① 罗森之家推广自有品牌的条件
罗森公司运营好
1.坚定线下实体店运营。在所谓的互联网、电商、新零售等概念满天乱飞的时候，罗森始终坚守线下实体店作为“大特许”模式重要环节的实践。罗森（中国）投资有限公司副总裁张晟认为，“线下销售不能迷信互联网，许多企业走入了误区。太多的企业、资本，在零售行业直接应用互联网打法，忽略了线下的重要性，但线下运营恰恰是零售行业的重要组成部分，单靠互联网独木难支”。
2.一切围绕消费者进行反向思维和决策。罗森会通过很多方法研究和了解消费者。比如，通过自有APP做数据采集和分析，借助专业的市场调研公司调研；组织员工和领导们观看某些店的远程监控实况或者到店里开现场会议，研究年轻人喜欢的书籍和媒体等。
3.市场下沉。罗森的很多门店都是开设在三四线甚至更低级的城市中。2020年8月8日，罗森在三线地级市有6家店面同时开业。目前，安徽芜湖、马鞍山、海口、江苏南通等城市都开设了罗森便利店。
4.灵活多样的店面形式，减少开店成本。罗森开设了大量的无人自动售卖机。在日本人口稀少的县乡，罗森会有行动贩卖车，即“外出送货店”。2020年7月31日，罗森第一家预制型或装配式简易便利店在南京开业。此类便利店有两种类型：一种是比标准便利店（约80平方米）略小的店铺；另一种是车站小商店型门店，这种店面的建设周期只需要20天时间，建设成本比标准便利店降低4成。通过使用松下制造的隔热材料等，还可把电费减少2成。
5.灵活的“双品牌”加盟模式。罗森的部分加盟店实行“双品牌”加盟模式。比如，中百集团与罗森联手打造的便利店叫“中百罗森”，安徽的便利店叫“中商罗森”。双品牌最大的好处之一，是能充分发挥加盟商或合作伙伴在本土市场既有的知名度、顾客、粉丝、供应链、产品等优势，同时也能发挥罗森的各种优势，强强合作自然优势更大。（详见《成功构建特许经营体系五步法》，北京：企业管理出版社，李维华著，2021年2月）
6.优秀的“本店化”策略。根据不同的店面商圈，罗森的店面经营会有不同。比如，除了普通门店外，罗森还有其他形式的门店，包括主打健康品牌、目标顾客为年轻女性的自然罗森（NATURALLAWSON），以“所有商品统一100日元、商品种类齐全、便利”三大特点而出名的罗森100，等等。罗森会根据不同地区人群的口味，对菜肴进行微调。比如，罗森与浙江知味观合作，推出盒饭、面条和龙井虾仁饭团。上海地区的罗森会提供销售体育彩票、煤气充值等终端服务。办公场景的罗森便利店会主打上班族爱喝的咖啡。在社区店，罗森则出售冬季热饮杏仁露、豆浆、好时巧克力、玉米汤等十几种饮料以及早餐。罗森有一个著名的“721管理法”，即在商品品类上，70%是标准商品，20%是根据当地菜单适配的商品，10%的商品由门店自主决定。
7.定位“便利店+”。“便利店+”是大势所趋，罗森藉此定位为“便利店+咖啡/餐饮/药店/服务”
8.大力推广区域加盟。特许经营是罗森发展的主力模式，目前罗森中国的加盟店占比已经超过70%。罗森在中国的特许经营主打模式是区域特许经营或区域加盟。相对于单店和多店加盟，区域加盟的好处显而易见。区域加盟商积极拓展市场、愿意做广告投入；特许人不再需要直接管理众多的加盟店而只需要管理区域受许人，特许人对整个特许经营体系的管理层级明显扁平化。如果招募到合适的区域受许人，特许经营体系的网络扩展速度会非常迅速；特许人企业直接签订合同的另一方数量较少，法律纠纷的可能性和管理成本都会降低；等等。（详见《特许经营学理论与实务全面精讲》，李维华著，北京：企业管理出版社，2021年2月）罗森的区域加盟商负责指定区域的产品开发、物流管理、商店开发，以及会员商店的招募和运营管理等工作。
9.严格筛选加盟商。罗森选择加盟商时，对加盟商有比较严格的要求，包括要求加盟商与罗森有共通的企业理念；需要对当地的民生、居民生活喜好比较了解；有能力拓展更多的店铺；加盟商最好能亲自参与店铺运营；对当地市场熟悉、便利店业态熟悉，等等。罗森湖北市场的加盟商中百集团是一家有零售经验、供应链优势的企业。中百集团拥有中百江夏中央大厨房和国内流通行业规模最大、现代化程度最高的生鲜加工低温物流配送中心，以及完备的鲜食供应体系、物流配送体系，这对于中百罗森都是现成可用的资源，节省了罗森在武汉立稳脚跟的时间。罗森南京市场的加盟商中央商场（集团）也是本土零售巨头，资金充沛、渠道丰富。
