Ⅰ 如何加盟松下电器开个松下旗舰店需要多少钱怎么加盟主营电视洗衣机空调之类的！
凯里市迎宾大道丰球绿都三期门口棉纺厂桥下有一个松下电器生活馆，里面松下全系产品都有，我搬新房买了一套，空调，冰箱，彩电，洗衣机，总共三万多，很好用，空调很舒适，比我原来用的GL声音和效果好多了，冰箱正正能到达风冷无霜好用。
Ⅱ 我国市场上现在有哪些冰箱品牌
冠军：海尔名列前茅，市场综合占有率为25%。
亚军：新飞将西门子挤出第二的位置。
第三名：西门子屈居第三。
第四名和第五名：容声、美菱原地不动，保持在第四和第五位。
第六名至第八名：伊莱克斯、三星、LG依次高升一位，排名第六至第八位。
第九名：澳柯玛从第六下滑到第九位。
第十名：松下闯进榜单，替下小天鹅，排在第十位。
区域市场
华北
冠军：海尔继续领先，市场综合占有率为24.01%。
亚军：新飞。
第三名：容声仍是第三。
第四名：西门子高升一位，与澳柯玛互换座次，排名第四。
第五名：澳柯玛。
第六名：伊莱克斯原地不动，保持第六位。
第七名：荣事达连跳两级，升至第七。
第八名和第九名：三星和美菱双双下滑一位，排名第八和第九。
第十名：松下挤进榜单，将雪花踢出。
东北
冠军：海尔以26.08%的市场综合占有率遥遥领先。
亚军：新飞稳居第二。
第三名：容声上升一位，排名第三。
第四名：西门子让位，退居第四。
第五名：美菱从第八升至第五位。
第六名：伊莱克斯表现不俗，闯入排行榜，入座第六位。
第七名：海信连跳两级，排名第七。
第八名和第九名：LG、三星双双下滑两位，排名第八、第九。
第十名：华日替代星星入座第十的席位。
华东
冠军：海尔。
亚军：西门子排名不变。
第三名至第五名：新飞、容声和美菱继续保持在原有位置。
第六名：伊莱克斯上升至第六位。
第七名：三星下滑一位，排名第七。
第八名：LG入围，排在第八位。
第九名：松下位置没变，仍排在第九位。
第十名：澳柯玛从第七后退到第十位。
中南
冠军：海尔稳居冠军宝座，市场综合占有率达32.14%。
亚军：新飞高升两位，排名第二。
第三名：西门子仍位居第三。
第四名：容声下滑到第四位。
第五名和第六名：伊莱克斯和美菱继续保持在中游。
第七名和第八名：LG、TCL成功加盟，分别排在第七和第八位。
第九名：华凌从第七后退到第九位。
第十名：松下仍坚守在榜末。
西南
冠军：海尔。
亚军：容声。
第三名：新飞。
第四名：西门子升至第四。
第五名：伊莱克斯位置不变。
第六名：LG降至第六位。
第七名：美菱原地不动，仍排在第七位。
第八名：美的向前迈进一步，排名第八位。
第九名：澳柯玛入围，排在第九位。
第十名：小天鹅从第八下滑到第十位。
西北
冠军：仍旧是海尔。
亚军：容声。
第三名至第五名：美菱、新飞、西门子排名格局不变。
第六名：小天鹅离开榜末，升至第六位。
第七名：海信降至第七。
第八名：排名第八位的是新入围品牌康拜恩。
第九名：TCL位置不变，仍坚守第九位。
第十名：伊莱克斯下滑至第十位。
Ⅲ 如何加盟任丘海尔冰箱空调售后
加盟 海尔售后要看你那边的地方是不是已 有人在做了，如果有一般情况 下，售后是不在增加点的，还有要加盟首先你要营业执照超过一年，如果可以的话，你可以找商场还是业务员给你介绍给海尔的这个区域的售后经理 看你的条件是否可以建点（加盟），就是要认识售后的才有可能加盟
Ⅳ 为什么海尔冰箱型号直营店而加盟店没有
有什么事狠狠心是直营的，加盟是没有的，是因为他只有自己在直接进行吗？
Ⅳ 如何加盟海尔品牌
品牌优势
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。目前海尔已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
