問題，而是盡快處理好庫存的商品。因為一旦門店轉讓後，處理庫存的商品難度會加大。處理庫存的商品，可以採取以下的幾個措施：
1. 停止從供貨商出進貨
同時與供貨商協商，庫存的一部分商品，能否退回。或者時打折退回也可以。這是很理想的處理庫存方式，但一般進貨後再退回的難度較大。
2. 利用門店轉讓前的時間，做處理庫存商品的打折活動
或者不採用打折的方式，利用其它的推廣方式。這種方式如果按照正常的銷售方式，處理的周期較長。
3. 將庫存的商品盤點後，找到同行去幫助銷售
有兩種方式，一種時賒銷代賣的方式，銷售完後再收應收賬款。另一種將商品的進價打折，一定程度的低於進價，同行就會很容易接受。
處理庫存商品，是實體經營者止損的一個主要方面。只能最大化的想辦法，減少損失。如果不想受損失，處理的難度就會就加大。處理的速度也會很慢。
三. 盡快想辦法處理門店轉讓的問題
如果確定不再經營，處理好庫存商品後，就要盡快處理門店轉讓的問題。如果想將店鋪盡快轉讓，需要注意以下幾個問題：
1. 看自己的店鋪租賃合同，和房東商議退回
如果是租賃的時間較長，無論是按照協議還是人情，都很難退回。如果是臨近租賃結束的時間，可以去協商，退回一部分租金。
2. 如果是想轉租出去，要降低轉租的門檻
如果自己前期租賃交付了轉讓費之類的。自己就不一定要按照以前的標准，也必須收取轉讓費才能轉租。另一個問題就是租金的問題。也不一定就必須按照自己租賃的租金才能轉租。認為自己不能承受損失。原因很簡單，也就是目前轉租房的市場也不好。也就是目前遇到的租不出去的情況。那就需要降低門檻，承受一部分租金的損失。
3. 出租轉讓的信息
不要只是單一的在自己的店鋪貼出廣告。而是要發布在更多的信息渠道。比如當地的租賃網站，中介機構等。
以上是我們所說的第一種情況，也就是確定不再繼續經營，而需要採取的一些止損的措施。
02
第二種情況
希望能夠繼續經營，改變經營思路，扭虧為盈
第二種情況是很多的實體店經營者比較普遍的想法。轉型難，希望能夠找到一些方案，改變經營思路，希望能夠將虧損最下化，甚至達到扭虧為盈。這是完全可能實現的，事實上，目前也有很多實現盈利的店鋪經營者。
目前的實體店鋪想改變虧損的狀態，我們實體店老闆都明白，就是要從兩個方面找方法。一個方面就是我們常說的節流，砍掉成本。另一個方面就是開源，提升目前的店面銷售業績。
一. 找到目前能夠砍掉的成本費用項目
從目前提問者所說的虧損情況，如果能夠找到一些能夠砍掉或者能夠有壓縮空間的成本，是必須要下決心砍掉的。以下幾種店鋪成本可以考慮是否能夠壓縮：
1. 壓縮房屋租金
房租應該是目前經營者最大的成本。所以，很多的實體店經營者首先提出降低房租。這樣可以找房東協商交流。目前的生意經營面臨困境，能否減少一部分租金。等度過一段時間的經營難關在恢復原有的租金價格。或者租金延遲交付。但一般情況，房東減少租金的難度較大。要看具體的店鋪位置情況。
另一種方式可以去嘗試，就是找與自己經營行業相關的經營者合租。目前這種情況比較普遍。有的自己店鋪附近，有一些地攤類小生意，但因為城市管理問題，不能固定經營。自己又沒有實力租賃固定的店鋪。這樣可以將自己的店鋪整理出部分位置，與這類經營者合租。這樣就可以減少一部分店鋪租金的壓力。
2. 減少人員開支
今年很多的實體店老闆又回到多年前自己創業的時候，自己親力親為。不再僱傭員工。或者減少員工的數量，降低員工的待遇。其實，就是人力成本太高了。這時候老闆需要考慮有些事情必須親自去做。
放下面子，回到創業初期時的吃苦耐勞精神，是今年很多實體店老闆的經營狀態。
3. 砍掉其它的不必要支出
