北京全时超市加盟电话是多少_怎样加盟全家便利店

㈠怎样加盟全家便利店

一、全家超市加盟费及加盟条件是什么

一般情况下，加盟全家便利店费用在20万元。主要包括店面的装修和租赁费用，员工的培训费用，设备的购买费用，首批进货费用以及加盟保证金。如果投资商在投资过程中遇到任何资金方面的问题都可以寻求政府帮助，如今随着我国就业竞争压力的增大，政府出台了一系列相关政策鼓励支持人们创业。合作条件

1，投资商仅一人，可委托店长，副店长两人专职经营，店长及副店长年龄在20-50岁，高中（含）以上学历

2，自有店铺或取得租期五年以上店铺，店铺面积大于100平米

3，一位连带保证人

4，投资商具备健康证

5，自有资金60万元以上

二、全家超市加盟项目介绍

全家便利店把为消费者提供一个24小时体贴入微的便利环境作为企业的最高使命。分布在各小区，商业街，学校，医院等，时刻为消费者提供各项生活服务，为顾客带来便利性，同时将零售服务推至崭新领域！

未来全家便利店将建立更多的门店据点，引进更多元的商品及服务，让消费者真正体会到到”全家就是你家”。满足消费者需求进而创造消费者需求，完成由需求导向取代供应导向之逆向管理。

以上就是小编整理的关于全家超市加盟费及加盟条件是什么以及简单的项目介绍资料。可见全家超市加盟不仅要有一定的资金、人员健康的保障，还需要选择合适的店铺，面积要大于100平米。但是公司对于加盟商的扶持力度还在比较大的，细致到装修、营销等。目前全国有很多加盟店铺，都取得了很好的收益，真正为消费者着想，把全家就是你家的理念落实到实处。真正实现消费者、加盟商以及公司的共赢。

㈡开超市如何加盟连锁店

1.电话咨询超市发连锁超市企业方。
2.达成意向后前往超市发连锁超市公司实地考察。

3.寻找适合超市发连锁超市加盟店铺。
4.签署超市发连锁超市加盟合作意向书。

5.交纳加盟费用。
6.超市发连锁超市公司择日前往考察。

7.加盟商签订卖场租约。
8.公司根据店铺情况设计装修图与陈列图。
9.加盟商进行店铺装修公司协助策划、培训、配货、宣传等开业筹备。
10.开店并反馈网站客服开店成功。
11.经营并成为老板，开店盈利。

㈢便利店行业：全时出局，便利蜂高亮，不同境遇只因这点

5月11日，一则来自便利店的通知引起了不少讨论：全时便利店公众号发布称，全时便利店北京门店将于2020年5月20日结束运营。尽管这份通知被迅速删除，但公众对街头巷尾那些便利店的关注就此开启了。

在全时便利店因为资金链危机“再次等待接盘”之时，便利店新贵——便利蜂迎来了新的高亮时刻——有消息称，便利蜂在新一轮融资之后已经累计募集资金达15亿美元。

据悉，便利蜂已经在全国20个城市开出了超过1500家门店，其中包含北京的500多家、天津200多家、华东几城数百家。2020年2月，便利蜂还于深圳开出华南首店。这距离它在北京中关村开出第一批门店还不到三年。与中国门店最多便利店全家做对比，全家开出2500家门店花了整整16年时间。

经营便利店事无巨细，新冠疫情也让大量门店歇业，便利店品牌承受极大损失，行业竞争与不利条件下，为何便利蜂能够迎来高亮？

今天DataHunter数猎哥就来说说便利店行业背后之事，成就了便利蜂的推动力是否能帮助其他便利店实现业绩攀升，以及在这个过程中，数据能起到的4大作用。

一、国内便利店行业的现状

1.国内便利店渗透率较低，增长潜力大

相关数据研究显示，当一个地区的人均GDP达到6000美元时，便利店就可以进入发展高峰期。按照美国、日本等国家的历程，在大型超市充分发展之后，会迎来现代连锁便利店发展的高潮。

