❶ 如何代理一个品牌
太多了，你自己去看看吧http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b571c4701000g4t.html
产品拉动型
产品拉动型的典型代表是台湾的统一。统一的营销模式可以概括为"通路＋产品”。统一在原则上采用差异化的产品策略，但不完全。统一的许多产品不是自己首先研发的，如果有哪个产品在市场上卖得好，统一就立马跟进，这样不仅省去研发费用，也能时刻跟上市场的"流行趋势”。在推出新品之前，统一会通过严密和严格的市场调查流程来修正产品口味，以规模生产降低生产成本。在通路价差设计上采取低价差的渠道利差体系，如此一来，高质量的产品，相对更低的价格，自然保证了统一的产品力与销售力。
统一认为，"通路就是产品的脚”。因此，统一非常关注通路建设，统一的行销费用基本上就花在通路维护上，渠道客户资源几乎全部掌握在统一的营销人员的手中，经销商只要能进货配货就行。经销商所赚的利润，只是统一付给他们的仓库与货运费，以及货款的利息。
统一的营销模式，因为产品力强，通路畅通，所以产品的动销速度快，经销商的资金周转率高，薄利多销，投资回报率自然不低。此类品牌是经销商最佳的投资品牌。
❷ 如何做品牌代理
我来回答：
用多少资金，按我说的可以自己算算：
按50万人口的县城计划：
首先：硬件投入，一般的县城，需要两个箱式货车，每个货车大概是3-5万，需要6-10万左右；
其次：人员，每个货车配备2人（司机1名、送货工1名），每人每月1200元计算，需要5000元（要给电话费、午餐补助）
首批进货：哇哈哈、双汇等一般需要5-10万，厂家一般不限制首批进货量，但大品牌对市场覆盖率要求比较高，且品种多，第一批货大概需要那么多，太太乐鸡精和达利圆不清楚，应该不超过双汇和哇哈哈；
库房等其他费用，这个不好说，如果你自己有仓库，就很便宜。双汇、太太乐对库房面积要求不高，县级代理50-70平米就可以，哇哈哈、达利圆要求较高，因为有瓶装饮料，比较占面积。
其他费用：
如果你县城有较大超市，超市会每月给你结一次帐，会占压部分资金，这个可以谈判，也可以当时结算，前提是你接的都是你说的这些大品牌，超市不卖这些东西一般不行，而且你在当地比较强势，有点势力和实力，超市给你面子。
流通资金：一般需要不太多，因为现在做大品牌的代理商，卖货时都是现款现货，你进货以后每天都能回收资金，可以周转了。
至于最终需要多少钱，麻烦你自己算。
另外，接知名度小的品牌风险比较大，接大品牌可能投入高一些，但风险小得多。你说的上述品牌，代理商利润都是比较稳定的，厂家对市场管理的力度也比较大，你的收益有保障，而且你如果不做代理了，厂家能解决你的库存等问题，比小品牌稳定的多。当然，大厂家要求也比较严。
还有，如果你代理上述大品牌，其他一些小品牌也会找你做代理，小品牌一般想利用大品牌的网络，这些品牌能分摊你的仓储、车辆、人员等费用，比较划算，但大品牌都不允许经营类似的竞争性品牌。
最后，祝生意发财！
（好了，就这些了，打字好累）
❸ 经销商和代理商的区别.ppt
经销一般是指经销商与生产厂家或供货商达成协议，在规定的期限和地域内购销指定的商品。在经销情形，供货商和经销商之间是一种买卖关系。
代理是指被代理人或委托人授予代理商以“销售商品的代理权”，在销售代理权限内代理商代理委托人搜集订单、销售以及办理销售有关事务。
❹ 岩板代理加盟怎么选品牌好
岩板可以优先考虑一下广东的品牌吧，基本都是有自己的一套运营系统，质量稳定的同时也比较讲武德，德利丰、蒙娜丽莎、慕岚岩板这些都还是比较优秀的，德利丰的方式比较多选择
❺ 怎样做好一个品牌代理商
人们都知道，当工厂生产出来的商品差异性愈来愈小时，顾客就会透过对品牌的认知，进行购买决策。换句话说，顾客消费的选择取决于品牌在他心目中的印象或影响。印象是消费者对品牌的感官反射，而影响则是品牌对消费者价值观、情趣、审美、品位等方面的亲和力。而这一切都来源于品牌在该区域的市场号召力，也就是说，取决于品牌在所辖区域的运作成效。有的代理商并不能理解这一点，他们认为品牌是别人的，我何苦为他人做嫁衣，更有甚者，扮演起了品牌杀手。而作为一位深谋远虑、追求成功卓越的代理商
，应该深知区域运作的重要性，作为代理商，品牌就是你的摇钱树，你除了要从品牌所有者那里获得种植秘诀外，还必须负担起品牌在该区域的精心培育，这样，品牌才能真正为你带来滚滚财源。
服装品牌特许专卖的经营模式，是最成功的模式，代理商要做好品牌代理，首要的就是要了解特许经营的游戏规则。
特许经营的核心是统一，是一个成功模式的拷贝过程。代理商受许的不仅是商品，而是整个模式，包括品牌名称、商标、店名、统一装潢装饰、陈列、产品和服务的质量标准、经营方针等，都必须按照总部的全套模式进行。这个模式是总部经过长久反复的实践印证，是科学的、具有市场优势的成功模式。如果代理商不能理解和执行，模式的市场优势就无法体现，那么，再好的品牌都成不了你的摇钱树，更不用说多品牌代理。
