㈠ 海瀾之家是什麼地方的製造商
江蘇省江陰市。
「海瀾之家」（英文縮寫：HLA）是海瀾之家集團股份有限公司旗下的服裝品牌，總部位於中國江蘇省江陰市，主要採用連鎖零售的模式，銷售男性服裝、配飾與相關產品。
海瀾之家是全託管加盟模式，加盟商不參加管理。職店就是隸屬於海瀾之家公司在開業初期派遣到新門店的店長，然後充當店長的同時培訓員工，選拔領班正式店長，任務完成後回到公司。
海瀾之家的職店就是為了幫助新的店員進行培訓和管理，使他們能都自己獨立的來管理這個門店。
品牌經歷：
2002年年初，海瀾集團總裁周建平前往日本進行市場考察。在日本期間，日本服裝品牌豐富的品種、大眾化的價格、量販式的自選購買方式給他留下了深刻的印象。回國後，周建平將這種面向大眾消費的服裝銷售模式在中國推出，成立了江陰海瀾之家服飾有限公司。
2002年9月，「海瀾之家」第一家門店——南京中山北路店正式開業。
品牌概況：
2017年1月，在中國服裝網路盛典中，海瀾之家榮獲「2016年度十大影響力服裝品牌」。
2017年3月，海瀾之家以品牌價值8.68億美元入選Brand Z「2017年最具價值中國品牌100強」榜單
2017年5月26日，在新華網主辦的「為中國品牌點贊」活動中，公司被評選為「2017年中國品牌100強」
2017年6月26日，海瀾之家入選中國人民大學中國商標品牌研究院發布的「2016滬深上市公司商標品牌價值排行榜」，並位列紡織服裝業榜首 。
以上內容參考：網路——海瀾之家
㈡ 聽說南京海瀾之家加盟商一個店一年就能賺凈利潤1000多萬，是真的嗎
聽著這么誇張，一看就假，要不大家都加盟了
㈢ 海瀾之家職店是什麼意思
意思就是是海瀾之家的職業店長。
海瀾之家是全託管加盟模式，加盟商不參加管理。職店就是隸屬於海瀾之家公司在開業初期派遣到新門店的店長，然後充當店長的同時培訓員工，選拔領班正式店長，任務完成後回到公司。
海瀾之家的職店就是為了幫助新的店員進行培訓和管理，使他們能都自己獨立的來管理這個門店。
(3)海瀾之家南京加盟店擴展閱讀
海瀾之家的品牌屬於中等男裝品牌，在所有大眾男裝品牌中，海瀾之家還是中上水平的。海瀾之家的衣服從面料的取材上，合成材料比較多，比如聚酯纖維等，這些材質都是屬於非常耐用，高性價比的，比較適合批量快速生產服裝的。
其次，海瀾之家的衣服大部分都是外加工，海瀾之家的派駐質檢員進行檢查，因此海瀾之家的衣服的品質還是有保障的。
從品牌上說，海瀾之家是中國男士服裝的第一品牌。海瀾之家借海瀾集團子公司海瀾凱諾科技上市，成為中國服裝的龍頭股。當然海瀾之家就是大眾的男士服裝品牌，不屬於高檔品牌。
㈣ 海瀾之家「墜落」之謎
男人的衣櫃」是否已經墜落？ 從印小天、杜淳、林更新、周傑倫到脫口秀女星楊笠，海瀾之家的代言人名單越來越長，但這個品牌似乎越來越模糊不清。 這家擁有7000多家線下門店（包括直營和加盟店）的男裝品牌，實際上從事的是輸出品牌、運營、管理的輕資產「生意」，也因此一直有個印象是海瀾之家的產品營銷大於產品本身。 輕資產運營模式確實讓海瀾之家擁有了更大的資本運作空間，但這個模式本身並不能解決海瀾之家的產品如何贏得消費者的問題。 「一年去兩次海瀾之家，買一次、退一次」，這個梗越來越有群眾基礎，這也意味著海瀾之家已經到了最危險的時刻。 海瀾之家的衣櫃是誰的？ 相較於作為製造商的服務定位，海瀾之家其實是一家從事品牌管理、供應鏈管理、營銷網路管理的大型消費品牌運營平台公司。 公司成立於1997年；2002年9月在江蘇南京開出第一家門店，同時推出主品牌「海瀾之家系列」。2014年4月完成重組，正式登陸A股市場。但在2015年大牛市之後，海瀾之家股價便每況愈下，至今沒有像樣的表現，這與其基本面不斷走弱有著密切關系。 自創立以來，海瀾之家最為人熟知的宣傳語就是「男人的衣櫃」，這也明確界定了品牌主要服務的對象為男性。 