说起海尔的品牌优势，我们必须提到一个人，他就是海尔集团的首席执行官张瑞敏。他就像海尔的一面旗帜，在某些时候他就代表海尔。海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段――全球化品牌战略阶段。创业二十多年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
根据最新消息了解，海尔在2009年中国市场家电行业品牌排行榜中依然以绝对优势排在第一位。对于大多数消费者来说海尔依然是他们最信赖的品牌，部分用户表示家里大部分家电都是海尔品牌。用户的认可是海尔最大的品牌优势。
产品优势
海尔品牌旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。
服务优势
海尔以服务支撑品牌的能力是海尔成功的主要因素，这也是海尔核心竞争力。我们大家都接受过海尔的服务，非常优秀，非常专业。在这种优异和专业的背后是海尔精心培育的服务队伍。
海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为，名牌要靠用户和市场认可，名牌更要靠优良的服务来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域。1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。这种国际星级服务细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。
渠道优势
在新经济时代，由于电子商务的发展，靠打价格战发展的经销商生存空间将越来越小，传统的搬箱子型经销商将会逐渐被淘汰出市场，为了实现海尔与渠道的双赢，海尔实行个性化营销，根据不同渠道的特点，进行专业化的分工。海尔为自己的“双动力”洗衣机的渠道代理商规划出了五个发展方向：
1.物流商：拥有物流运作能力的代理商可以成为海尔在各个区域的物流配送商。
2.渠道运营商：拥有自己的销售网络，有区域的渠道运营能力。
3.服务提供商：拥有技术服务能力及服务网络。
4.资源增值商：有资源整合及增值能力。
5.零售商：有强大的最终用户销售能力
加盟政策/条件
加盟代理基本条件：
1、具备家电产品经销经验，对家电行业有深刻了解
2、店面面积一般在50平米以上
3、具有良好的个人品质和信誉，具有良好的销售业绩
4、具有良好的镇级销售网络
加盟支持/保护-隐藏内容
加盟后获得的支持：
①、门头、展台标准化装修支持
②、区域独享经营权益保障
③、海尔官方网站对门店授权公示
④、海尔专卖店中心大客户俱乐部入会资格
⑤、大型节假日促销活动支持、小区活动费用支持
⑥、海尔专卖店经理人定期培训
⑦、海尔专卖店渠道专供竞争力产品投放
⑧、新开店三个月重点跟踪支持
⑨、海尔财务公司融资方案支持
⑩、生产订单自主下达支持
Ⅵ 开一家海尔专卖店需要投资多少有多大的利润
这个是加盟,要看你在哪里开,要看周围平均一天的人流量多少来定
通常一个店面稍大点而且是一楼的话,是2万-5万不等..海尔家电那些你在加盟的时候会有人给你详细解说,反正总共开下来不超出10万..不过利润就不是对半赚了,3/7这样子,而且还要一个月赚的钱自己只能得到20-50%之间,会有合同,切忌英文合同不可签,以为海尔是国内的牌子
Ⅶ 加盟美的电器要多少钱
美的冰箱，洗衣机，电风扇，空调，烤箱，饮水机，油烟机，热水器。最低库存数量计算为2，每样投入资金分别为：3500，3200，1000，4000，1300，800，2000，800. 算黄金地段租金4000/月，水电费350，招牌广告400，垃圾费50/月，装潢4000，税收百分之20.大概真切来说4万多几千能开个70平方米的小型家电用器销售店！