店鋪其它方面的支出也很多，有些是看似微不足道的。但長期積累下去也是很大的經營成本。電費，水費，物業費，招待費，車倆，物流產生的費用。等等。這些都需要經營者想辦法砍掉一些費用。
目前的情況，店鋪經營者一定要有很強的成本意識。
省下來的，都是利潤。
二. 想辦法提升店面的銷量，才是解決問題的根本
節約成本是一個方面，不容忽視。但真正能夠解決問題的，還是如何提升店面的銷量，才是解決問題的根本。銷量，治百病。目前提升店鋪銷量的主要可以考慮以下幾種路徑：
1.產品不能單一，要多元化布局，甚至可以考慮跨界銷售商品
目前需要將自己店鋪商品做些調整。主要的調整方向，就是不能太單一化，單一化的商品，出了面臨的目標顧客群體受限制，能夠產生的利潤也是有限的。一定要將自己店面的產品，做多元化的布局。甚至，目前很多的店鋪跨界經營商品。都是為了在目前的市場環境下，在固定的經營空間，多找一些盈利的產品途徑。
所以，如果確定繼續經營，首先要考慮自己經營的產品做如何調整。
2.不能坐在店裡等顧客上門，要做線上與線下結合的推廣活動
我們走訪市場發現，一些生存困難的實體店，都是坐在店裡等客上門的經營方式。哪裡還有酒香不怕巷子深的年代。必須走出去推廣自己的產品和服務。目前最低成本的走出去推廣自己的產品，就是利用移動互聯網的資源。比如利用微信，社群，加盟電商平台等方式。
目前提升店鋪銷量的途徑應該是很多的額，建議經營者多走出去，通過學習一些本行業經營較成功的經驗。甚至去借鑒跨行業的銷售方案。
在提升銷量方面，辦法總比困難多。
總結：
以上我們做了兩種情況的分析，一是不準備繼續經營的情況，另一種希望繼續經營下去的情況。第一種情況就是如何止損的問題。第二個情況就是考慮開源節流的問題。希望店鋪經營者能夠結合自己的實際，採取應對措施，走出困境。
我現在就面臨你這樣的情況。可以說是感同身受了。我是去年開的店，我在餐飲方面也是小白，然後因為在家呆了幾年，帶寶寶就覺得應該要出來工作瞭然後呢，又不知道投資什麼么，就覺得可能餐飲比較簡單一點吧，所以就立馬去參加展會，然後就加盟了一家餐飲店。興致勃勃的，然後那個進行了裝修。就覺得既然要做的話，就做得好一點，就把房子租下來，以後專門做了一個廚房間出來。裝修花了幾萬，然後加盟費花了幾萬。買設備又花了幾萬呃。進貨又花了幾萬，這樣總共是投資了17萬的樣子，然後就開業了，但是開業以後生意一直不怎麼樣。然後那個過年的時候我就關了，還沒有開，現在店就在轉讓中，說到底，可能還是轉不出去，是因為轉讓費高了一點，我現在趕的時機又特別不對，因為剛剛好又趕上房租到期，我呢？又想把它轉出去，然後讓自己少虧損一點，所以沒有辦法，然後又交了一年的房租，這個樣子的轉讓中已經一兩個月瞭然後一直沒有轉出去，我現在就在想，趕緊把那個轉讓費調低，然後能轉出去，虧也沒有辦法了，上這種情況基本上可能我要虧十幾萬了，這個真的是沒有辦法的，所以我的建議就是你轉讓的話，轉讓費低一點，然後盡快止損吧。我這兩天也要把價格調整一下，然後希望盡快能轉出去再去找一份工作做做。真的，這個是沒有辦法的，因為我們做生意的時候初衷是好的，然後能夠賺一些錢貼補家裡，但是真的是事與願違吧，然後真的沒有辦法。在這里希望你和我都能夠早一點把店轉出去。
C. 什麼是SPAR
SPAR是荷蘭人創辦的批發零售連鎖公司，成立於1932年，總部位於荷蘭，目前在全球35個國家經營1.5萬家超市，年營業額超過340億美元，是世界最大的自願連鎖組織和最大的食品分銷企業。國際SPAR於2004年正式進入中國，在中國以省區為基本單位接納成員。