10.联名IP主题店迭出不穷和其他品牌的便利店相比，罗森一直以IP联名为特色，与“商务风”全家、“社区风”7-11区别开来。比如，罗森曾与“航海王”“qq飞车”“明日方舟”“阴阳师”“日漫《鬼灭之刃》”“国漫《秦时明月》”“仙境传说RO”“奥特曼”“名侦探柯南”“火影忍者”等著名二次元IP开展软装主题门店，定制联名礼品回馈粉丝。
② 罗森争抢便利店C位
本文经授权转载自【 亿欧网 】（ID： i-yiou ）
文/王跃霞
编辑/顾彦
题图/unsplash
罗森计划在2025年前在中国铺满一万家店。
中国连锁经营协会公布的《2021中国便利店TOP100》榜单显示，截至2020年12月31日，罗森的门店数为3256家，首次超过门店数为2967家的全家便利店，成为在华数量最多的日资便利店品牌。
按照罗森的设想，接下来4年的年均开店数量要达到近1700家，才能在2025年达成万店目标。
这个开店目标定得并不小。罗森1996年入华，历时25年门店数才突破3000家，如今想在每年完成1700家门店的布局，显然不是一件易事。
不过，罗森跑马圈地的野心早已摆上了台面。
根据中国连锁经营协会统计的《中国便利店TOP100》系列榜单，罗森2018年、2019年的门店数分别为1973家、2707家。2019-2021年，罗森每年的门店增速分别为37%、20%，远超同期增速为11%、4%的全家。
全家在刹车，罗森在加速。
便利店是一个公认难赚钱的行业。
因为要满足年轻客群即时性需求，便利店在选址上较为受限，主要以商业区与画像偏年轻的社区为主，承担着较高的租金压力。
早期便利店首选白领聚集的核心商业区，如今随着近场业态的兴起，社区已经超过商业区成为便利店们的首选场景，但 房租成本依然不容小觑。
根据中国连锁经营协会发布的《2021年中国便利店发展报告》（下称《报告》）调研， 在主要费用占25.8%的成本结构中，房租成本占6.5%。 一项可对比的数据是，同样是中国连锁经营协会发布的《2020年中国超市百强》榜单，样本企业的房租占比为2.5%。
但这并不是最高的成本项， 职工薪酬以8.2%的占比居于首位。
零售业通常是劳动密集型行业， 营业面积和夫妻老婆店相差无几的便利店，用工人数却是夫妻老婆店的2-3倍。
一个可以参考的数据是，中国连锁经营协会评选的金牌门店中，79.2%的门店正式员工数量集中于3-6名，11.7%的门店正式员工数量为7-11人，此外，还包括一部分的灵活用工。
便利店面积虽小但五脏俱全，消费频次高于一般社区店，员工需要随时补货、陈列。由于店内短保（保质期1天）商品较多，及时报损的工作量也并不小。
店内需要人手最多的品类，莫过于鲜食，即饭团、三明治、关东煮、甜品、快餐等即食商品。一般而言，鲜食区至少会安排一名常驻员工，高峰期会有2-3名员工同时去鲜食区帮忙。
数字化植入较好的门店可以减轻人员压力，如便利蜂引进鲜食自动点餐机、冷饮自动补货机、自助结账机等职能设备减少一定的工作量，但出单、拿取、加热等程序依然需要人工，高峰期仍需补充人手。
房租、人工、商品损耗是可以看得见的前台成本，还有一项需要长期投入的后台成本是供应链。
鲜食被认为是便利店区别于其它社区店的核心品类，毛利30%-50%的鲜食也是其盈利的关键品类。但自建鲜食工厂的资金投入要以千万人民币计算，并且需要品牌拥有至少150家门店才能完成产量消耗。
这是一笔不菲的资金投入，况且供应链投入是长线战役。尽管便利店被认为是遵循规模经济的业态，但由于开设形式为实体店，形成规模的过程中也需要品牌尽快跑通单店盈利模型，提升门店的整体盈利能力。
便利店作为重资产行业盈利本就不易，日资便利店在中国更是处境艰难。