Ⅷ 代理商的路应该怎么走
一、 把握趋势 要回答家电代理商应该如何生存和发展，首先必须对中国家电流通渠道的发展趋势有一个正确的认识，这对于代理商的战略选择至关重要。 近两年，面对大型家电连锁企业在中国市场的迅猛发展，许多家电代理商十分悲观，也有专家预测，中国家电流通渠道将为大型家电连锁企业所垄断。 我们认为中国家电流通渠道的未来，既不可能是大型连锁企业一家独大、垄断整个行业的格局，也不会回到群雄并起，数万个家电经销商鱼目混杂的局面。按照现代零售进化理论，未来应该是一个大型家电连锁企业和以现代家电代理商为核心的家电加盟零售卖场以及其他新型的家电零售企业共存的局面。 这是因为人们的需要是多样化的，多样化的消费需求需要多样化的服务形式和服务内容，不可能一种模式垄断整个行业。我们从比家电连锁发展早近百年的百货零售业的发展史，也可以看出，沃尔玛、麦德龙等大型连锁超市并没有垄断整个行业，7-11、品牌专卖店、购物中心等多种新型业态正在蓬勃发展。 近期家电连锁的迅速发展，得益于这种新型的业态在战胜了传统的国营百货大楼家电部、国营五交化商场、五交化站以及分散落后的传统批发零售企业后，目前还没有形成新的竞争对手，正处于发展的巅峰。但这并不意味着，这种业态可以永远这样迅猛发展下去。我们已经看到，家电连锁大卖场的发展已经开始进入了“零售之轮”的宿运：家电连锁大卖场以相对于传统批发零售渠道较低的成本。 进入零售业获得了相对竞争优势，然后随着企业越来越大、装修越来越豪华、经营品种越来越多、效率越来越低、成本越来越高、服务越来越差，最终将失去原有的竞争优势。我们看到，在大型家电连锁企业在一级市场发展的早期，许多传统的空调专卖店纷纷关门，可是最近，在国美、苏宁的大卖场周围，又重新出现了许多空调专卖店，这正是家电连锁大卖场零售升级造成成本过大、效率降低后的必然现象。 因此，家电代理商首先不要被目前家电连锁大卖场的迅猛发展吓得手足无措，要冷静分析家电连锁迅猛发展对整个行业及社会所造成的影响，以及这种影响所带来的新的发展机遇，这样才能为自己的企业发展制定长远、有效的发展战略。 二、 找准发展方向 家电代理商要制定新时期的生存发展战略，必须对自己未来的生存发展空间、发展方向有一个深入的思考。 面对市场竞争的压力，各地家电代理商正积极探索新的发展方向，有的尝试学习国美、苏宁建立区域性、地区性家电连锁企业，介入零售行业；有的利用自己已形成的资金能力、信贷能力和物流服务能力，成为了国美、苏宁等大连锁的供货商；还有的缩小规模、降低成本，将业务局限于工程机和维修业务等待时机；更多地选择了转行退出家电流通行业。 实际上，无论从制造商的角度，还是从国外发达国家家电流通渠道的发展历程来看，中国的家电代理商仍然具有巨大的生存和发展空间。 1、向家电制造企业要空间、要利润。 我们看到随着家电连锁大卖场开始走向“零售升级之路”后，对毛利、费用的要求越来越高，使得各制造企业不堪重负，纷纷揭竿而起开始自建网络。但自建网络也不是一件容易的事，在专业化分工越来越强的时代，走自建网络之路，实际上是制造企业一种无奈的选择，许多制造企业进行过这种尝试，最终却是无果而终。 我们也看到，随着三、四级家电市场的成熟，各制造企业为了抢占三、四级家电市场，纷纷招兵买马、扩建队伍。但随着管理链条越来越长、管理效率越来越低、管理成本越来越高，对于处于微利时代的家电制造企业，如何有效地开拓三、四级市场也是一件希望并痛苦着的事情。一些雄心勃勃率先大规模进军三、四级市场的家电老总，最终因成本太高、效果不明显而“下课”。 