在荷蘭，"SPAR"的意思是杉樹----就像裝飾SPAR超級市場連鎖店的綠色標記那樣，對世界各地的投資商，店主和消費者來說，這家由荷蘭人創辦的批發零售連鎖公司還代表著很多東西。一些SPAR連鎖店是夫妻店，還有一些是大型上市公司的一個組成部分。但它們都有一個共同點：在超級市場業日益被沃爾瑪，家樂福和特斯科等國際巨頭主宰的今天，它始終保持低調。
事實上，SPAR如今在世界34個國家15000多家分店，直追沃爾瑪等國際超級市場巨頭，雖然從銷售額來說它不是最大的超級市場連鎖店。如今，SPAR正在向印度和中國這樣的市場擴張，試圖在這些國家建立起自己的品牌。
2004年11月，在中國商務部和中國連鎖協會的推動下，SPAR正式進入中國，在上海設立SPAR中國總部，負責SPAR在中國的發展業務，SPAR山東、SPAR湖北、SPAR廣東、SPAR山西、SPAR內蒙、SPAR湖南、SPAR北京、SPAR江西相繼成立。
SPAR的主要商品:SPAR薯片(原味、番茄、燒烤)、SPAR椰汁、SPAR美式可樂、SPAR牛奶、SPAR美式檸爽、SPAR冰紅茶、SPAR綠茶等。
SPAR主要負責其成員的商品來源，為其成員尋找更好的廠商以及在同樣質量下更加便宜的商品。
SPAR所關注的主要是生鮮類產品，例如蔬果類、生肉水產類、日配類(主要為固、液態奶、包裝肉類)、熟食烘培類等。
SPAR的分支機構
SPAR·美特好平陽路店SPAR·美特好三牆路店SPAR·美特好麗華苑店SPAR·美特好購物中心SPAR·華冠適佰家管庄店SPAR·嘉榮喜伴購物廣場長泰店SPAR·家家悅超市滕州問天廣場店SPAR·宜昌果園路店SPAR·宜昌鎮景山店果園路店SPAR·宜昌東門店果園路店SPAR·美特好新華東街店SPAR·佳惠超市市民廣場店
SPAR的發展歷程
世界一體化的趨勢讓超市的競爭更多集中於規模的大小和供應鏈的嚴絲合縫，來自荷蘭的自願連鎖超市SPAR國際則通過提供知識與商品流通體系構建了另外一套競爭法則。這種模式與歐洲古老的行會模式頗為相似。行會模式，簡單來說，就是行業內的多家企業形成聯盟，以增加對產業鏈上下游的溢價能力。
零售業行會在歐美國家發展已有70多年歷史，在它的內部，許多不同資本的零售企業，在保持各自獨立的條件下，自願組成一個或者多個批發企業，並以此為主導建立一個總部指揮組織，在總部的指揮和管理下，實行共同經營，統一采購，統一指定營銷戰略，一次降低成本，提高流通效率，進而獲得合理化的經營利潤。
與直營連鎖、特許連鎖不同，自願連鎖群體的各成員企業是一種協作和服務的關系，各自門店具有較大的自主權。它們分別保持著自己的資產所有權且進行獨立財務核算。自願連鎖經營中的成員店的經營自主權比特許經營加盟店多；特許經營加盟店在合同期內不能自由退出，自由連鎖店可以自由退出。
聯盟的力量
1932年，為了抵禦大型直營連鎖企業造成的競爭壓力，荷蘭中小零售業經營者們開始了這種集結，SPAR正式成立。如今，SPAR的業務遍布全球34個國家，擁有1000多個零售商合作夥伴、1.5萬多家會員門店，2009年營業額達280億歐元(是家樂福的三分之一，沃爾瑪的十分之一)，並在許多國家和地區發揮著驚人的聯盟效應。比如說上世紀50年代奧地利的11家批發商分別加入SPAR國際，經過20年的發展與合作，這11家批發商建立了充分合作和信任的關系，統一品牌、統一理念、統一規則，並最終合為一體，組建了一家股份制公司。奧地利SPAR擁有1000多家獨立的零售商，佔到了該國30%以上的市場份額，牢牢占據了第一的份額，甚至迫使家樂福不得不撤出奧地利市場。