而根據其最新的財報內容，目前，公司旗下的主要品牌不僅有海瀾之家系列，同時還包含了聖凱諾（SANCANAL）、海瀾優選（HEILAN HOME）、OVV、黑鯨（HLA JEANS）、男生女生（HEY LADS）、英氏（YEEHOO）等其他品類。 可以說，二十多歲的海瀾之家已不再是單一的「男人的衣櫃」，而是覆蓋職業與生活家居的男裝、女裝、童裝「全家人的衣櫃」，其布局的時間最早可以追溯至2011年，即女裝品牌「愛居兔」。 然而，10年過去了，海瀾之家不僅沒有在更大的市場領域打出什麼聲響，其重點經營的兩大男裝主品牌也難以扭轉下滑的趨勢。 財報顯示，2020年前三季度，定位於時尚休閑的大眾平價男裝的「海瀾之家系列」業務收入為90.5億元，較去年同期下跌21.5%；定位於高端量身定製商務職業裝的「聖凱諾」業務收入為14.0億元，同比降幅7.8%。 而海瀾優選（HEILAN HOME）、OVV、黑鯨（HLA JEANS）、男生女生（HEY LADS）、英氏（YEEHOO）等品類在財報中歸類於「其他項」，盡管報告期內業務收入錄得9.9億元，同比大漲57.3%，然而這部分收入在同期總營收中僅佔8.4%，並不會對公司未來業績提升帶來多大的權重影響。 為了增強非主打品牌的消費者感知，海瀾之家請來了憑借「明明那麼普通，卻又那麼自信」、「男人還有底線吶？」等懟男名言的脫口秀演員楊笠作為其首位女性代言人。 近幾年，新一代消費者的消費觀念、價值認知、個性心喚缺祥態都發生了較大的變化，如果品牌方只是將經營的重心放置於營銷層面，從長期角度來看，並不能有效刺激業績的增長。 盡管過去一年多以來，疫情成為服裝零售行業大幅下挫的一個極好的「借口」，然而不能否認的是，海瀾之家的這種「衰敗」其實早有跡象，從其近年來的核心經營指標就能管窺一二。 營業收入方面，2016年、2017年、2018年、2019年和2020前三季度，海瀾之家錄得營收分別為170.0億元、182.0億元、190.9億元、219.7億元和117.8億元。經歷過短暫緩慢、有限的增長之後，2020年前三季度公司營收迅速下滑，達到了19.8%。 歸母凈利方面，2016年至2019年期間，海瀾之家這一數據指標分別為31.2億元、33.3億元、34.5億元和32.1億元。到了2020年前三季度，凈利潤僅有12.9億元，較去年同期的26.2億元超過腰斬，同比下浮高達50.7%。 即便剔除疫情影響，海瀾之家的財務表現也是有氣無力，個位數的營收增速帶不動凈利潤增長的停滯不前。表面上是受大環境影響，然而究其根本是公司輕資產運營模式的核心競爭力不斷弱化。 輕資產運營模式下，海瀾之家的消費渠道主要分為線上和線下。但線上線下渠道貢獻比卻失衡嚴重。 線上渠道收入佔比極小，僅為11.6%。這部分由公司直接管理，主要通過天貓、京東、唯品會及微信小程序等平台實現銷售。 線下渠道主要分為兩種：直營店、加盟店及聯營店。 海瀾之家一直極其注重線下渠道的布局，即使是疫情期間，公司也未明顯放緩門店的開設。 截至2020年9月末，海瀾之家旗下「海瀾之家系列」期末直營店總數為432家，新增104家，關閉29家，實際凈增75家；加盟店及聯營店總計5104家，新開138家，關閉275家，凈減少137家。 同一時期內，「其他品牌」直營店總數為311家，較期初的302家新增46家，關閉37家，實際凈增9家；加盟店及聯營店總計1408家，新開278家，關閉224家，實際凈增54家。 目前，海瀾之家的門店總數已達到7255家，這一規模已較十年前翻了10餘倍。要知道，海瀾之家2009年的門店總數只有655家。 需要強調的是，海瀾之家的加盟政策與市面上其他品牌的加盟政策有所不同。加盟商只需承擔門店的經營成本，有關門店經營、終端定價、鋪貨方式、滯銷處理等一系列涉及產品及管理層面的事項，均由海瀾之家統一負責。 滯銷處理的另一種說法就是門店的庫存屬於公司，加盟商不承擔庫存風險。這不僅是造成海瀾之家高庫存的主要原因，同時也是影響公司發展的一大路障。 2012年以前，海瀾之家的庫存一直在4.5億元以下，此後這一數據開始飛漲，2013年達到45.16億元，2015年公司庫存最高值達95.8億元，近幾年一直處於90億元上下。