日本第一家真正意义上的现代便利店，也是7-11的第一家日本店是1974年才开张的。而我国当前的人均GDP已接近一万美元。如果横向对比，中国的大城市和东部沿海地区基本具备了1970年代日本社会的购买力，同时，在全国范围内，大型超市的发展已经进入全面的衰退期。

可是，从单店辐射人数来看，国内目前便利店的渗透率尚低。据中国连锁经营协会统计，国内26个重点城市单个便利店辐射人数为1.2万人，同期日本和台湾这一数值约为2500人。行业发展优先的城市如广东、上海，两地便利店密度达到了白热化竞争阶段，此外其他城市便利店市场普遍处在起步和初期成长阶段。

中国、日本、台湾单个便利店辐射的人口数量

2.本土便利店融资不断，正慢慢崛起

这几年，相比急剧衰退的百货店、大卖场，本土便利店却如雨后春笋般涌出，资本的热情也被点燃。据不完全统计，阿里、腾讯、高瓴、红杉、今日资本、源码资本等产业资本和VC/PE机构纷纷出手，本土系便利店正在崛起。

不仅如此，视便利店为香饽饽的还有互联网巨头与地产企业，京东与苏宁都在用自建的方式做自己的京东便利店和苏宁小店；保利旗下有若比邻，绿城则收购了好邻居便利店.....便利店这条路上，玩家众多。

3.竞争，与“关门潮”

便利店作为一个独立业态，是城市生活基础设施重要组成部分的地位终于得到认可，但另一方面，整个行业也受到疫情的较大冲击，同时便随着激烈的竞争，行业也引来了大量的关门潮。

2018年，邻家便利店股东爆雷致资金链断裂，一夜间168家门店全部关停；同年9月，131便利店因资金周转问题，公司员工遣散，创始人失联；全时便利店自前年11月关闭90多家门店之后，去年2月也迎来倒闭拆分……这些纷纷关闭门店的便利店品牌均开业仅仅几年，都曾在资本簇拥下兴起，如今在资金断裂后黯然落幕。

二、为什么便利店经营如此困难？

便利店虽然小，却是所有零售业态中最复杂的一个形态。要做好一家便利店，后台供应链、顾客的运营、产品研发、仓储等方面，都需要做到精细化管理。同时，经营者必须还是一个社会学家，对于所在的城市消费习惯、人口结构、政策法规等，都要有深刻的洞察。便利店经营之难，整体来说是以下几个方面导致的：

1.所需资金较大，但净利润却低

对便利店的经营来说，资金问题是非常重要的，便利店的生产成本是零售业中最高的，通常来说店铺面积越大，租金、电费、装潢等经费就越高，开店越多所需资金就越多。中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店报告》显示，近一年来便利店行业的运营成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水电成本上升6.9%，人工成本上升12%。

Today便利店创始人宋迎春曾感慨，“便利店就是弯腰捡钢镚的幸福”，尽管便利店的平均价格比传统超市高15%、毛利率多在20%~30%，但净利率却难超5%，投资回报周期长，实际是门苦生意，赚的辛苦钱。

2.店铺难以标准化

不同区域的单店铺是否能盈利所受影响因素较多，比如选址、产品售卖、店铺装修，因此店铺难以标准化。比如，7-11和罗森在日本都有非常标准的店型模板：100平米左右，四方的标准size。店型应该怎么选、货架应该如何陈列、如何施工，都有现成的标准。

但是，这一招在中国就很难适用。因为中国的店铺建造是没有标准化的，每一家商铺的施工材料、结构都有可能不同。在中国，如果没有标准模板，每家店就需要设计出十几张图纸，成本很高。基于这样的情况，由于不同门店货架的摆放不一致，那么能够做到多少营业额，就需要重新动态计算。

3.规模化以后管理成本过高

在中国，零售行业要发展就需要规模化，而规模化是通过直营或者加盟来解决的，但是这中间就会导致管理成本过高。直营就不用说了，对于加盟也是一样，因为从根本上来讲，要统一品牌商跟加盟主的利益关系，在中国是非常困难的一件事。

加盟模式的重要底层逻辑是激发加盟主主动经营的意识。但是在食品行业，这个主动经营获得最大利润的意识，有可能变成违反食品卫生、破坏品牌的行为。比如过期食品不废弃，偷偷换标签……其次，中国加盟主相对来讲人均素质和日本不一样，学历没有这么高，自我优化经营的能力没有那么强。