因此，代理商在选取了代理的品牌后，务必深入认真地理解总部的经营模式、经营理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市场定位；严格按照统一的原则，对辖区市场进行贯彻和传播，不惜代价地保证辖区市场与总部的要求保持一致，这样你才能将品牌的有利资源充分运用和发挥，使品牌真正成为你的摇钱树。
当然，理解特许经营还只是初步的思想认识，而更重要的还是执行。无论是千店一面的统一，还是保姆式的终端维护，你都必须要有一个健康有力的机构和团队去执行。这就要求代理商必须公司化运作，必须建立系统健全的营运机构，培养素质全面、业务专业的营销队伍，才能真正承担起终端网络的建设和维护服务，确保终端网络健康良性发展，发挥最大的品牌营销效能。
所谓维护服务，就是要求省代理商必须积极协助、督促终端全面贯彻特许经营品牌专卖的营销模式，严格遵守统一的特许原则；不断保持与终端的交流与沟通，及时协助解决终端的实际困难；准确把握感性与理性混合的市场状态的特点，引导终端充分利用品牌专卖的资源和优势，争取最大的市场份额。只有这样，终端才能深切体会到品牌专卖赢利模式的魅力，自觉维护终端的特许经营路线，忠诚地团结在你的品牌麾下。
除此之外，你还应掌握以下几样基本素质。
1．科学合理地规划、开拓市场
有的代理商片面追求加盟店的数量，盲目扩张，一味追求业绩的水平增长（即全省总业绩的增长），而不考虑单店业绩的垂直增长；招商加盟不做任何调查研究，来者不拒。结果开设的销售终端杂乱无章，良莠不齐。几年下来，力气花了不少，开三家倒两家甚至不断缩水，然后就开始怨天尤人。这就叫急功近利，杀鸡取卵，不留后路。这种人缺乏把握市场的全局眼光、长远眼光，没有系统的营销策略。
代理商选定加盟的品牌后，首先要深入认真地理解总部的经营模式、经营理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市场定位；然后再根据所掌握的确切信息，对辖区的市场进行战略规划。正如战场的将军规划要攻占的领地一样，要制定全局、长远发展的建设策略，切实执行。有了良好的建设策略，招商加盟就成竹在胸，可以有条不紊地开展。招商加盟一定要把好质量的关，严格挑选加盟商，不要急功近利，给自己种下后患。
做完招商之后还要及时跟踪维护，督促、协助终端严格贯彻特许经营的模式。有的代理商只图一时之快，以为终端一开张就万事大吉，就可以坐收渔利；于是就不管不顾，任由加盟商去摆弄；结果下去一看，辛苦铺设的网络，挂羊头卖狗肉的、打着红旗做八国联军买卖的、四季改行变脸的应有尽有。也有的代理商为了片面追求眼前的销售数量，睁一只眼闭一只眼，只要提货，多多益善，个个欢迎。别说形象统一，连品牌专卖都没法保证。如此一来，跟做地摊货、搞批发没有本质的区别，总部殚精竭虑塑造出来的品牌号召力，在当地市场逐渐削减，特许经营品牌专卖的市场优势更是荡然无存。不仅严重影响了品牌在当地的市场形象，而且给该市场的后续发展制造巨大的障碍。如此开发市场，无异于自掘坟墓。
2．学会科学订货、科学备货
订货好比请客，订餐首先要了解用餐人的口味。不但要请人吃饱，还要请人吃好。我们的省级代理商就是请客的主人，请的就是属下的每个卖常首先，从胃口上来说，你要明白他们需要吃什么。这就要求每位代理商，首先要是卖场陈列专家，其次要是高明的买手。你必须弄清楚属下每种规格的卖场最佳陈列方案可分几个区，每个区要陈列哪些货，这些货要有几个系列、几个款式、几个色系。货有主销货、概念货、配色货等等，他们的比重又如何分配，这些都是非常有学问、有科学依据的。因此，要做到科学订货，首先要懂得基本陈列的重要性，然后再利用专业买手的高明眼光，来规划你的陈列内容，也就是：选货。
选货要根据当地的人文环境、时尚潮流、消费者穿着情趣、习惯特点等，以一个高明买手的眼光，给每个下属卖场科学配货。买手必须要能准确把握当地的流行趋势、穿着喜好、消费心理等，如果自己吃不准，也可以在加盟商、导购员中发掘、培养买手；高明的买手对于订货实在是太重要了，有了专业的买手，吃什么的问题才能真正得到科学解决。
首先，你得先弄清楚每个人的食量，需要多少的饭菜才能让每个人吃饱。也就是订货之前，一定要弄清楚你属下有多少个卖场，每个卖场的最佳陈列应该要多少货；另外还有多少个卖场要在本季启动经营，总共需要增加多少货保证开张经营的最佳势头。结合对各个卖场基本陈列的科学分析和以往同期的销售情况，最终确定你这次订货的基本数量。只有这样，你才能在订货的时候做到瞎子煮饺子，心中有数。
有的人或许会说，原来积压了不少的库存，如果我照单进货的话，可能前面的吃不了，后面的我还得兜着走；要是加大库存风险，形成恶性循环，那就更惨了。此话乍一听，似乎也有道理。但是细一追究，就不对了。