再加上随着三、四级家电市场的成熟，乡镇网点对制造企业的物流配送、维修技术支持、配件供应要求也越来越高，有时因一个小配件不能及时到位，而酿成较大的负面影响，如果让每个中心都备齐所有配件这又是一个巨大的投资。 以我曾经服务过的科龙为例，对于一个内陆中等省级市场，需要配备一个分公司总经理、十几个地区经理、几十个县区经理，再加上推广经理、零售经理、售后、物流、财务人员等要上百人。地区经理、县区经理刚开始一个月三千元的收入、费用和在当地企业工作的同学比，是相当高的，十分满意也十分卖力，可时间一久，他们就会和同企业的人比，要按沿海发达地区大企业的标准，一个月几千元的费用工资已激发不起他们的热情，每年一个分公司的人员费用就要近千万。一个公司营销老总管三十几个分公司总经理还管得过来，但要管理几百个地区经理、几千个县区经理那几乎不可能。顾雏军曾要求我和冰箱总监管理到地区经理，别谈管理就是一个个打电话，几百个地区经理也要200多个小时。 面对费用越来越高、效率越来越低的问题，一些企业如科龙、海尔、海信先后尝试整合营销队伍，实现减少人员、降低费用满足三四级市场开拓的需求。但从目前情况看，运行并不理想。这里一方面是专业化分工的客观现实，另一方面是家电营销对销售人员的要求比目前已实现整合营销队伍的快速流转的日用品的营销复杂。快速日用品由于产品简单，县区销售人员巡访市场的任务主要是补货、理货、对帐、收款等工作；而家电产品技术复杂。 销售政策又各不相同，销售季节、节奏要求也不一样，一个业务经理要懂冰箱、空调、彩电、洗衣机、小家电各品类产品知识、行业知识、市场知识，熟悉上千个产品和销售政策，没有三年、五年是不可能的。何况当他能熟练地操作这么多品类产品的营销时，他已经可以担任单品类的省区总经理了，不是目前县区经理以二千元可以留住的，这正是现代家电代理商的生存和发展空间。 几年前，台湾家电、IT流通渠道开始发展连锁大卖场时，台湾当时的家电、IT批发商台湾联强集团也面临同样的战略选择：是向下发展成为家电连锁企业，还是做一个现代家电代理商。经过分析他们认为在新的条件下，家电代理商仍然有巨大的发展前景，各地小型的家电零售企业和世界各地家电制造企业对现代家电代理商，有着迫切的需求。因此，他们果断决策不和下游网络抢饭吃，坚定地走现代家电代理商的发展之路。 首先，他们花心力、下功夫培养建立了一支水平完全可以与制造企业相比的高素质的营销队伍。由于是台湾本土企业的队伍，相对于欧美、日本等国际大公司的派出人员的工资、费用要低很多，而且，由于管理层级较少，效率要比国际企业在台湾自己的营销队伍高许多，并且作为代理商可以在一支冰箱、空调、电脑、洗衣机等专业队伍上放上去、高、中、低、国际、国内几个品牌，费用自然降低。 其次，花巨资建立一个覆盖下属所有经销商的电子信息系统，花巨资建立一个现代的物流仓库、专业化运输队伍和技术维修支持中心，保证在台湾范围内任何货物，配件需要都可以在4小时内保证供应，人员、配件、费用大大降低。 在联强建立自己作为一个现代家电代理商的运作平台的时候，许多国际品牌如IBM、松下、东芝、惠普纷纷离他而去，寻找直营商、大连锁等其他渠道直接操作。]等联强将运作平台打造完成后，这些制造企业发现将品牌产品在台湾的销售渠道、物流、维修、配件交给联强总代理，要比他们自己运作效率要高很多倍，费用低许多。结果他们又纷纷主动找联强做他们在台湾的总代理，自己仅仅在台湾保留一个办事处，协调联强与总部的沟通。现在联强已发展成台湾最大的家电、IT、通讯等产品的代理商，而且在台湾上市。台湾联强的发展道路值得中国家电代理商借鉴。 2、向下游经销商要发展空间、要利润。 