始終高企的存庫也猶如一顆「定時炸彈」，困擾著公司的發展，對此財報中已有所體現。 先來看一下海瀾之家的流動比率。 根據公式，流動比率=流動資產合計/流動負債合計*100%。流動資產對流動負債的比率，用來衡量企業流動資產在短期債務到期以前，可以變為現金用於償還負債的能力。一般說來，比率越高，說明企業資產的變現能力越強，短期償債能力亦越強；反之則弱。 再來看一下海瀾之家的速動比率。速動比率=速動資產/流動負債*100%，它是衡量企業流動資產中可立即變現用於償還流動負債的能力。 速動資產包括貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款及其他應收款，可以在較短時間內變現。而流動資產中庫存及1年內到期的非流動資產不計入之內。 由於2016年、2017年、2018年、2019年及2020年前三季度庫存在整個流動資產中的佔比為46.0%、48.1%、43.5%、43.2%和46.6%，因此用（100%-庫存佔比）*流動比率，即為海瀾之家近年來的速動比率。 傳統經驗認為，速動比率維持在1較為正常，它表明企業的每1元流動負債就有1元易於變現的流動資產來抵償，短期償債能力有可靠的保證。速動比率過低，企業的短期償債風險較大，速動比率過高，企業在速動資產上佔用資金過多，會增加企業投資的機會成本。 海瀾之家的流動比率和速動比率均處於一種穩定上升趨勢，盡管其短期償債能力尚可，但速動比率與流動比率之差就是庫存體現，這部分佔比長期接近流動資產的一半。 這也印證了海瀾之家庫存量大且極難化解的事實。 有投資人表示，「海瀾之家目前的成績很大程度上得益於自身的輕資產運營模式，但公司也有可能被這種模式反噬，高庫存未來是否會成為壓到海瀾之家的一個砝碼，還要看公司產品力能提升到哪裡。」 無論是出於保護意圖，還是出於審慎態度，周建平的交權看起來並不徹底，反倒被一些投資者認為是有「掣肘」之嫌，畢竟周立宸理應更懂已經成為消費主力的年輕人群。 周立宸也在其上任伊始就為海瀾之家增加了
㈤ 海瀾之家的品牌理念
嶄新營銷——自選式購衣
2002年年初，海瀾集團總裁周建平按照往常慣例赴國外進行市場考察。這次去的是日本，在日本期間，有兩個日本服裝品牌豐富的品種、大眾化的價格、量販式的自選購買方式給他留下了深刻了印象，他設想，如果將這種行弊面向大眾消費的服裝銷售模式在中國推出，必將在業界產生巨大的反響，並形成獨一無二的優勢。回國後，周建平立即將這一大膽的想法付諸行動，成立江陰海瀾之家服飾有限公司。在經過緊鑼密鼓的市場調研和品牌策劃後，2002年9月，「海瀾之家」第一家門店——南京中山北路店正式開業，這種全新的、自選式購衣模式為中國服裝營銷史掀開了嶄新的一頁。
由於自選是一個全新的服裝經營理念，而海瀾之家又是第一個將服裝自選引入中國，在國內沒有任何品牌可以參照，海瀾之家從一開始就面臨著許多困難，零品牌（品牌是新的，消費者所知甚少）、零市場（市場佔有率為零）、零模式（全新的經營模式和消費理念，消費者接受還需要一個過程）、零經驗（毫無經驗可言，無從借鑒）等，這一切只有靠著自身的探索和積累，摸著石頭過河，所以在品牌創立之初，海瀾之家也走過一段彎路。
反應敏銳、行動迅速的海瀾之家人及時發現了工作中的問題，並很快調整了發展思路，比如：調整門店的面積，精簡了門店人員配置；提高門店人員招聘要求和培訓力度；實行職拆塌業店經理制度；實行量化的工資考核制度；對加盟店實行「全託管」管理；實行嚴格的門店巡查和稽查制度；科學、合理調配貨品等等。為了學習發達國家的先進品牌運作經驗，海瀾之家還先後分批分次地將產品開發人員、工程設計人員、市場管理人員、人事培訓人員、CI設計人員派往日本和歐洲學習考察，對別人旅帶圓的先進經驗充分消化吸收。這一系列舉措的實施使海瀾之家發展方向更加明確，經營模式更加成熟，管理更加完善。海瀾之家很快走出低谷，步上良性發展的快車道。