4.单店模式不成立，就不能追求规模

便利店是单店模型，通常来说，一个城市至少要有商圈店、社区店、校园店、交通枢纽店四种模型，但是不同城市还有不同变化，比如深圳还需要有工厂店。不同的单店模型盈利能力必然不同。所以只有培养出成熟的单店模型，再去规划化复制，才能通过在某一区域密集开店，从而让物流、供应链和运营成本降到最低，也是很多便利店品牌在地方很成功，而无法在全国却实现规模化的原因。

三、便利蜂做了哪些事赢得高亮时刻？

按照行业规律，一家便利店从开业到盈利一般要经过7年的营运周期，但便利蜂却只用三年就在北京地区实现盈利，实属难得。归结原因可能在于3点：

1.提前布局供应链

虽然顶着“互联网标签”，但便利蜂是忠实的日系便利店信徒。在日系便利店中，鲜食和自有品牌是主要的盈利来源，也是相比本土便利店最大的优势。

在华北和华东，便利蜂投资了多家鲜食工厂，并在一开始就投资了北京7-ELEVEn鲜食合作工厂呀咪呀咪。今年2月，便利蜂还在天津成功摘得30亩土地使用权，用于建设鲜食供应基地。自有品牌上，便利蜂在2年时间做到了近200个SKU，去年11月，便利蜂推出自有商品品牌——“蜂质选”。根据官方说法，现在便利蜂的鲜食和自有品牌的营收占比基本与三大日系便利店持平。

2.算法推荐

“算法推荐”则是便利蜂与传统便利店之间最大的不同，为此便利蜂不惜花重金投入到中央系统的计算能力、数据采集和算法的迭代上。在发展的初期，便利蜂甚至还推出了共享单车和无人货柜业务，据悉这也是为了获取用户动线数据，以指导便利蜂选址开店问题。

比如便利蜂曾做过一个实验，让10个最有经验的7-ELEVEn店长，拿着所有数据工作一周，把一个店铺的商品减少10%的 SKU；结果显示，销量隔日跌了5%。复原让计算机选择，同样减少10％SKU，销量隔日只下降了0.7%。

3.数字化管理

便利蜂几乎其所有的决策都由数据和算法确定，中央大脑形成的各种业务决策，作为相关人员行动的依据，业务链条上的所有人员，只需要按照软件提示的策略执行。这就意味着，在运营中人的负担被大大减小，而经营效率得到了大幅提升。

这种极致量化管理自然有它的好处。首先，大量缩短了员工培训的周期，便利店行业培训一个店长需要2-3年，便利蜂只需要45天到6个月，因为传统便利店模式下需要由店长做的决策，大部分被算法取代，变成自动化管理。这一点至关重要，如果按照传统培训周期，根本跟不上便利蜂的开店速度。

另一方面，对生产、配送流程的数字化管理，能够最大程度保证产品品控，实现标准化；基于销售数据选配每个门店售卖的商品，成功率也远高于人工选品。

四、便利店经营，数据能起到什么作用？

1.实现供应链的实时监控

对供应链来说，数据可以帮助从生产源头到物流配送再到门店销售，全程强监控、数据化、在线化，能够最大程度保证产品品控，实现标准化。

比如以食品安全为例，为确保加工好的食材安全配送至门店，可以利用冷链物流车上安装了GPS和蓝牙温度计，在后台实时监控车内温度，发现异常实现自动报警。其次，还可以利用数据来监测商品是否过期，在一定程度上堵住了人工疏漏，有效解决食品安全问题。

2.通过数据解决选址问题

所有实体店成败的第一个关键点就是选址。未来的选址一定是基于大数据。比如美团、饿了么就有非常好的数据，可以随时开发出这样的产品，直接告诉你城市的哪些位置的消费需求、年化投资回报率多少等等。所以选址一定是基于依据靠谱的商业数据决策来进行。