一方面，日资便利店花了很长时间用亏损换取消费者习惯培育，同时在努力契合中国消费者的消费习惯，调整品类结构、迭代产品；另一方面，日资便利店在中国失去了两项收入来源，一项是代缴费、卖票、打印、收发邮件与快递等生活式服务，另一项是外资零售在中国没有香烟售卖权。
很长一段时间内，香烟是便利店收入占比最高的品类。上述《报告》显示，评选的金牌门店中，香烟销售占比24.6%，超过鲜食17.8%，在单一品类中占比第一。没有售卖权的日资便利店，就失去了这个香饽饽。
多重因素作用下，日资便利店尽管是最早抢占消费市场、占领顾客心智的企业，却在长达20多年的时间里盈利艰难。
根据公开信息，目前只有罗森在2020财年（截至2021年2月）中国业务实现整体盈利，7-ELEVEN至今未公布全面盈利。
而在规模上与其赛跑的全家，仅在2012年公布实现总部盈利。由于台湾顶新全家与日本全家双方在授权费上的纠纷，外界怀疑全家盈利的关键来源于此。台湾顶新全家与日本全家合约到期后是否续约还在博弈中，其大陆执行长林建宏的离职也为全家在中国的后续发展蒙上了一层阴霾。
因此当全家失速时，罗森加速便有了理由。
罗森选择大步扩张的底气，或许就来自全面盈利。
全面盈利是罗森在华发展历程中的一个标志性时刻，意味着罗森突破了外资便利店在华盈利的瓶颈，商品与运营模式本土化取得了阶段性胜利。此外，全面盈利还表明罗森的单店盈利模型已经打磨并验证成功，扩张的先决条件已经具备。
纵观便利店行业格局，石油系便利店（中石化易捷、中石油昆仑好客）以超过2万家的门店数量稳居前位，其余头部玩家区域特征明显。
广东有美宜佳、天福坐阵，浙江的十足便利店、福建的见福便利店、武汉的Today便利、西安的每一天便利、山西的唐久和金虎、北京的便利蜂均在当地市场占主要市场份额。
除此之外， 腰部、尾部的小微本土品牌、互联网巨头改造的便利店也数量众多。 根据《报告》，2020年中国便利店门店规模达19.3万家，除去两大石油系便利店，排名前10家的传统便利店数量为4.1万家；日资便利店仅0.86万家，且主要集中在一线、新一线城市。
在日资便利店面前，下沉市场俨然还是一块待挖掘的沃土。
中国便利店的市场格局，也为资历较深的便利店品牌提供了天然时机。
其一是 新冠疫情加速了便利店行业的优胜劣汰，兼并重组将成为这个赛道上的常态。 相较于起步晚至少30年的本土便利店，日资便利店在商品力打磨、人才培养、供应链锻造、门店运营等全方面具备绝对优势。
其二是从便利店的分布情况来看，除两大石油系便利店外，头部区域品牌选择盘踞在大本营的基础上向外扩张， 目前并没有一家在全国均匀落点的便利店品牌，中国还未形成真正意义上的全国连锁性便利店品牌。 对日资便利店而言，这既是机遇，也是挑战。
罗森早已看中了这块蛋糕，也是日资便利店中最早出手的品牌。
2017年6月，罗森在南京开出当地的首家门店，日销售突破20万元，打破了罗森在中国的单店销售记录。
南京试点的成功使罗森重新审视了低线市场的价值与潜力，之后陆续与南京中商、武汉中百、安徽中商、海南青子、江苏海纳星地、河北金典等区域企业签约，采用品牌授权方式委托当地合作企业运营罗森品牌。
罗森采取的是区域加盟策略，与合作企业成立合资公司，向合作企业提供品牌授权，输出商品结构、运营模式、管理系统、人才培养机制，与合作企业共享人才、供应链，利润采用分成形式。
正因如此， 罗森可以借势合作方实现轻资产扩张，开店目标实现的可能性大幅提升。
罗森不是唯一一家采用区域加盟策略的日资便利店，7-ELEVEN在中国的加盟模式与其类似——上海、浙江地区由台湾统一企业运营，华南地区属于广东赛壹便利店，在重庆选择与新希望集团合作，在河南则联手三全食品。
不过，在区域加盟商选择上，二者略有差异。7-ELEVEN更偏向于省级授权，罗森的加盟商范围则细化市级甚至县级。
放至区域加盟的版图里，罗森的加盟板块小且多，优势在于扩张选择上更为灵活；风险在于管理难度更高、品牌维护成本更大，对罗森的加盟商管理提出了更高的要求。