我们知道，产品一定要围绕市场需求，一切要以满足市场需求为指导，才能提高销售业绩，才能赢利。我们也知道，服装经营是一种感性经济，产品要跟着时尚潮流走，上个月的跑火货到下个月可能就要变死货了，如果你一直抱着死货眼巴巴地盼望消费者的垂怜，那你就会成为消费者遗忘的角落。因此，处理滞销货一定要当机立断，在将滞未滞时就要动刀，由滞销到死货就是你的损失过程；动刀早，往往损失少，而且新品上架快，
成交量才会拔高，货流量才能最大化，利润也就最大化，同时又消除了库存风险。因此，要尽量避免死货，决不能让死货挡了活货的财路。要不然，你就真的是不知死活了。
当然，进、销、存、调的数据管理系统对于科学订货、科学备货来说，也是必不可少的，这也是区域运作必备的条件。
总的说来，从事品牌代理，你只要真正理解并切实贯彻品牌特许经营的游戏规则，并通过公司化运作，强化执行效果；有规划地开拓市尝建设网络，真正做到千店一面和保姆式的终端维护；利用科学订货、科学备货的手段，巧妙运用进、销、存、调系统，规避风险，促进销售。如此以来，你就能摸索出一套成功的品牌区域运作模式，也可以轻松地开展多品牌代理。在你成功的移植与培育下，每个品牌都将会是你的摇钱树。当有人称你是摇钱树专业户的时候，你这位小代理也就干出大事业了。
❻ 如何做好品牌代理商
人们都知道，当工厂生产出来的商品差异性愈来愈小时，顾客就会透过对品牌的认知，进行购买决策。换句话说，顾客消费的选择取决于品牌在他心目中的印象或影响。印象是消费者对品牌的感官反射，而影响则是品牌对消费者价值观、情趣、审美、品位等方面的亲和力。而这一切都来源于品牌在该区域的市场号召力，也就是说，取决于品牌在所辖区域的运作成效。有的代理商并不能理解这一点，他们认为品牌是别人的，我何苦为他人做嫁衣，更有甚者，扮演起了“品牌杀手”。而作为一位深谋远虑、追求成功卓越的代理商，应该深知区域运作的重要性，作为代理商，品牌就是你的摇钱树，你除了要从品牌所有者那里获得种植秘诀外，还必须负担起品牌在该区域的精心培育，这样，品牌才能真正为你带来滚滚财源。 服装品牌特许专卖的经营模式，是最成功的模式，代理商要做好品牌代理，首要的就是要了解特许经营的游戏规则。 特许经营的核心是统一，是一个“成功模式”的拷贝过程。 代理商受许的不仅是商品，而是整个“模式”，包括品牌名称、商标、店名、统一装潢装饰、陈列、产品和服务的质量标准、经营方针等，都必须按照总部的全套模式进行。这个模式是总部经过长久反复的实践印证，是科学的、具有市场优势的成功模式。如果代理商不能理解和执行，“模式”的市场优势就无法体现，那么，再好的品牌都成不了你的“摇钱树”，更不用说多品牌代理。 因此，代理商在选取了代理的品牌后，务必深入认真地理解总部的经营模式、经营理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市场定位；严格按照“统一”的原则，对辖区市场进行贯彻和传播，不惜代价地保证辖区市场与总部的要求保持一致，这样你才能将品牌的有利资源充分运用和发挥，使品牌真正成为你的摇钱树。 当然，理解特许经营还只是初步的思想认识，而更重要的还是执行。无论是“千店一面”的统一，还是“保姆式”的终端维护，你都必须要有一个健康有力的机构和团队去执行。这就要求代理商必须“公司化运作”，必须建立系统健全的营运机构，培养素质全面、业务专业的营销队伍，才能真正承担起终端网络的建设和维护服务，确保终端网络健康良性发展，发挥最大的品牌营销效能。 所谓维护服务，就是要求省代理商必须积极协助、督促终端全面贯彻特许经营品牌专卖的营销模式，严格遵守“统一”的特许原则；不断保持与终端的交流与沟通，及时协助解决终端的实际困难；准确把握感性与理性混合的市场状态的特点，引导终端充分利用品牌专卖的资源和优势，争取最大的市场份额。只有这样，终端才能深切体会到品牌专卖赢利模式的魅力，自觉维护终端的特许经营路线，忠诚地团结在你的品牌麾下。 除此之外，你还应掌握以下几样基本素质。 1．科学合理地规划、开拓市场 有的代理商片面追求加盟店的数量，盲目扩张，一味追求业绩的水平增长（即全省总业绩的增长），而不考虑单店业绩的垂直增长；招商加盟不做任何调查研究，来者不拒。结果开设的销售终端杂乱无章，良莠不齐。几年下来，力气花了不少，开三家倒两家甚至不断缩水，然后就开始怨天尤人。这就叫急功近利，杀鸡取卵，不留后路。这种人缺乏把握市场的全局眼光、长远眼光，没有系统的营销策略。 代理商选定加盟的品牌后，首先要深入认真地理解总部的经营模式、经营理念、品牌文化、品牌特性和品牌的市场定位；然后再根据所掌握的确切信息，对辖区的市场进行战略规划。正如战场的将军规划要攻占的领地一样，要制定全局、长远发展的建设策略，切实执行。有了良好的建设策略，招商加盟就成竹在胸，可以有条不紊地开展。招商加盟一定要把好质量的关，严格挑选加盟商，不要急功近利，给自己种下后患。 做完招商之后还要及时跟踪维护，督促、协助终端严格贯彻特许经营的模式。