现代家电代理商向下游经销商要发展空间、要利润，不是自己开零售卖场与他们抢饭吃，而是将下游零售商联合起来，将他们看作自己的家电零售企业，和他们共同解决单个分散的家电零售企业在与家电连锁大卖场竞争中解决不了的规模问题、品牌宣传问题、金融信贷问题、营销水平等问题，充分发挥代理商与个体零售商贴近市场、体制灵活、服务周到、管理效率高的优势，形成中国家电市场7-11的连锁模式，形成与家电连锁大卖场的差异化竞争优势。 目前大型连锁家电企业的主要竞争优势表现在大、专、全、低、强五个方面： 大——一是指卖场面积大，动则几千平方米到上万平方米；二是指企业规模大，全国连锁企业有上千家门店，给消费者一种安全感； 专——指专业做家电，有别于沃尔玛等其他连锁超市的家电部，给消费者一种专业化的信任感； 全——是指品种全、品牌全，凡是带“电”的家用品全部经营，市场上的高、中、低档各种品牌应有尽有，给消费者一站式购物的便利，同时也免去了消费者往返不同商场、比较不同品牌的麻烦； 低——价格低，通常宣称全市最低价；
强——广告宣传强，每周在地方强势报纸投入整版的大幅促销广告。 这些都是单个分散的家电零售商场难以做到的，因此，大型家电连锁企业在竞争中所向披靡，大卖场所到之处，传统的家电零售商场望风而倒。 但如果仔细观察分析一下家电消费群体，以及大型家电连锁企业的五个优势，我们会发现大型家电连锁企业的有些优势目前已经不存在了。如价格优势，随着大型家电连锁卖场越开越多、装修越来越豪华、毛利的要求已开始逐步攀升，管理上已没有成本优势。相反而单个零售商场由于企业小、效率高、成本更低。大型家电连锁企业的另外一些优势如“大和全”，对中高收入的消费群体并没有吸引力，反而是一个负担。中高收入的消费者没有时间为买一台冰箱、空调或洗衣机比完所有品牌所有款式，更为不会为促销去挤着排队，他们只想在信誉可靠的商场以合理的价格买到自己中意的品牌产品，得到比较周到、专业的服务。 现代家电代理商完全可以发挥单个家电零售企业人员更专业，服务更周到、及时，同顾客建立紧密的长期关系更容易等优势，学习7-11、麦当劳的加盟连锁的经验，创造出一种针对中高层消费者的需求的，既有别于国美、苏宁等大连锁卖场，又不同于单个、分散、不规范的传统家电零售买场的新的家电加盟连锁的新模式。这种新的家电业态的市场需求是客观存在的，关键是传统的家电代理商必须适应新时期对家电代理商的新的要求，转变思想、强化学习，培养出现代家电代理商所必需综合竞争力和核心竞争力。 三、 转变思想、强化学习，培养作为现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。 认识了家电流通渠道的发展趋势，明确了家电代理商的方向选择后，并不能保证家电代理商就一定可以在今后的竞争中成功，还必须将战略选择变成具体的战略计划，并强化学习，加大投入，建立起现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。 现代家电代理商的综合竞争力和核心竞争力，除了上面介绍的联强花巨资建立的高水平的营销队伍，ERP信息系统，物流运输系统、售后配件供应系统外，更重要的是现代家电代理商的老板们，要切实转变思想，提高自己的管理水平。 首先是要转变思想——就是由传统代理商的商人思想转变为企业家的思考方式。现代制造企业和现代流通企业都是起源于早期的农村经济。制造企业的雏形是乡村铁匠铺，流通企业起源于走村串户的货郎。随着工业化进程的迅速发展和技术进步，制造企业已经发生了巨大的变化，已形成一套完整的现代化、系统的思维方式和管理理论，而传统流通企业目前仍然保留着很强的传统农村经济的思维方式，更多的是将自己看作是一个商人，看到的只是眼前的“利差”，而不能从整个行业的价值链，从全球化的趋势上看待自己的企业价值。 