SPAR的邏輯並不復雜，山東家家悅超市的創始人王培桓曾自行發起過一個叫上海采購聯盟的組織，聯合寧波三江、湖南步步高和廣西佳用商貿三家地方民營超市，共同注資180萬元注冊了上海家聯采購聯盟有限公司，試圖通過共同訂貨擴大采購量，並以「膠東蘋果換嶺南荔枝」的方式互換優惠資源。但是，這個聯盟最終還是以失敗告終。王培桓發現，由於地域的分散和聯盟內部的互信不夠，統一配送、物流成本的降低很難實現。真正實現聯合採購的商品僅有十幾項，其采購成本雖實現微降，不過，對超市裡的上萬種商品來說只能算九牛一毛。但SPAR卻做到了。
為了解決聯盟內部的信任問題，並且將聯盟零散的個體形成共同利益體，SPAR會員之間是平均持股的關系。假設SPAR的一個區域市場總股本是1000萬股，一開始有四家會員，那麼每家就平價從總股本當中各認購50萬股，SPAR國際也相應持有跟它們一樣多的股份，餘下的750萬股就是公司持有，而每加入一個新會員，就能以平價從公司持有的股份當中認購與其他會員一樣多的股數，直到全部分完。SPAR中國發展到一定程度以後，會員有權認購SPAR國際的股份，歐洲的全部國家以及南非的會員已經做到了這一點，一個地區的會員間也時常互相之間交叉持股。在商品集中采購優勢和商超管理經驗交流這兩個最顯著的特徵之外，SPAR也為旗下的聯盟超市提供大量自有品牌的商品，這令它看起來也像一家製造商。
在歐洲市場SPAR有30%的利潤來自自有品牌，在英國這個比例甚至高達40%。SPAR有幾千種自有品牌，從日用百貨到傢具都有所涉獵。它自己並不擁有工廠，而是以數量龐大的會員店作為基礎招徠供應商為其代工。由於SPAR超市在歐洲遍地開花，到處都是可以免費使用的廣告位資源，除了製作費用之外，SPAR幾乎無需負擔任何市場營銷和宣傳費用，而相應地，銷售利潤也全部屬於超市。
這些自有品牌的供應商當中有不少是為知名快消品公司代工的企業。「雖然在中國我們所需的產量不大，但別忘了製造業在全球至少有30%的產能過剩!」在荷蘭留學時曾經研究過SPAR的模式，後任北京超市發展集團常務副總、中國連鎖經營協會常務理事的張智強說，「我們要別人生產的並非很獨特的東西，只是利用他們富餘的配額，幫我們製造出符合工藝標準的產品，它的原材料、配方、包裝型號都會是最常見的。」也就是說，製造的部分總是大同小異，後面SPAR將通過一系列營銷手段讓它們變得獨特起來。
SPAR的中國市場
過去，山東家家悅超市董事長王培桓經常到海外的家樂福門店去取經，看到人家的燈光比較好，陳列新穎，於是就照著做，可是只知其然而不知其所以然。在與SPAR簽約的幾個月中，無論是商品的品類構成、商品的陳列布局還是數據分析的方法，還有自有品牌的開發、統一有效的培訓系統，都能學習到其經驗中最核心的東西。
王培桓曾這樣比喻SPAR：鄉下人很羨慕城裡人，於是穿上西裝打上領帶去模仿，乍一看好像有城裡人的模樣，可是總覺得衣服是衣服，人是人，終歸沒有由內而外地融合起來。國內的企業就是希望找到像SPAR這樣的組織，打造出與國際接軌的神形兼備的企業來，而不是一味地模仿。張智強正是看到了這一需求，才把SPAR引入了中國。
2003年初，張智強通過電子郵件與SPAR國際的副總裁Gerrit Kok取得聯系，並於同年9月去阿姆斯特丹的SPAR國際總部與包括總裁Gordon Campbell在內的眾多高管會面。
一年後，SPAR國際派時任國際市場總監的Tobias Wasmuht來到中國，訪問了山東家家悅等國內零售企業。彼時，沃爾瑪和家樂福正開足馬力向中國的二三線城市進軍，同時業態也從原本單一的大賣場模式轉向了包含社區店、折扣店、中型超市和大型倉儲超市的多業態立體式布局，專注於區域市場的本土超市競爭壓力陡增。
可是，對這些年利潤只有幾百萬元的地方民營超市來說，每年60萬元人民幣會費並不是個小數字，加入SPAR當真會有所回報嗎?