3.利用数据实现商品的数字化管理

便利店的选品，需要综合多重因素，例如营业额占比和毛利占比的分配，综合考虑起订量、消费者惯性品牌、本地上货红利、社交网络流行要素，人无我有、人有我有、人有我比，货品轮替，不同阶段的集采优势或者单品牌采购或者补贴，这取决于实时综合计算和内部指标的设计。

譬如便利店日商可以拆分为：日商=流动客日商+固定客日商=（集客店人口+流动客流）*转化率*客单价，则对于不同人客单价、订单结构、不同品类转化率的数据，都是需要区分并且长期计算和维护的。

举个最简单的例子，便利店很容易出现“好卖的sku出现扑空”的情况，而基于数理统计和相关性分析，销售预测和实际情况的拟合度有机会做到更高，最终会减少货损。

4.洞察与管理用户的需求

比如可以通过门店的智能摄像头来识别门店客户的用户画像，并对通过用户购买行为数据，对用户进行标签化，从而实现用户需求的洞察。

与此同时，用户行为数据分析也能反向推动店铺的商品与管理运营。除此以外，还可以对用户进行分层管理，提升客单价，最终提高店铺的运营效率，实现盈利。

五、小结

在未来我国便利店行业发展速度将继续扩大，国内便利店数量数量也将会激增，而在行业竞争愈发激烈的情况下，如何提高自身的抗风险能力将成为接下来的比拼的关键。

而在中国，除了效仿日系便利店成熟的模式外，更要结合中国特殊的消费市场环境来做好门店的运营，比如国内电商比国外发达；消费分级使得同一城市的消费层次也更加多元和复杂，而零售渠道供给总体又是过剩状态；还有二三线城市社区文化与一线城市商圈文化的不同等。

但总的来说只有依靠数字化能力来保证前端、后端运营，渠道和控店相结合，并提高决策与管理效率，最终才能实现“千店千面”的终极模式，并不断带动经营模式的迭代与升级。

*参考资料：

【1】《便利店将迎来终局？还早》董洁 36氪

【2】《便利店，终归是个小卖部生意 | 砺石》刘戈砺石商业评论

【3】《便利蜂庄辰超：人的效率低下，我们用算法大规模扩张》庄辰超笔记侠

【4】《疫情考验便利店内功，便利蜂如何逆势上扬》申商深响

【5】《别人在裁员，为什么便利蜂却能涨薪》倪叔倪叔的思考暗时间

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㈣复华全时项目

全时便利店倒闭风波，让老东家华福百货重新回到了人们的视线。

全职便利店诞生于2011年。它曾经是北京市场最大的便利店品牌，是华福控股的子公司。2018年下半年，华福系财务危机爆发后，京津冀地区大部分全时便利店被转让给北京山海蓝图商业有限公司(以下简称“山海蓝图”)，华东和重庆的便利店资产被出售给罗森。

如今，当整个时代再次陷入动荡的时候，曾经号称千亿规模的华福系残余势力也浮出了水面。

2018年下半年，海象理财、凤凰钱包、华福系御亚资本等理财平台相继爆发。与此同时，华福号称遍布“全球十国十余城”的文旅项目基本停止。与此同时，华福部门被曝出大规模拖欠工资和裁员。两年过去了，海象财富管理、韩亚资本、凤凰钱包等平台上的很多投资人都向刘清工作室表示没有得到赔付。一名已经离开华福的前员工也表示，拖欠的工资至今未发。

刘清工作室梳理发现，短短几年崛起的华福系，表面上有着庞大的产业版图，实际上全靠私募产品和P2P平台李困滚进行自我融合。在高杠杆模式下，华福系旗下的一家P2P平台倒下后，最终“牵一发而动全身”，导致了整个华福帝国的崩溃。

据刘清工作室从执行信息公开网统计，华福集团及其下属公司至少被执行1430次，合同总额12.7亿元。

全时便利店成立于2011年，是北京便利店的龙头，一度占据北京最大的市场规模。虽然目前的新主人是山海的蓝图，但华福系的余波仍然没有停止。

2018年7月，出于对全时便利店盈利能力的看好，曾鸣和朋友投资了北京全时三六五超市连锁有限公司(以下哪余简称“全时公司”)发行的一款名为“全时新零售定向理财计划8期、17期”的理财产品。当时，华福系旗下的北京韩亚世纪资产管理有限公司青岛分公司正在销售尺搭其产品。