有的代理商只图一时之快，以为终端一开张就万事大吉，就可以坐收渔利；于是就不管不顾，任由加盟商去摆弄；结果下去一看，辛苦铺设的网络，挂羊头卖狗肉的、打着红旗做八国联军买卖的、四季改行变脸的应有尽有。也有的代理商为了片面追求眼前的销售数量，睁一只眼闭一只眼，只要提货，多多益善，个个欢迎。别说形象统一，连品牌专卖都没法保证。如此一来，跟做地摊货、搞批发没有本质的区别，总部殚精竭虑塑造出来的品牌号召力，在当地市场逐渐削减，特许经营品牌专卖的市场优势更是荡然无存。不仅严重影响了品牌在当地的市场形象，而且给该市场的后续发展制造巨大的障碍。如此开发市场，无异于自掘坟墓。 2．学会科学订货、科学备货 订货好比请客，订餐首先要了解用餐人的口味。不但要请人吃饱，还要请人吃好。我们的省级代理商就是请客的主人，请的就是属下的每个卖常首先，从胃口上来说，你要明白他们需要吃什么。这就要求每位代理商，首先要是卖场陈列专家，其次要是高明的买手。你必须弄清楚属下每种规格的卖场最佳陈列方案可分几个区，每个区要陈列哪些货，这些货要有几个系列、几个款式、几个色系。货有主销货、概念货、配色货等等，他们的比重又如何分配，这些都是非常有学问、有科学依据的。因此，要做到科学订货，首先要懂得基本陈列的重要性，然后再利用专业买手的高明眼光，来规划你的陈列内容，也就是：选货。 选货要根据当地的人文环境、时尚潮流、消费者穿着情趣、习惯特点等，以一个高明买手的眼光，给每个下属卖场科学配货。买手必须要能准确把握当地的流行趋势、穿着喜好、消费心理等，如果自己吃不准，也可以在加盟商、导购员中发掘、培养买手；高明的买手对于订货实在是太重要了，有了专业的买手，吃什么的问题才能真正得到科学解决。 首先，你得先弄清楚每个人的食量，需要多少的饭菜才能让每个人吃饱。也就是订货之前，一定要弄清楚你属下有多少个卖场，每个卖场的最佳陈列应该要多少货；另外还有多少个卖场要在本季启动经营，总共需要增加多少货保证开张经营的最佳势头。结合对各个卖场基本陈列的科学分析和以往同期的销售情况，最终确定你这次订货的基本数量。只有这样，你才能在订货的时候做到瞎子煮饺子，心中有数。 有的人或许会说，原来积压了不少的库存，如果我照单进货的话，可能前面的吃不了，后面的我还得兜着走；要是加大库存风险，形成恶性循环，那就更惨了。此话乍一听，似乎也有道理。但是细一追究，就不对了。 我们知道，产品一定要围绕市场需求，一切要以满足市场需求为指导，才能提高销售业绩，才能赢利。我们也知道，服装经营是一种感性经济，产品要跟着时尚潮流走，上个月的跑火货到下个月可能就要变死货了，如果你一直抱着死货眼巴巴地盼望消费者的垂怜，那你就会成为消费者遗忘的角落。因此，处理滞销货一定要当机立断，在“将滞未滞”时就要动刀 ，由滞销到死货就是你的损失过程；动刀早，往往损失少，而且新品上架快，成交量才会拔高，货流量才能最大化，利润也就最大化，同时又消除了库存风险。因此，要尽量避免死货，决不能让“死”货挡了“活”货的财路。要不然，你就真的是“不知死活”了。 当然，进、销、存、调的数据管理系统对于科学订货、科学备货来说，也是必不可少的，这也是区域运作必备的条件。 总的说来，从事品牌代理，你只要真正理解并切实贯彻品牌特许经营的游戏规则，并通过公司化运作，强化执行效果；有规划地开拓市尝建设网络，真正做到“千店一面”和“保姆式”的终端维护；利用科学订货、科学备货的手段，巧妙运用进、销、存、调系统，规避风险，促进销售。如此以来，你就能摸索出一套成功的品牌区域运作模式，也可以轻松地开展多品牌代理。在你成功的“移植”与“培育”下，每个品牌都将会是你的“摇钱树”。当有人称你是“摇钱树”专业户的时候，你这位“小代理”也就干出“大事业”了。 事实上，从事服装品牌代理的“摇钱树”专业户已为数不少了，只是不知下一刻是否轮到你呢？ (胡宝明 )
❼ 给代理商培训的ppt包括什么内容
公司简介
公司定位
业务系统
营销策略
沟道体系
沟道发展策略
制作PPT步骤：
一、在制作PPT模板前要准备放置在第1张PPT的图片，PPT内页中的图片，logo等图片。
二、新建一个PPT文件，此时应显示的是一张空白PPT文件
三、PPT模板结构的制作
四、PPT模板内容框架的制作
五、如果对PPT要求高的话，告诉你个技巧，其实也可以找人代做的啦，我知道就有一个叫：优易做的网络工作室非常专业，我之前在那做过。
共同发展能力提升
市场秩序
技术支持
未来行业产品发展
服务与支持
公司行业产品产品介绍
产品亮点
……
❽ 品牌的区域代理商和加盟商有什么区别
简单来说，区域代理是品牌委托人在某一区域的全权代表，可以说是上下级的关系，区域代理可以代表委托方从事某些商务活动。但是加盟商与加盟总部之间是合作关系，加盟商付出相应报酬，集团总部提供相应的技术支持。
两者的区别： 加盟属于和集团总公司合作的关系，对企业的所有产品或者服务有统一的要求和权利。而代理，权限比较小，通常是局限于某一个产品或者一个地区作为负责人的形式，进行商业活动。