外部扩张之余，罗森今年的另一项工作重心是内部迭代。
8月下旬，罗森中国副总裁张晟公布了一项重大决定： 江浙沪区域罗森将不再向供应商收取进场费、开户费等相关费用。 之所以从江浙沪区域开始，是因为这是罗森的自营区域，在模式 探索 上更为自由。
进场费、开户费被统称为通道费用，即供应商向零售商供货时需要缴纳的一系列“隐形”费用，类目繁多，金额不小。公开资料显示，根据零售企业规模不同，行业通道费通常占企业销售额的10%-20%，是实体零售的重要盈利来源，也是大家心照不宣的“行规”。
这是长期存在于实体零售的顽疾。 短期来看，通道费让零售企业经营风险降低、净入纯利，但长期来看，依赖企业通道费获利的企业相当于“慢性自杀”。
实行通道费，企业就容易在选品上丧失自主权，仅着眼于通道费带来的短期毛利，无视外部消费习惯的变化。而实体零售最危险的信号，莫过于在消费需求上逐渐掉队。
罗森取消进场费，不仅是实体零售宏观环境生变的反映，也折射出便利店行业目前遇到的瓶颈。
尽管相对于其他零售业态，便利店依然保持着10%以上的增速，但一个不争的事实是， 便利店的增速在逐渐走低。
比增速走低更严峻的是， 便利店的单店日销增速已经由正转负。 《报告》显示，2020年便利店的单店日销为5167元，相比2019年的5297元降低2%。由此牵动门店坪效下滑，2020年63元/平方米/天的坪效相比2019年的69元/平方米/天，降低了8.7%。
客观因素是新冠疫情的影响，再深一步则是单店客流的下降，这背后有不少冲击因素——线上消费习惯加速形成、社区近场业态正在兴起、社区团购遍地开花等。
不过忧中带喜的是， 便利店的客单价、毛利率与净利率在上升。 2020年，便利店的客单价为18.1元，相比2019年16.3元提升11%；毛利率为25.8%，略高于2019年的25.1%；净利率为2.4%，大幅高于2019年1.6%。
便利店客流规模增长的时代已经过去，深度挖掘顾客需求、沉淀忠实客群成为便利店下半场的重点作战策略。
罗森的“五新”战略正是基于此趋势提出。宣布取消江浙沪区域取消进场费后，罗森启动了“五新”战略，即新商品、新品类、新技术、新服务、新模式。这意味着罗森正式从采购、品类结构、业态、销售渠道、数字化等方面开始 探索 变革。
具体措施比如，销售渠道上，除现有的到店与外卖模式外开启预售模式，类似于社区团购的当日下单次日自提，这也可看作是罗森对社区团购平台的防守之策。
在此基础上，罗森的品类结构得以延伸，如预售模式下的鲜花、蛋糕预定，从而加速新旧商品迭代，推出更多组合商品。取消进场费模式，其实就是在为选品模式创新做准备。
张晟在接受采访时坦言， 实现整体盈利前的罗森以效率导向为主，现在要向效果导向转变。简而言之，就是从短期收益向长期收益转变，这也是其取消进场费的初衷。
效率导向向效果导向转变的重心，是降本增效。其中，坪效、人效、品效提升是主要方向，数字化将在其中发挥核心作用。
亿欧智库《2021中国实体零售数字化专题报告——便利店篇》中指出，未来3-5年，以运营能力提升为驱动的可持续发展是便利店企业聚焦的重要发展方向。 企业愈发注重打造其数字化能力、以客户为中心的数字化运营、供应链等，实现企业整体降本增效，提升门店表现、会员管理及运营效率。
数字化也是罗森“五新”计划中的其中一环。就在近日，罗森在大连试营一家新型数字化门店，在交易环节试水创新。消费者通过手机下单后，店员会备好商品放入保温寄存柜中，消费者输入密码即可提货。
不过，这一业态显然还未成熟。从罗森标准店来看，目前其数字化转型依然在起步阶段，面向C端的数字化基础设施还未搭建完成。以北京地区罗森为例，店内还未引进自助结账机，而全家已经抢先一步。
数字化转型同样是一条耗时耗钱的长线战役，罗森能否成为便利店行业的最终赢家还未可知。
参考资料：
《全家便利店“掉队”？》，灵兽，十里
《罗森取消进场费，打造便利店+前置仓+自提点“三层空间”》，第三只眼看零售，张思遥
③ 中国连锁便利店品牌排行榜大揭秘！榜首令人大吃一惊！