後來，又經過了一些相互的回訪，2004年11月，觀念超前的王培桓將山東家家悅第一個領入了SPAR體系。
2005年，SPAR國際在上海設立了中國辦公室，SPAR在中國的第一家大賣場也在威海開業。Wasmuht帶著一支20人左右的團隊，作為SPAR中國的CEO，在上海常駐了下來。而連線搭橋的張智強則擔任SPAR國際的中國代表，留在北京通過自己在零售業15年所積累的人脈，繼續為SPAR國際尋找適宜的加盟商。
第一家SPAR超市家家悅在沒有顯著增加資金投入的情況下，營業額同比增加30%多。而它隨後開出的第二家SPAR超市由接盤時日均營業額不到1萬元，飆升到後來平均日營業額超過20萬元。
這個示範點讓SPAR在中國的會員數逐漸增長，到2010年7月，它已擁有來自9個省的7家合作夥伴，旗下共有600多家門店，8月份北京的華冠超市也將開出首家位於中國一線城市的SPAR超市。
不過，類似家樂福這樣的競爭對手已開始在打三四線城市地方超市的主意。這家大型連鎖超市剛剛宣布與河北保龍倉合資，後者是當地的第二大連鎖商超。
60萬的價值
SPAR的到來，令本土超市從內到外都發生著變化。在貨架陳列方面。SPAR把流行於歐洲的商超管理經驗植入這些地方民營超市。比如，店內的標志被要求盡量用具象、優美的圖像來代替文字說明，烘托出商品帶給人的感覺;蔬菜水果區往往採用舞台射燈，凸顯農產品性感誘人的色澤。甚至連顏色的使用也有嚴格規定——紅和綠，二者搭配比率是8:2。SPAR國際的專家通過實驗證明，這兩種顏色的合理搭配不僅能使人感覺舒服，更會首先聯想到新鮮的食物。會員們還被要求不論商品多麼高檔，一律採用敞開式擺放，讓顧客可以輕松觸摸到這些商品，充分感受商品的質感，更便於選購。
SPAR還鼓勵會員盡可能地為顧客提供便利服務。在東莞的嘉榮SPAR生活超市中，可為顧客提供復印、列印、無線網路等多達十項免費服務。它應用了SPAR國際開發的電子錢包，可實現支付過程全自動化、在熟食區外設有餐廳，還與SPAR國際共同開發了紅酒查詢機，能夠通過掃描條形碼提供紅酒的產地、口感、搭配、年份等信息，幫助對紅酒文化尚不夠了解的中國顧客。功能上甚至比Family-mart更加齊備。
一般來說，這樣的改造會因店鋪原來的配置情況不同而花幾百元到上千元一平方米的改造費用，但出於「自願」，會員可以選擇新開的店鋪或者老店需要升級的時候來做。張智強表示，由於所有的材料、設計都經過論證和標准化，如果完全從零做起，開一家SPAR店所需的費用甚至可能比會員們過去自己開一家店的投入更低。
在2006年加盟SPAR之前，嘉榮在東莞已經嶄露頭角，那個時候的門店是15家左右，嘉榮在本土的企業中來講是比較好的，成立的標准和形象都是比較好的，但是跟國際的比還是存在差距。創始人胡近泰希望從根本上提升經營和規劃的能力，所以在2006年11月份跟SPAR國際簽了約。
隨後，嘉榮的努力得到了國際的認可。其生活超市業態在2009年參加了全球零售業年度比賽，並且打敗了來自世界各地零售巨頭們自認為最漂亮最能代表品牌的門店，捧回了大獎。
嘗到了甜頭的嘉榮想要更上一層樓。很快，它瞄上了歐洲夥伴們先進高效的物流中心——在這里，每一種品類的規格、數量都被精確地計算、合理地存儲和配送著，IT系統能顯示商品每一次的進出，每日生成的大量數據不斷地被分析並形成前瞻性的用戶需求分析，它的存在確保在最大程度上避免庫存積壓和斷貨。
於是，2010年5月底，嘉榮超市首期投資2億元在東莞建立了一個華南地區最大(總面積近14萬平方米)的零售物流基地，號稱「將為嘉榮在這個區域(珠三角)未來15年的發展而准備」。已建成投入使用的部分有2萬多平方米，可以支撐80個大賣場，為華南地區最大。SPAR國際派了幾個專家專門成立一個小組幫助嘉榮規劃這個物流中心，它設有常溫倉和低溫倉。據嘉榮超市市場總監楊恆介紹，在 SPAR國際的幫助下，這個物流中心的低溫倉和常溫倉建設節約了不少成本，另外配送中心的貨架以及配送的流程、配送安全，以及人員規劃等方面在他們的指導下，也快速提升。
參考文獻
荷蘭 Spar 超市個性環境設計.Icecream.2014.01.07
2.0 2.1 PAR：零售艦隊如何打敗航母.網易新聞.2011.7.05