但三个月后，曾鸣再也没有收回投资本金和收益。类似经历的投资者还有很多。曾鸣说，在他加入的四五个全职投资人的微信群里，总共有2000人左右，他们都还没有拿到一分钱。

当时，华福部门的财务危机已经爆发。2018年下半年以来，海象理财、凤凰钱包、御亚资本等华福旗下金融平台的多家私募基金相继出现无法提现或逾期的情况。华福部门被频繁曝出拖欠工资、裁员、拖欠供应商货款等事件。不久之后，北京的一些商店当时就关门了。

也是从同一时期开始，北京全职加盟商达蒙从未获得全职分红。

五年前，达蒙加入了北京的一家全职便利店。根据介绍，全时便利店分为“A类加盟店”和“C类加盟店”。前者不需要加盟商参与经营管理，作为“甩手掌柜”，每个季度都有分红。看分红周转，如果周转不理想，就保证收益。C类加盟商需要加盟商自己经营管理。达蒙选择了“A级”。签约至今，达蒙前后投入约70万元。

更让达蒙没想到的是，在停止分红后，2019年初，华福百货干脆将全职门店“拆分”了。其中华东、重庆约90家门店由罗森(后更名为罗森)接管，北京、天津、廊坊、成都等地500家门店由北京山海蓝图商业有限公司(以下简称“山海蓝图”)接管。

不过，山海蓝图也向刘清工作室表示，华福并没有在2019年将京津冀地区的门店全部转让给山海蓝图，而是保留了部分门店。如果全职加盟商当时没有将合同转让给山海蓝图，那就说明它还是华福全职门店的加盟商。刘清工作室了解到，华福只移交了全职的实物资产，而没有交付股权和债权。华福系仍然是全职公司的大股东。

一位前华福员工向刘清工作室透露，很多购买了全职相关理财产品的投资者，其实是通过基金的形式来拿全职股份的。“如果投资人不知道，可以直接把便利店资产转让出去，只留下负债。股东是什么？”他说。

在达蒙，没有转会。但据其介绍，无论是华福还是山海蓝图的全职加盟商，最近都没能在合同到期后拿回加盟费。达蒙与全石的特许经营合同今年3月到期。本来全石应该全额退还加盟费，但是达蒙没能把钱拿回来。告诉达蒙刘清工作室，目前全职公司给出的方案是只退加盟商4.5%的加盟费。达蒙说，这笔费用加上她所有的全职收入，与她最初约70万元的投资相差甚远。

此外，最近不少全时便利店也遭遇了“关门危机”。达蒙说，一些加盟商发现，一些A级加盟店直接关门，而一些C级加盟店的设备被全职拿走，店铺运营难以为继。

5月11日，全时便利店运营商3354即山海蓝图在微信上发布通知函，称因新冠肺炎疫情，全时便利店北京地区所有门店将于20日24: 00停止营业。

然而，该消息在发送10分钟后被删除。次日，山海蓝图将“营业结束”改为“进行调整”，引发舆论猜测。

除了疫情可能带来的负面影响，华福留下的债务影响也可能是阻碍全职发展的原因之一。

据媒体援引加盟商的说法，山海蓝图全职接手后，很多供应商因为不承担老全职的欠款，不敢和全职供应商合作，有的直接断供，有的只供少量。很多加盟商被迫自己找货源。但是和老的全职期相比，购买价格明显贵了很多。

达蒙刘清工作室表示，全时便利店发展到现在这个地步，前任舵手和山海都有责任。

目前全职便利店的命运还不确定。有传言说好邻居会接手，但好邻居只是以“协助友好商家经营”来回应外界。对于传言，山海蓝图回应刘清工作室称不便告知。

据刘清工作室统计，目前，全时间及其子公司有

执行次数达275次，被执行金额达到2.2亿。而裁判文书网显示，公安机关已就全时公司涉嫌非法吸收公众存款开展立案侦查，因此许多与全时公司相关的经济纠纷案件均已被法院驳回起诉，移送刑事侦查。