加盟连锁便利店在中国的流行，让许多人对这一领域产生了浓厚兴趣。那么，哪些中国便利店品牌实力最强？答案揭晓！
第一名，易捷便利店。作为中国石油化工集团的全资子公司，易捷便利店在2016年拥有25000家门店，销售额高达351亿人民币。尽管规模庞大，易捷便利店的盈利状况并不乐观。然而，2017年中石化与京东集团的战略合作，为易捷便利店开启了数字化和智能化升级的进程，目标是成为中国线下智能化零售商品网络的领导者。
第二名，昆仑好客便利店。昆仑好客隶属于中国石油天然气股份有限公司，同样在2016年拥有17000家便利店。尽管门店数量众多，盈利能力却未达到预期。不过，易捷和昆仑好客的直营模式，为其品牌价值加分不少。
第三名，美宜佳。成立于1997年的美宜佳，由广东省东莞市糖酒集团控股，经过二十年的发展，到2017年已拥有10000家门店，成为国内最大的连锁加盟便利店品牌。近年来，美宜佳启动全国扩张战略，业务遍及福建、安徽、重庆、广西等多个省市。
第四至第十名，天福便利店、红旗连锁、十足、之上便利店、全家中国、快客、唐久便利店、可的、好德、7-11中国、舞东风、苏果、好的、罗森中国、金虎、早早、语果生鲜便利、新佳宜、武汉中百、见福便利店、36524便利店、文峰超市、中业爱民、everyday、潍坊中百。
这些品牌在便利店市场中占据一席之地，各具特色，有大公司背景的便利店如易捷、昆仑好客等，它们依托强大的资源和资金支持，成为市场的佼佼者；而专注于便利店连锁加盟的品牌如天福、红旗、十足等，虽然实力稍逊，但通过不懈努力也取得了不俗成绩。
中国便利店品牌的竞争激烈，但市场潜力巨大。未来，随着数字化和智能化的深入发展，便利店行业将持续创新，提供更多便利服务，为消费者带来更加丰富和便捷的购物体验。
④ 中百罗森便利店加盟费用多少
便利店的加盟费用因品牌、市场和店面大小等因素而异，通常在3-10万元之间。具体费用还需根据实际情况来确定，建议根据市场需求选择切实可行的项目。
例如，加盟知名品牌如中百罗森，初期投资可能包括店铺租金、装修费用、设备购置、首批货物采购、员工工资以及运营启动资金等。租金和装修费用取决于所在地区的租金水平和店铺的大小，一般每平方米月租金从几十元到几百元不等，装修费用也根据店铺风格和规模有所不同。
设备购置方面，中百罗森的便利店通常需要购置冰箱、微波炉、收银系统等设备，这些设备的价格也因品牌和型号不同而有所差异。首批货物采购费用则取决于商品种类和数量，一般需要根据市场调研来确定。
员工工资方面，便利店通常需要雇佣店长、收银员、理货员等，工资水平根据当地生活水平和行业标准而定。运营启动资金则包括日常运营所需的流动资金，如水电费、维护费、营销费用等。
总之，加盟中百罗森便利店的费用需综合考虑多个因素，建议创业者仔细评估各项成本，并根据实际情况做出合理规划。
⑤ 便利店有没有春天
灵兽按
毕竟，地摊都迎来了一个新的春天了，是不是？
作者/李又寻欢 ID/lingshouke
1
除了生鲜，便利店应该算是零售业态里最有争议的话题了。
最近这个业态也丝毫不显寂寞，这边是全时被见福、好邻居接管门店，那边便利蜂已经宣布北京区域门店盈利了。
而在离北京1000公里的安徽合肥，3年前开始起步的邻几便利，也完成了400家便利店的布局，仅5月份就新开了40家。
在刚刚发布的《2019年中国连锁百强》中，美宜佳以226.2亿元位列第33位，门店数为19236家（5月6日，美宜佳在官方微信号宣布全国门店突破2万家），确实将小店做成了大连锁。
而另一家便利店更猛，中石化易捷以年销售700亿，门店数27600家，列连锁百强第9位，这应该是首次便利店企业挤进这一榜单的前十名。
而诞生同样只有3年多的便利蜂，公开宣布北京地区500多家门店已实现整体盈利、且有媒体报道称其已完成C轮亿元及以上美元融资，这样的消息，更是让很多人觉得，本来已经从金矿跌成石矿，被资本和行业逐渐看弱的便利店，似乎又“点石成金”了。