❾ 如何维护代理商客户，ppt课件
020202020202 而招商会、订购会、产品发布会、经销商大会等他们主要的需求是：逗增强经销商对厂商的忠诚度、激励经销商、政策的落实和执、现场订货地等，对老师的要求主要是：策划过的大型营销活动的营销专家，对经销商非常了解，会议营销的能力强，现场成交能力强，煽动性、感染力强，能讲授千人大课等等。020202020202 以下我跟大家分享一下经销商的一些特征以及经销商的培训应当如何实施。（一下部分内容收集于网络）
020202020202 经销商概述020202020202 经销商，顾名思义，是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以逗经销商地，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。 经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整： 一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商逗套牢地，更在终端零售商与生产商的双重逗挤压地下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
02020202020202 经销商、代理商、分销商的关系021、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌；分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销；经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。 2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。 3、分销是一个销售方式概念。分销商是一个中转站，一个制造企业将产品委托中转站销售。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售。经销商类似于贸易商，自由贸易。 4、分销商广义上包括代理商经销商；代理商与经销商存在是否获得授权。当然，代理商也有分较多性质代理。 5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。 6、分销商得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商（能够在原厂拿到货的贸易商），没有得到原厂授权，原厂不会返利，代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂则会返利。代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂（对于单个品牌存在唯一），我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！ 7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
02经销商和厂方代表 很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用逗商流地一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于逗物流地的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而逗商流地的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。 影响经销商发展的十大因素 1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。 一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢看要花多大的代价才能弥补看这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。 对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢看在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。 对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。 例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。 虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。 