商业企业中的大型连锁超市的形成，相当于商业经济第一次工业革命，正在深刻地改变着传统的商业思想和思维方式。国美、苏宁等大型家电连锁企业已完全脱离了传统的商人思维，正在成为现代化商业流通企业。因此，家电代理商要在新的条件下与国美、苏宁等大型家电连锁企业竞争，首先必须转变思想，才有可能在新的竞争中生存和发展。 我见过不少“老资格”的家电代理商，提起自己在家电行业的资历，他们讲自己要比国美的黄光裕、苏宁的张近东经营彩电和空调还要早，对于国美、苏宁今天的成就常常愤愤不平。他们怎么也不明白，为什么国美、苏宁蒸蒸日上、锐不可挡？而自己一天天萎缩、越干越小。 我没有直接接触过黄光裕，因工作关系，有幸与苏宁董事长张近东有过一段密切接触。我看到的“老资格”的代理商与苏宁的差距实际上两个企业老板之间的差距。我不知道十几年前起步时，他们有多大的差别，但我看到现在两个企业领导人之间的差距巨大。美的营销顾问施炜博士讲：张近东论战略、经营、管理、资本、政治可以和任何一个大学教授相比；论企业实际操作过程中的每一个细节可以让和他接触过的每一个企业老总感到惊讶，这背后张近东付出了多大的努力、学习、思考由此而知。
Ⅸ 冰箱品牌有多少个呢
全国市场
排名
冠军：海尔名列前茅，市场综合占有率为25%。
亚军：新飞将西门子挤出第二的位置。
第三名：西门子屈居第三。
第四名和第五名：容声、美菱原地不动，保持在第四和第五位。
第六名至第八名：伊莱克斯、三星、LG依次高升一位，排名第六至第八位。
第九名：澳柯玛从第六下滑到第九位。
第十名：松下闯进榜单，替下小天鹅，排在第十位。
区域市场
华北
冠军：海尔继续领先，市场综合占有率为24.01%。
亚军：新飞。
第三名：容声仍是第三。
第四名：西门子高升一位，与澳柯玛互换座次，排名第四。
第五名：澳柯玛。
第六名：伊莱克斯原地不动，保持第六位。
第七名：荣事达连跳两级，升至第七。
第八名和第九名：三星和美菱双双下滑一位，排名第八和第九。
第十名：松下挤进榜单，将雪花踢出。
东北
冠军：海尔以26.08%的市场综合占有率遥遥领先。
亚军：新飞稳居第二。
第三名：容声上升一位，排名第三。
第四名：西门子让位，退居第四。
第五名：美菱从第八升至第五位。
第六名：伊莱克斯表现不俗，闯入排行榜，入座第六位。
第七名：海信连跳两级，排名第七。
第八名和第九名：LG、三星双双下滑两位，排名第八、第九。
第十名：华日替代星星入座第十的席位。
华东
冠军：海尔。
亚军：西门子排名不变。
第三名至第五名：新飞、容声和美菱继续保持在原有位置。
第六名：伊莱克斯上升至第六位。
第七名：三星下滑一位，排名第七。
第八名：LG入围，排在第八位。
第九名：松下位置没变，仍排在第九位。
第十名：澳柯玛从第七后退到第十位。
中南
冠军：海尔稳居冠军宝座，市场综合占有率达32.14%。
亚军：新飞高升两位，排名第二。
第三名：西门子仍位居第三。
第四名：容声下滑到第四位。
第五名和第六名：伊莱克斯和美菱继续保持在中游。
第七名和第八名：LG、TCL成功加盟，分别排在第七和第八位。
第九名：华凌从第七后退到第九位。
第十名：松下仍坚守在榜末。
西南
冠军：海尔。
亚军：容声。
第三名：新飞。
第四名：西门子升至第四。
第五名：伊莱克斯位置不变。
第六名：LG降至第六位。
第七名：美菱原地不动，仍排在第七位。
第八名：美的向前迈进一步，排名第八位。
第九名：澳柯玛入围，排在第九位。
第十名：小天鹅从第八下滑到第十位。
西北
冠军：仍旧是海尔。
亚军：容声。
第三名至第五名：美菱、新飞、西门子排名格局不变。
第六名：小天鹅离开榜末，升至第六位。
第七名：海信降至第七。
第八名：排名第八位的是新入围品牌康拜恩。
第九名：TCL位置不变，仍坚守第九位。
第十名：伊莱克斯下滑至第十位。