连疫情期间一直疯狂高增长的超市业态都在面临业绩下滑的境遇，便利店反而逆市上扬，这多少有点出人意料——便利店又迎来了春天？
毕竟，地摊都迎来了一个新的春天了，是不是？
现实可能并不那么美好。
2
根据2019连锁百强数据，便利店的销售增幅也是各业态中最高的，为16.5%，远高于专业店的10.4%，超市的4%以及百货店的0.7%。
能保持这个数字的增长，确实不易，也一定程度上表明；
（1）这一业态仍处于上升期；
（2）仍然有不少企业往这一领域里扎，希望能淘到金。
多说一句，百货店确实是屋漏偏逢连夜雨，本来就是微增长，又遭遇了疫情，只能用一个字形容：惨。而未来可能还更惨。
生不逢时，是最美丽的错误。
便利店的薯或携门店增长在2019年也算高的，为7.8%，超市、百货、专业店分别为7.7%、2.4%、1.5%——当然，因为个头小，这个数字并不值得骄傲。
但是事实上，并不是所有便利店企业都有易捷和美宜佳的规模和亮丽的销售数据（易捷虽然销售700亿，但盈利与否，目前尚不得知）。
2020年新冠疫情影响，就全行业来说，一季度便利店企业的销售应该是比较惨淡的，就算是目前全国复工复产如火如荼，业绩也估计只恢复了八成左右。
好在，原本要停业的全时便利店，在好邻居的接管下，已经有十几家门店重新开业了。预计本月上旬将恢复绝大多数门店的营业。
《灵兽》了解到，尽管品牌暂时没变，但此次重开不是简单的开门营销，而是好邻居为全时从系统、商品配置、物流配送、门店运营，包括管理体系和组织上，进行全面的调整。知情人士表示，对于全时北京一些房租与收入严重不匹配的门店会进行关闭，这个数字可能在几十家。
最新的消息是，好邻居与全时控股方山海蓝图也在就股权和经营等各个层面进行沟通，未来任何一种合作模式都不排除，但目前暂时双方还没有就股权收购达成具体协议。
但成都地区的全时门店，接盘者见福便利董事长张利已明确表示，未来将全部翻牌成见福品牌。
落花流水人去也，天上人间。你看到的春天，可能是其他人的寒冬。
有句话说的好：总有一些歌，唱的哀伤。
3
真是以水击石，不起波澜，也泛涟渏啊。
只是，这种分析属于明显的无稽之谈。
另外，盈利这个事情，玄机也不少，比如，北京市场上这么多便利店品牌，不管是加盟还是直营模式的，如果仅从某几个单店来说，盈利超过7-11某个店的，谁还能没有个几家呢？
全球成功的便利店巨头，无一不是以加盟模式获得快速发展并形成市场竞争力，直营模式管控相对简单，加盟模式对管理和运数伏营的要求只会更高而不是更低，所以两种模式谁更适合，没有一个放之四海而皆准的法则。主要还是要看企业自身实力、所处的市场环境、区域消费的习惯等等，脱离了这些去谈战略、模式，都是没有意义的。
就以便利蜂为例，它的盈利并不代表便利店业态都可以效仿其做法，光是投入这一点，99%的便利店企业就无法做到——便利蜂融资超团雀过15亿美金，庞大的费用投放到前后台，其号称以算法驱动运营，如此重资产运营的方式，不适合绝大多数企业的发展路径。
一位便利店企业的负责人告诉《灵兽》，便利蜂的打法很凶猛，一是，不惜以高租金拿店；二是，同一条街上可以紧挨着开好几家店，甚至一个写字楼也可以同时开上好几家店。
《灵兽》办公所处的嘉悦广场，就开了3家便利蜂，此前还有全时、中商惠民等多家便利店与其竞争，现在只剩下刚开业不久的物美便利店与便利蜂其中一家店以30公分的零距离在孤军奋战，有时候看到物美便利店里，店员多于顾客的的场景，心里不禁闪过一丝惋惜：这又是何苦呢？
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业内有一种观点说，北京的便利店是半天（生活习惯）、半年（气候）、半条街（交通）的生意，其实，大部分北方的便利店基本都面临这样的尴尬。
所以，也有观点称，如果明明知道只能是半条街的生意，为什么不能到街的对面再开一家？
从理论上说，这话完全没毛病啊。
但问题是，如果把房租、客流、人力、费用等等，通盘测算一下，恐怕就不会这么乐观了——半条街的生意做到极致，便利店也不可能开心的飞起来。
