『壹』 沃尔玛招商政策
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度(2009年2月1日至2010年1月31日)销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
沃尔玛中国概况
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
『贰』 沃尔玛成功的理由
沃尔玛成功的秘密
沃尔玛是全球最大的连锁店，在世界500强中排名第四，在全球拥有3000多家连锁店，1998年沃尔玛的年度销售额为1392亿美元。
翻开美国的历史，你会发现，在那些白手起家，历尽艰辛为美国的经济建立功勋的人之中，有一位平凡的巨人，他就是零售业奇才――沃尔玛连锁店的创始人山姆．沃尔顿。 沃尔顿所创下的沃尔玛连锁店如今兴旺在美国、中美和南美。1985年，美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。1991年，年营业额达到400亿美元的沃尔玛连锁店成为全球最大的零售企业。如今的沃尔玛更以年销售收入1392亿美元，名列全球企业500强的第四名。人们都说沃尔顿所创下的不仅仅是一个零售业王国，而且是一个奇迹，他实现了"美国梦"。
沃尔顿庞大的事业始于美国的中南部阿肯色州的新港。1945年他和妻子海伦用25000美元在那里买下了一家不景气的本．富兰克林加盟杂货店。五年内，这家杂货店成为阿肯色州最好的加盟店，也是附近几个州最大的杂货行。不料这第一次的成功却因沃尔顿在房子租约中的疏忽面未能维持多久，但却展示了他在零售业方面非凡的才能。后来他经受挫折，东山再起，在他和家人、同仁的智慧和努力中，阿肯色州本特维拉的沃尔顿5&10商店，沃尔顿折价商城组成了一个零售业王国。
领导连锁网络
建连锁实际上就是建网络，作为沃尔玛的老板，沃尔顿所面临的最大挑战就是如何建立网络，并有效地控制和指挥这张世界上最庞大的销售网。
沃尔顿和别人最大的不同就是他永不知疲倦，似乎有使不完的精力。一个目标实现了，马上又给自己定下一个新的目标。他的眼睛里透着干练和自信，对周围的事物有着敏锐的感觉和判断力，也许正是这些使他成为一位零售业巨子。他喜欢挑战和竞争，总是不断的寻找新店的位置或发起各种有新意的商品促销活动。这些促销活动一经他发起，所促销的商品总是能被一抢而光。
二十年代的美国经济大萧条冲击着整个美国，也冲击着沃尔顿一家，单年的沃尔顿过着居无定所的生活。拮据的家境迫使他从七、八岁就开始返销推销杂志以筹措学费及补贴家用。或许是这样的经历，使沃尔顿对钱的价值有深刻的认识，直到后来成为美国首富，他和家人还是驾着一辆老旧货车在沃尔玛连锁店购物，他依然恪守珍惜每一分钱的有原则，和家人过着平凡的生活。他说："我们重视每一分钱的价值，因为我们服务宗旨之一就是帮顾客省钱，每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为顾客省钱，以低于竞争对手价格、优于对手的服务去赢得顾客的青睐，这可以说是沃尔玛连锁网络迅速扩张的首要原因。在连锁经营中，老板不可能事事亲力亲为，沃尔顿这位零售业巨子总是把事业的成功归功于公司的同仁，他把员工看作是公司成功的最重要因素。他说："要和同仁分享利润，视同仁为伙伴，你们一起工作的成绩将超乎你所能想象的，你的行为要象是一位为合伙人服务的的领导者。""要想让员工好好地招呼顾客，就先得好好地招呼他们，这是企业成功的秘诀。"他倡导团队精神，鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。沃尔顿把这些原则融入他所热爱的事业中，把创新、热情的工作精神注入沃尔玛连锁店，激发每一位员工的热情和创造力，使沃尔玛事业在激烈的竞争中一路领先。
成功的十大法则
山姆．沃尔顿生命的最后一段时间里，他把52年零售生涯中积攒的经验和感受写进"成功经营的十法则"，供那些关心沃尔玛事业和要创一番事业的同行们参考借鉴：
第一法则： 全心经营，比别人更尽心尽力。我克服个人的许多缺点，就是靠对工作的热情。如果你热爱你的工作，你会每天尽可能使工作做得更好，然后你身边的每个人都会你感染，也都有工作热情。
第二法则： 和同仁分享利润，视同仁为伙伴，同仁也会以你为伙伴，大家一起工作的成绩将起乎你所能想象的，你仍然可以保持你对公司的控制力，但是你的行为要象是一位为合伙人服务的领导者。
第三法则： 激励你的同仁光是物质刺激是不够的，必须每天不断想出新点子，来激励并挑战你的同伴。订立远大的目标，鼓励竞争，记录成果。奖品要丰富，如果招式已老，要推陈出新。让经理调换职位，保持挑战性。让每个人猜测你下一招是什么，别上他们轻易猜到。
第四法则： 凡事和同仁沟通，他们知道越多越能理解，也就越关心，如果他们真的关心，就没有任何事物可以阻挡他们。如果你不放心让他们知道事情的进展，他们就会知道你并没有将他们视为同伴。沟通就是力量，你资这份力量给予你的同仁，你的收获不仅足以抵消泄密给竞争对手的风险，还可以得到更多的收益。
第五法则： 感激同仁对公司的贡献。我们喜欢经常听到感激的话，尤其是我们做了足以自豪的事之后。任何东西都无法取代几句适时的真心感激话。
