㈠ 便利蜂都有哪些購物方式
你好，這個最傳統的是和普通便利店一樣，選好物品都前台付款，其次是自助購物，在貨物那就可以刷費用，出門的時候掃一下就可以了，還有一種就是APP下單，到店自提的方式。。。希望我的回答能幫到你！！！
㈡ 辦公室無人貨架還有哪些還活著便利蜂，猩便利，小e微店等等還健在么上海地區誰佔領市場最多
健在的，未來也同樣堪憂
㈢ 口碑比較好的新零售平台有哪些
生鮮蔬菜類的可以關註：每日優鮮、超級物種、7Fresh、每日優鮮等
線下實體門店：名創優品、蘇寧雲商、網易嚴選線下體驗店等；
無人便利店/貨架：每日優鮮、猩便利、果小美、天使之橙、便利蜂、繽果盒子、Easy go等；
新零售的概念太廣泛，以上是大概目前比較認可的一些新零售創新的平台或者模式，僅供樓主參考
㈣ 果小美宣布獲超過3億元C輪融資是真的嗎
11月23日下午，在成都高新區「新經濟工作會議」上，果小美創始人兼CEO閻利珉透露果小美近期已完成C輪融資，累計融資金額超過5億人民幣。
無人零售是今年最大的風口之一，在150多家相關企業中，就有近60家企業獲得融資，總融資額超過50億元。尤其是無人貨架領域，像果小美、猩便利這類的新興創業項目，因為資本和互聯網精英進入而快速涌現，京東、順豐、餓了么等巨頭為建設場景化的產業生態，也紛紛入局。無人貨架競爭正進入白熱化的競爭階段。
對於目前的行業競爭，胡冠中認為，目前的無人貨架競爭類似於之前的百團大戰和共享單車，不管大家說的運營能力、市場擴展還是後端的供應鏈打通，最後拼的都是團隊。果小美高管大多來自於阿里、京東、沃爾瑪、平安等互聯網或者零售巨頭，在行業領域有非常深厚的積累，不論是在互聯網、地面經驗，To C 還是To B的經驗，都能在行業領域處於領先地位。
㈤ 猩便利人家拿了東西不付錢會怎麼樣
失去信用寸步難行
㈥ 關於無人貨架，你怎麼看
最近這兩天，發現獵豹也低調入局了無人貨架嗎，自11月30日正式開始運營，目前已鋪設了1000個點位，括零食貨架和無人櫃兩種，佔地0.5，選品大多以辣條、餅干、薯片、奶茶、方便麵等快消品為主，與目前市場上各家辦公室無人貨架的選品趨於一致。
購買的方式與其它的無人貨架大同小異，但值得讓然關注的是，豹便利在用戶購買結束後會增加一項意向商品調研，通過收集客戶所反映的意見反饋，從而進一步更加了解用戶需求。
大家目前比較熟悉的無人貨架可能是猩便利，據說猩便利目前鋪設的點已達3萬左右。對於猩便利在近期最迅速的時間內快速在各個城市辦公樓鋪點，精準觸達百萬級白領通勤用戶。換一個角度來看，那就相當於聚攏了3萬用戶在一個龐大的資料庫內，那麼其中的運營以及管理，是需要費盡心思的。
隨著無人貨架瘋狂融資與大范圍推廣鋪設，很多人都會帶著疑問在觀摩這場來勢洶洶的「戰役」，因為受最近共享單車的模式影響，使得更多的人會對無人貨架保持一定的保守觀點。
有需求才有會衍生出一個商業項目的發展，對於無人貨架的主要受眾群體都市白領們來說，需求肯定是有的。試想8小時的工作時間創造了絕對的消費場景，而有一部分的人在工作環境中的時間甚至比在呆在家還要長。隨處可見的便利店，幾乎24小時在線的外賣只是分擔了這8小時中消費行為的一部分。無人貨架將零售從時間和空間上最大限度壓縮，充分滿足便利的購物標准。
無人貨架所存在的特點，同時也是一個痛點所在。無人值守的自由和貨架佔地小帶來的便捷，其實也是無人貨架無法避免的痛點。與人性的對抗，難以估算以及由於不可抗因素直接地導致了無人貨架的貨損率。雖說目前無人貨架出現的地點多為大型企業辦公室、健身房等人群素質較高的場所，但不可避免地已經出現一定的貨損率。
相比之下，可以很清楚地認識到，共享單車的慘狀已經是有目共睹，無人貨架想要突破這一個痛點，任重而道遠。