事实上，全时便利店的多舛命运，仅仅是千亿复华系走向覆灭的冰山一角。

复华控股成立于2013年。天眼查显示，复华控股旗下具有实际控制权的公司多达196家。官网显示，复华控股业务板块主要集中在地产、环保、健康、零售、金融等领域，截止2017年，所控股企业员工超过5000人，资产管理规模近千亿元。

复华系的版图看似庞大，实际操作业务主要可分为零售、地产与金融三类。零售业务既包括全时便利店，也包括复华系打造的生鲜平台“地球港”、咖啡连锁店“布鲁诺”等。文旅地产项目则遍布全球十个国家，十多个城市，包括北京、长春、济南、九寨沟、黄山、长沙、澳大利亚黄金海岸等地，号称“文旅投资版图超过千亿，项目规模超过5万亩”。复华系的金融业务则主要包括复华旗下的私募基金与P2P平台，主要有瀚亚资本、海象理财以及凤凰钱包等。

不过，清流工作室发现，复华系所有业务实际均围绕金融展开。在复华系编织的资本版图中，一方面，复华系从旗下多家私募公司以及海象理财、凤凰钱包等P2P平台不断募集巨额资金，另一方面，复华系又将这些资金源源不断为激进扩张的实体业务隐蔽地输送资金。与此同时，复华的文旅地产项目本身也通过“售后返租”的方式包装成金融产品。

比如梳理凤凰钱包的一百余支产品后可发现，其借款企业多为复华控股旗下公司，如天津全时参陆伍商业有限公司、北京地球港卓越商业管理有限公司、丽江栖君台民宿客栈有限公司、黄山徽街非遗文化有限公司、北京复华金信科技有限公司、北京梦想工场网络科技有限公司等等，担保措施多为股东或控股股东承担无限连带责任。

穿透上述公司股权，则上述产品的投资标的大多指向复华系旗下的全时便利店、生鲜平台“地球港”以及位于丽江与黄山的文旅项目等。

另一方面，这些资金所投向的标的，又都是为回报时间较长、重资产的零售及文旅地产项目。

与此同时，复华也一刻都没有停下扩张的脚步。2017年11月，全时便利店激进地提出“百城百万”计划，投入100亿资金，实现100个城市落地，铺设100万个终端。同年，复华推出对标盒马生鲜的“地球港”生鲜平台。2018年6月，复华旗下的“布鲁诺咖啡”也宣布了启动全国百店计划。与此同时，在短短5年里，复华的文旅地产项目也在全球各地开花，在国内的丽江、黄山、九寨沟、长春、南京等地推出度假村项目，并把项目布局到海外的澳洲、澳大利亚、纽约曼哈顿。

清流工作室发现，复华系不仅募集资金投向文旅项目，还把文旅地产项目本身打包成了金融产品。一位复华前员工向清流工作室表示，以复华丽江项目为例，复华先把房子卖给业主，然后与业主签订《委托经营合同》，复华承诺通过经营和收租给业主定期带来分红与返利，《委托经营合同》到期后，如业主不想持有房产，复华还承诺按原价回购。

值得一提的是，裁判文书网近期发布的多则文书显示，有业主认购了复华的房产资产并转让了商业经营收益权益后，期满后至今一直没收到付款本金以及收益，只好将复华系相关项目公司告上法庭。

但法院则指出，“通过本院对受理的与本案同一被告同一类型60多件系列案件的审理，查明案涉的商业经营收益权益转让协议或份额认购协议虽然均冠以项目名称，但实际并无该项目在实际经营运作，被告未能明确项目的具体位置、运营情况，原告也并不知晓项目的具体状况，也未得到过被告关于经营状况的情况或财务报表反馈。故被告存在在开发房地产项目过程中，虚构商业经营项目，以转让该项目商业经营收益权益份额的名义向社会公众宣传，承诺在一定期限内以给予货币回报并到期返还本金的方式向社会公众吸收大量资金的违法行为”。

在一位复华前员工看来，与近年来许多爆雷的资本派系一样，复华系的崩盘源于此前的高杠杆，而在政策去杠杆的大环境下，企业利润下滑，导致资金流紧张。最终一个平台的爆雷，导致了复华的节节溃败。