所以，敢这么做，首先必须有豪横的资本。
比如，对便利蜂这样以资本和算法（技术）驱动的企业来说，可能短期内的盈利与否，并不是那么急迫和重要吧？
换句话说，它可以一百米内开3家店，但你可以吗？
在一位业内人士看来，便利蜂确实做的不错，它的门店一开，对其他便利店的分流还是较为明显的，“如果分流3000的日商，对应的就是3万的月毛利。”他认为，便利蜂的战略是，封上一个区域密集开店，不惜代价让对手熬不住了撤离，等只剩下自己了，再想办法优化网点布局，收割市场。
这一切都需要一个字：钱。而且，很费钱。
如果再把镜头拉回到北京，这个市场的便利店缺口真的很严重吗？仔细想一想，哪个商务区和写字楼，不是有好多家便利店林立？
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在好邻居总经理陶冶看来，未来真正能够服务社区的便利店才是更有市场的，比如好邻居的绿标店。现在大家都在抢商务型的便利店、快餐店，竞争压力太大，成本过高，并不是最佳的经营选择。
“很多人都不明白，7-11的成功，不是靠银座六本木的那几个便利店，而是靠的是深入社区，小镇甚至乡村的2万多家便利店。”他说。
虎有虎路，蛇有蛇道。美宜家便利店突破2万家，靠的并不是直营；很多区域便利店企业在当地活的很滋润，也未必就是靠加盟。全时既有加盟也有直营，扩张时风光无限，衰落时也一地鸡毛。
所以，活得好不好只有自己知道，鞋合不合适，脚才最有发言权。企业不要被误导。零售是没有捷径可走的，需要长时间的积淀和足够的耐心，对待一家企业或一种模式，也同样如此。
还需要提醒的是，便利店是消费升级的业态，只有经济持续增长、消费持续升级，这个业态才有最大的市场前景。
离开了这些，便利店业态在未来就只剩下如何保证生存。而陶冶所说的社区便利店，可能才更适合绝大多数便利店企业未来的战略。
陶冶认为，便利店不是不行，从未来发展来看，便利店是最经济的城市服务业态，没有之一。“但是不能跟着日本的今天模仿我们的今天。更不是一个可以快速吹泡泡的行业。”
还有一点值得重视，一夜之间火起来的地摊经济，很难想象能够给便利店业态带来更大的业绩增量。
难道还没有所察觉，地摊即将在未来很长的一段日子里，离顾客近到没有距离，成为便利店身边一个让人头疼的竞争对手吗？
延伸阅读
这是两年前《灵兽》对便利店的一些看法，如果你已读过，不妨再读一遍。
芬芳虽迷人，陷阱亦致命
便利店当然有市场，任何一种业态都有市场，任何一种业态都有盈利的企业。遗憾就遗憾在，可惜不是你。
它的市场空间足够大。但是，芬芳虽迷人，陷阱亦致命。
但你必须清醒，不是所有城市都适合便利店的大规模发展。中国这么大，有便利店发展的空间，也有适合便利店发展的城市，绝对不是所有城市都适合。而且，便利店的前景，在其他商业业态在不断创新迭代的环境下，市场前景正变得越来越扑朔迷离。
所以，不要被外表所迷惑。我们来随便捋捋，便利店到底是个多大的坑。
1）竞争对手不是同行
很多人认为便利店最大的竞争对手就是其他便利店品牌，比如7-11之于罗森、全家，武汉中百罗森之于today，没错，这是对手。
在我们的办公楼下，直径五十米内开了好邻居、全时、便利蜂、中商惠民等四五家便利店，还有在楼下这样的无人便利店，如此残酷的竞争，很好奇它们是如此存活的？
但这还不算什么。因为还忽略了一个更大的竞争对手——夫妻老婆店，全国有近600万家这样的小店，便利店在与同行品牌竞争的同时，这些夫妻老婆店也是便利店最大的竞争对手之一。
而且，你必须规范化，它是化整为零，随意化、亲情化、熟人经济化，完全不一样的打法，甚至不在同一个竞争维度和公平的市场环境上。
也就是说，便利店一开业，陷入的就是一片汪洋的人民战争。
所以，至少你得想清楚，要怎样才能打赢一场人民战争？
2）高租金高人力成本
便利店的特性决定了面积小，但地段必须好。这意味着租金一定低不了——如果在一线城市，光是租金和人力成本，就足以让一家业绩一般的便利店天天白干。这一点，相信做便利店的企业心里更清楚：宝宝心里苦，但宝宝不说。