再加上貨架佔地面積小，所承載的SKU也是有限的，而大眾喜好眾口難調，導致說無人貨架要想做好的話就必須對用戶畫像和實時的用戶需求有更准確的把握，知易行難，創業者們的腦洞同時開到了一處，待到多家同時入駐，本來流量充沛的「孵化器」瞬間變得「狼多肉少」。
因此，無人貨架不管是從運營管理上來說還是各個已出現的難點的相關突破，都是有待進一步琢磨，目前來說還未能與便利商超等相提並論，但其中還是可以植入更過不同的場景以及更多有趣的玩法，把模式盤活
㈦ 吉林省小木網路科技的社群新零售怎麼樣
做新零售挺好的，是未來銷售發展的趨勢，很多人理解新零售，認為就是簡單地把線下搬到線上。這樣理解當然是錯誤的。新零售是對人、貨、場的重新定義，重新組合，用效率更高的方式來提升用戶體驗。
為啥它們就成功啊？大家說人家做的叫「新零售」！新零售你懂不懂？你說，神乎其神的，咋啥都叫新零售啊？
不好意思，恐怕還真是。
啥是新零售？新零售就一定是線上、一定是互聯網、一定是社交電商嗎？
不算是。互聯網不代表「先進性」，而線下零售也不代表「零售的本質性」。他倆嘛，在新零售里，就是水乳交融的關系。
所以，新零售不是簡單的以電商或實體店區分，而是利用新的玩法和概念，比如：數據、科技、場景、體驗、社群等等，來滿足用戶需求，重新來定義「人貨場」的邏輯。
重點是：以人為核心。
大數據時代，有交易的地方，就有新零售。它就是人、貨、場的重構。
新零售有規律可循嗎？老闆們能怎麼考慮新零售呢？有規律可循嗎？
還是有的。
零售萬變不離其宗的底層公式是：
銷售漏斗公式：銷售額=流量×轉化率×客單價×復購
流量：有多少人進店，線上線下都可以計算，當然線上通過系統和數據記錄，會更方便
轉化率：進店的人，最終有多少買了東西。
客單價：一個客人一次花了多少錢，買了多少東西。
復購：這個客人走了，下次還來的可能性有多大。
銷售的效率公式：
1.互聯網公司計算人效：人效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/人數
2.實體公司計算坪效：坪效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/店鋪面積
指店鋪里每平方的銷售額，這是實體店最重要的KPI指標。
3.坪效極限：每平方米創造的年收入＜每平方米租金，說明當下業態不適合該地段
所以呢，咋整？
說白了，傳統門店也好，傳統電商也罷，就是要提高「人效」和「坪效」嘛！
如何突破坪效極限？先看公式里的流量部分，也就是新零售「人貨場」里的「人」：
人效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/人數
新零售最顯著的特點是
把「等用戶進店」變為「用戶在哪我去哪」
通過改變觸點邏輯，創造新觸點。
「這個觸點，可能是用戶走進專賣店的門；可能是磨刀攤販在街上吆喝，被用戶叫住；可能是用戶訪問了天貓店，打開了商品詳情頁；可能是微信公眾號文章被看到，裡面推薦的商品被知曉；可能是建立一個呼叫中心，打電話向用戶推薦產品；可能是專門拜訪客戶，在其寫字樓下，打電話說『我正好路過，上來看看你』等。」
在計程車里來個「共享按摩」，我深有體會。有次打車，遇到個買賣，叫「共享按摩」。副駕駛安裝了按摩裝置，掃碼付3元，可以享受5分鍾按摩。
我跟師傅聊天，說：不錯呀，您這車里還有按摩服務。
師傅特熱情：我給你免費開機試試，有1分鍾的服務，免費的！一試，舒坦。
有意思啊，在計程車里賣按摩服務。本來坐車就很累，也無聊，出去辦事也好、上下班通勤也罷，在車上小小一個打盹，加個按摩，難道不是「對自己好一點嗎？」
這個場景特別好呀，為啥我們之前就不曾想到？
因為之前總是先考慮「場」，計程車里能幹嘛？好像不太能做啥其他的呀。
但換做以「人」思考就不一樣了。以我們得從「等用戶進店」變為「用戶在哪我去哪」的思考方式，就不一樣了。
乘坐的都是些什麼人？他們可能會有怎樣的需求？會不會想喝飲料，想用充電寶，想買些緊急日用品？甚至突發大姨媽？