“估计是海象爆了后，复华搬钱补洞，最终补到垮下了。”一位投资人向清流工作室表示。

最终，在短短几个月内，千亿规模的复华系走向崩盘。

复华集团的实控人是王新，出生于1975年，内蒙古人。王新背景神秘，早年经历鲜为人知。清流工作室梳理发现，其公开的商业经历最早可以追溯到2003年。

2003年，王新成立了康基恒业（北京）科技有限公司（下称“康基公司”），业务是售卖饮水机。在成立复华集团之前，王新旗下公司均与饮水机业务相关。不过，清流工作室发现，早在做饮水机时，王新便施展出了后来在复华常见的金融套路。

济南康基正是当时王新旗下的公司，集资手法与后来复华系在文旅项目用到的“售后返租”几乎如出一辙。

目前，复华系留下的千亿残局依然待解。

根据裁判文书网近期公布的文书，经审查，北京市公安局朝阳分局经侦支队发出通报，海象理财现约有6万余名投资人不能按期兑付，涉及资金46亿余元。而此前，王新曾就复华平台负债情况介绍称，凤凰钱包大概有1亿的负债规模。而此前瀚亚资本延期的14只基金产品，每个项目整体金额不低于1亿元，涉及金额至少10亿元。

在危机发生后，复华将复华资产、瀚亚资本以及海象理财的还款集中到一个平台，成立了瀚亚官方投委会。但据清流工作室接触到的至少6位来自海象理财、凤凰钱包以及瀚亚资本的投资人所述，其本人以及其接触的所有其他投资人，从违约以来至今几乎均从未收到一分钱兑付。一位投资了27万的凤凰钱包的投资人表示，其听到的少数兑付的例子，也仅仅兑付了三千元。

一位今年56岁的农民工李安称，2016年他经工友介绍，陆续在海象理财投入了7.8万元。在平台提现出现违约后，他一开始还耐心等待回款，但在去年检查出心脏病后，他对这笔钱开始越发紧张。李安表示，他的儿子患有慢性病需要定期治疗，目前他与妻子又都因为患上腰间盘突出无法工作，这笔钱几乎是他目前仅存的积蓄。

从2019年9月开始，复华又试图通过另一种方式还债，逐步向投资人推出债转房产（即债权换成房产）、债转RCI（即债权换成在RCI旗下全球酒店住）、债转商城（即债权换成在线商城上的商品）、债转股份等，不过依然引来许多投资人的诟病。

投资人向清流工作室表示，即便选择了债转商城，商品仍需要投资人支付一定比例的金额才可以兑现，而且商城的商品价格虚高，投资人支付的金额基本已等同于商品的真正价格。

以某品牌电饭煲为例。清流工作室从李安发来的截图看到，复华商城上这款电饭煲的标价为2299元，抵扣比例为35%。这意味着，即便投资人在商城上兑换了这款电饭煲，仍要支付1494元。但清流工作室从其它多个电商平台检索发现，目前这款电饭煲售价仅为1299元。

另一名投资人向清流工作室表示，即便选择了债转房产，也会面临房子烂尾的风险。清流工作室了解到，复华目前可债转的房源为复华旗下“黄龙复华度假世界”项目的部分别墅和商铺，根据瀚亚官方投委会披露的信息，截止上个月，该项目仍在复工筹备中。

去年8月，天津市公安局和平分局发布公告表示，北京瀚亚世纪资产管理有限公司天津分公司以及北京复华资产管理有限公司天津分公司，因涉嫌非法吸收公众存款案，已经被警方立案侦查。此外，根据裁判文书网透露的信息，目前海象理财也被北京市公安局朝阳分局立案侦查。清流工作室获取的一份执行裁定书显示，王新目前已经被限制高消费以及出入境。不过，据多位投资人与复华前员工透露，王新本人早已身处香港。

对于复华系偿还债务进展、项目情况等问题，清流工作室致电并发邮件给复华控股目前对接债务事宜的北京总部，得到的口头答复是“不方便回应”。

（文中曾铭、王曦、李安为化名。）

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