4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢看 有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。 并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。 5.产品组合 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。 经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。 6.财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。 在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：逗我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了看地所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。 7.责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。 在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。 为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。 8.与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。 厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢看这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。 9.上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。 10.结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。 而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。 评估潜在经销商的经营实力 在开发新市场时，尤其在一些没有销售办事处的市场，当需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，就比较考验水平了，因为关系和了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。 可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息： 1、走访其同行或竞争对手； 2、走访其下游或直接终端客户； 3、亲自拜访潜力经销商的老板，直接了解其想法； 4、走访经销商的分公司/门店，了解和观察其经营，并争取能与其员工销售经理交谈； 5、扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力。 对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具，评估体系主要包括以下几项： 1、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评判标准。 2、就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全面评估，准确厘定现有经销商的商业价值。 3、分析经销商公司背景。 4、理解经销商的生意发展曲线。 5、理解经销商的特质及发展潜力。 6、根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引。 7、明确城市分类。 经销商的学以致用 看法与态度是一个很重要的方面和前提 经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，OK，那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗?真的吗?可能吗?蒙事的吧! 例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景怎么样，当然，这种分析判断方式是很糟糕的，这也是我们今天看到大批的经销商不断的找新产品，又不断的把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大量消耗财力精力的原因所在。 在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在许多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学的进去。 让经销商正确的看待培训师 国内很多培训师有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自己所面临的问题，其实，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。 并且，培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个巨变的过程，从安全角度及接受状况的角度而言，绝大多数经销商只能接受渐变而非巨变，因为巨变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。 我们再举个例子，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率和市场对接，没错，今后的确是要这样，但经销商的渠道现况都是相当长时间积累成形的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响是非常大的，再说，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手带来了机会，再者，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。 在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些问题，学习之前准备好问题，在培训过程中主动的找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才能解决问题的方向。 使用的次序问题 学习是为了改变或是提升现状，从安全角度考虑，改变得从小处动手，分出轻重缓急，逐一处理解决，这也是我们前面提到的渐变，当然，最终达到目的产生效果的必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。 在明确整体的大方向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个小方案，分出前后次序，从小事做起，例如基本的办公环境整顿，客户档案的整理，再逐渐延伸到业务工作流程和内部管理事务流程的清晰化，图示化(就是把相关的工作流程以图形的形式表达出来，画在大开白纸上，再贴到墙上，让大家一眼就能看明白，知道各类工作事务的工作流程怎么走，具体那个岗位都负责干些什么，各自都应该担那些责任，各级的衔接岗位和人员都是谁，出现问题的修正方案等等)，先把内部事务都整清爽了，再逐步拓展到外部事务上，但这也要分个前后次序，例如在一些客户的管理提升上，可别从下游重要客户和KA卖场做试验，一但弄砸了麻烦就大了，可以先从一些次要上游厂家那里做起，收集经验，调整修改，然后再延伸到普通上游厂家，最后才到重要的上游厂家，稳定好上游之后，再来一步步兵进行下游客户的管理提升，这也得从一些次要下游客户那里做起，逐步推广到所有下线客户，千万别搞一刀切，那就是巨变了。 从老板学以致用到全员学以致用 现在许多经销商老板也明白一个道理，真正的老板不是督促指挥员工干活的，更不是亲力亲为干活的，而是看人，挖人，带人，然后用人管人，人尽其材，员工去管理员工，员工去督促员工，员工去培训员工，员工去主动发现问题，解决问题。方为做大做强之根本也。 在学习受训方面，现在许多老板也舍得在员工身上进行投资，鼓励员工去进行学习和受训，同样，员工去学习和受训也存在这个学以致用的问题，经销商老板得有意识把自己在学以致用方面的实操经验，逐步的复制传授给员工，进行全员学习与全员提升，这样才能与整体的提升和改革进行匹配。在这点上，有些经销商老板还是放不开，总觉得员工的最大价值就是执行力，但是，任何一家公司的核心竞争力一定是人，一定是一群人，老板自己单枪匹马再聪明也没多大用，这个方面已经有太多事例可以证明了，提升员工的思维水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被无数次证明是落后的，退一步说，若是思想上没有理清楚，没有与老板的战略发展部署有认同和接受，执行力又从何而来? 经销商在学习不仅仅投资了金钱时间精力，还包括有对学习的兴趣，若是没有很好的学以致用，就产生不了相应的转换价值，不但浪费了这些资源，更重要的是削弱了经销商对学习的热情和兴趣，同时也是削弱了经销商公司内部群体对学习的热情和兴趣，退步成为一个跟不上市场发展与变化的经销商，这对经销商的未来发展是有很大的损害的，知与行，这个世界上最远的距离，其实也可以成为世界上最近的距离。