他們是什麼狀態？會不會特別累，想睡覺，想休息，想放鬆身體？
這里的人，是有需求有場景的人；這里的貨，是包括實物和服務等能滿足需求的貨；
這里的場，是移動的、封閉的車內小空間；這里的交易通過微信支付和小程序串聯，輕松實現。
重點是整個模式特別輕。
安裝裝置，是在先有的副駕駛上，附加上了幾個按摩套間。
找師傅是守株待兔，直接在充電站等著計程車上門，直接越過公司，跟師傅談合作。
先免費體驗，然後在特定時間，免費送師傅按摩時間，重要的是，乘客付費，平台和師傅五五分潤。
這不也是新零售嗎？
去新觸點找到人在哪，改變」貨和場」的邏輯
在辦公室賣零售。
再比如，在辦公室部署無人貨架的猩便利。
辦公室，顯然是一個受眾精準、流量密集、復購高的地方。
過去，白領想買零食，要去樓下便利店；現在，無人貨架和零食直接放到辦公室里了。也是從等用戶來，到直接去用戶在的地方。
盒馬生鮮就是要做APP。
再比如，盒馬生鮮吧，人家也是靠去找用戶。
傳統生鮮店都是在店裡等著用戶，這不行！得去線上找用戶，讓他們到我這來。
盒馬生鮮上海某店鋪的坪效，達到了每平方米5.6萬元，大約是同業的3.7倍。
這個在店裡現買現做海鮮，只支持App支付，承諾30分鍾配送到家的「盒馬生鮮」，秘密是什麼？
眾所周知，生鮮這個領域，互聯網不如線下。為什麼？
高損耗、非標准、高冷鏈物流配送成本、品類不全，無法滿足即時性需求。
單純依靠線上或線下，很難解決這些痛點，所以盒馬採用了「線上＋線下」的模式，打造了一個被線下門店武裝的生鮮電商。
類似的還讓我想到，我自己經常使用的「京東到家」app。
在線上的沃爾瑪超市直接購物，買些肉類、蔬菜、水果等食品，運費5元（會員免費）。基本30分鍾內，配送員就送到了。
購物滿30就可以立減8～12元不等，算是其實也還是便宜了些，適合我這種懶人。
但我也時常在想，加上物流、分揀等人力，成本應該蠻高的啊，沃爾瑪線下生意挺好的，幹嘛也做這個？
在這里，沃爾瑪也被變做了線上＋線下的模式。
為什麼要這么做？回到上面我們說的底層公式，坪效公式。
一般實體店的坪效公式為：坪效=線下收入/店鋪面積
而上面說到的盒馬和沃爾瑪的案例，改變坪效為：
坪效=（線上收入+線下收入）/店鋪面積
也就是說當線上收入與線下收入一樣時，坪效會增加一倍。也就不難理解為何實體店要發力線上來做生意。
而盒馬更甚，骨子裡，它的線下實體店最重要的目的就是為線上引流，通過線上改變傳統實體店的坪效構成，突破坪效極限。
盒馬創始人侯勇的頂層設計為：
第一，如果線下生鮮店最終搞成了傳統超市，那就算比傳統超市掙錢，也不幹。如果真要搞，線上的收入必須大於線下。
第二，線上的每日訂單一定要超過5 000單，這樣才真正是一門有規模效應的生意。
第三，在冷鏈物流做到低成本可控的前提下，實現門店3公里半徑內30分鍾完成配送。
第四，最終要做到線下往線上引流，App不需要其他流量支持，能夠獨立生存。
基於此，盒馬所做的只用App收錢（必須下載app）、產品的日日鮮模式、海鮮現買現吃（線下體驗為線上購買做背書）、30分鍾物流（比自己去買更方便），都是為了往線上導流。
這樣才可以重新定義一家生鮮門店。
再重新看下坪效的基本公式：
坪效=（流量×轉化率×客單價×復購率）/店鋪面積
盒馬在流量上做了拆解，把一般實體店只考慮到的線下流量，多增加了線上的部分，從而翻倍了坪效。
以上，都是在流量層面和「人」這個觸點上進行創新，從而革新了一種銷售的方式。
其實，微商也是、社交電商也是、在抖音賣貨也是。都是從等著流量和用戶來，變為哪裡有用戶我就去哪裡。
做新零售創新，實體店怎麼變、有沒有什麼創業機會。
可能要做的，無非也就是重構「人貨場」，考慮優化公式中的變數「流量×轉化率×客單價×復購」
利用互聯網、大數據、社交網路、人工智慧等工具，來他一場「新零售革命」！