中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店报告》显示，近一年来便利店行业的运营成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水电成本上升6.9%，人工成本上升12%。
嗯，二三线城市，好一点的小商铺，成本也不会低到哪去吧？真以为一开张就能天天卖个1万2万3万？
真相是，中国近10万家便利店里，一天卖个一两千块钱的，才是最常见的吧——说真的，看到很多企业吹牛B，我都不好意思点破。
3）外卖平台抢食业绩
前瞻产业研究院的一份报告显示，2017年，中国市场中即食品销售额在10％以下的便利店比例降至41％，同时，即食品销售比例在10~20％和20~40％的便利店分别增至24％和20％，即食品销售增加明显。
但相比日本市场中大多便利店生鲜及半成品占比为30%~40％，中国市场的即食品销售比例还不够。
何止是不够？简直是永远也不可能够。
便利店的核心商品和主要利润来源之一是中食。但在中国的大部分市场或是一个城市的大部分区域，这恰恰是不成立的。
原因在于，中国有着世界上最发达的餐饮业态，几乎渗透进了每一条街道、每一个胡同、每一个小区，甚至每一幢楼下。中国人并不缺解决即食性快餐的场所，并且体验性大部分都不比便利店差。
更重要的是，中国还拥有全世界最发达的外卖平台，高度发达且无处不在的美团、饿了吗等外卖平台，虽然也给便利店的线上业务带去了一部分订单，但同时也大量抢走了原本该由便利店做的生意，比如中食就是其中之一。
好吧，便利店企业们，你们该如何打赢一场一片汪洋的与外卖平台的战争？
4）苦逼的夜间消费
便利店很大一部分收入来自于夜间消费，即晚上23：00~7：00这段时间，有一个数据是大约占比在30%。
但对中国大部分市场尤其是北方市场来讲，这又是一个伪需求——南方城市如深圳、广州、长沙、武汉等地除外，华东的上海也还凑合。
中国的便利店，大部分估计占比也就10%左右吧？
请问，便利店企业们，你们该用什么方式去补回这个做不到的业绩？
5）看不懂的中国式直营
从国际尤其是日本便利店行业的发展路径看，无论是7-11、全家还是罗森，最终走上盈利这条路，靠的都是加盟。
而这也是最让我们无法看懂之处，因为在中国，大部分便利店企业竟然义无反顾地是做直营——我当然理解因为供应链能力不足、总部管控力不足、运营能力不足，但不足就能让直营盈利成为可能吗？
凭什么你觉得可以靠直营创造一个奇迹？
6）别再学7-11了，你没法学
为什么说便利店的祖师爷7-11也是个坑？
1、7-11你学不会，也没法学，因为它是一个系统工程。学点皮毛只会适得其反，掉进深坑里，根本爬不上来——中国市场上目前用手指头都能数得过来生存尚可的便利店企业，没有一家是学7-11的，而是根据自己所处商圈，在不断调整和变化中存活的；
2、这才是最重要的，7-11本来就不适合中国大部分市场。7-11在北京多少年了，现在有多少家店，学7-11的便利店企业们你们心里没点儿逼数吗？
7-11在华南华东是授权中国台湾企业经营的，又有多少家店，是否成为了中国零售企业中不可或缺的一极，这么多年了你们就从来没有过感知吗？
还有，那么多社区生鲜业态和专业店都在蚕食本就不那么能让便利店吃饱的业绩，还有，新零售企业精心构筑的三公里生活圈的抢夺，还有。。。不说了。
⑥ 罗森便利店加盟费要多少钱
罗森便利店加盟费至少要20万，加盟方式有两种：
一、特许经营方案 FC-B
合作者具备条件：
1.具备资金20万以上
2.自带物件，物件评估要求符合公司开店要求
3.可投资经营或可专职经营
（须2名具有经营能力者担任正副店长）
4.需自行办理店铺营业执照，食品证，酒证等
5.合同期限5年
罗森便利店
主要费用：
合作费 …………………………… 5万
新店杂费 ………………………… 0.6万
设计及监督管理费 ……………… 0.4万
装修和证照等费用（前期投入） 14万