第六法则： 成功要大肆庆祝，失败则不必丧志，别把事情看得太严肃，经松行事，你周围的人也会跟着轻松，做事要有趣，表现你的热心。
第七法则： 聆听公司内的每个人的意见，并设法让他们畅所欲言。站在第一线的同仁，他们是真正和顾客谈话的人，只有他们知道才发生了什么事。你最好知道他们所知道的事，这是全面管理的真正意义。将权下授，而下情可以上达，让员工将好的构想提出来。
第八法则： 超越顾客和期望，顾客就会一再光临。满足顾客和要求，并且再多加一点点，让顾客知道你很感激他们，对顾客做错了事，要诚心道歉，不可以找借口，我在第一但沃尔玛的牌子上就写着："保证满意"，现在还是这么写着，它确实令我们与人不同。
第九法则： 控制成本低于竞争对手，这就是你的竞争优势。远在沃尔玛成为美国最大的零售商之前，到今二十五年来，我们一直是同行之中费用支出与经营收入比率最低的。如果你经营有效率，即使你犯了许多错误，仍然可以复原。如果你经营没有效率，即使你很聪明，仍然做不好事业。
第十法则： 逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。如果每个人都走同一条路，那么选择不同的方向，就可以找到自己的优势。但是有许多同事会告诉你走错路了，这点要有心理准备。多年来一直想在小镇开店，但是每个人都告诉我，人口少于五万的小镇，根本无法维持廉价店太久。然而事实证明我走的路是对的。
沃尔玛公司长期以来，遵循山姆－沃尔顿的经营法则，将顾客的利益放在首位，将员工的视为事业成功的关键，得到了广大消费者和同业人士的推崇和信赖。
顾客至上
零售商们将“顾客至上”悬挂在其店铺最显眼的地方以显示其经营原则，在今天已是屡见不鲜。然而早在近半个世纪前，沃尔玛就已将它作为事业发展的基石。
一位自1950年起就在当时的沃尔顿平价商店里工作的老员工回忆说："沃尔顿先生第一次让我们认识到顾客永远是对的。""沃尔顿先生要我们与顾客聊一聊他们养的牛、鸡、猪、还有他们的孩子，这并非因为这些话题很重要，而是因为顾客是我们收入的源泉，是我们利润的源泉。这一点在以后的经营中不断得到强调。"
在六十年代的美国，经济开始复苏，小杂货店已渐渐不能满足想感受流行气息的小镇居民的要求，他们喜欢在大商场里购物，更喜欢价廉物美的商品。顾客的强烈需求使沃尔玛有机会在这些小镇上建立并成长起来，最后遍布全美乃至全球。沃尔玛始终不变的原则就是每天推出价格低廉的商品，提供满意的服务以及方便的购物条件。
沃尔顿始终要求每位采购人员在采购货品时态度坚决。他总是告诫他们："你们不是在为沃尔玛商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。"沃尔玛商店的低价政策为当地小镇上的店民节约下数十亿美元的支出。
沃尔顿经营的沃尔玛商店不仅仅在价格上让利于顾客，还为顾客提供最周到的服务。他说：“我们都是为顾客工作，你也许会想你是在为你的上司或经理工作，但事实他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客。”有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。沃尔顿对员工说：“让我们以友善、热情来对待顾客，就象在家中招待客人一们招待他们，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”
除此之外，沃尔玛的经营秘诀在于不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自己的要求--品种齐全，质量优异商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等等。”
沃尔玛员工的热情，善待顾客的品质，以及他们在价格上为顾客创造价值的经营战略，使他们赢得了顾客的信任。"顾客永远是对的。"这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今，并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。
朝气蓬勃的沃尔玛
“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”--美国Kmart连锁店创始人哈里．康宁汉这样评论他的竞争对手，山姆．沃尔顿。
无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，低都会感受到一种强烈的扭转。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神--勤恳、节俭、活跃、创新。正因为些，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为服务顾客的事业面奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！
呼 呼 呼！
沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的浍来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉利趣味横生。山姆．沃尔顿可称为典型代表，有一资他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。
尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂利它的用意旨意在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。"为了工作利更有趣。"这就是山姆．沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支"精确购物花车训练队"，参加当地的花车游行，所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形。
通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。沃尔玛商店的髭文化是人在小镇上发展时就逐渐形成的。当时小镇上的生活相当乏味，沃尔玛商店就推出户外大拍卖，乐团和马戏团表演以吸引顾客来购物。公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。
别开生面的“周六例会”
沃尔玛的"周六例会"最能体现其企业文化。每周门早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一资的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲座一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔．迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期。”
一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六上午例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
培训，经常地培训
沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。如果想要发展，就必须引进受过教育和培训的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员会机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会新闻记者资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
有经济学家评论说：“发展连锁店的过程实际上就是建立网络、整合网络和控制网络的过程。在这三个环节中，建立网络并不难，难就难在网络建立之后，如何去整合这个网络，使之成为一个统一的整体，真正发挥连锁的优势，而不是各自为政，反为"连锁"所累。沃尔玛成功的第一步是通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势。而其能够成为世界第一大零售商的最关键一步则是完成对整个连锁网络的整合，通过富有生命力的企业文化和现代化的技术设备，抵消了因规模过大则可能出现的两大问题，即：管理成本过高或管理漏洞百出，使沃尔玛总部能够高效地控制整个网络。沃尔玛的成功首先是经营的成功，而后是管理的成功。”
『叁』 沃尔玛的成功带给我们什么样的启示 求心得 不要网上百度的案例
刚好政治上学了一点关于这方面的。1企业内部要制定符合本企业发展的和服务与社会的良好政策与方针2要以诚信为本，诚信经营，树立良好的企业形象，扩大企业宣传3顾客就是上帝，事事为顾客着想，处处为人民考虑，做好做大做强一个对社会有所贡献的好企业！
『肆』 沃尔玛成功的秘诀是什么
非常抱歉的告诉您，任何的成功都没有秘诀，所谓的几个秘籍就可以成功都是盲人摸象。
给你举一个沃尔玛在中国大陆成功的例子，您就可以了解在中国大陆沃尔玛的占优之处。
1、地利：中国大路早年各城市招商引资，引进一个外国超市都是政绩，所以早期能以极低的租金（很多是头年免租）进入城市的黄金地段。
2、供应链提高营业效率：沃尔玛2014年营业收入4762.9亿美金，增长率只有1.5%；沃尔玛经历60年发展到今天，还是在供应链的层面去提高营业效率
3、运营，沃尔玛在09年以前在全球都是秉承着“天天平价”（EDLP,Everyday low price）。所谓的天天平价其实就是不搞价格战，不允许负毛利竞争。
（不是低价，是天天平价——沃尔玛通过自身物流、采购、运营等的优化来降低，能给到顾客一个相对低廉和平稳的价格。）
4、价格，在美国采购的谈判筹码大，可以做到价格非常低，秒杀任何竞争对手。但在中国大陆，它却没有建立起（也无法在短期内建立起）完备高效的物流配送体系，无法做到像在美国一样的低价。价格不够便宜，人群变得高收入人群慕名而去多一些。
总结：以上四点不是全部，不过可以在着四个维度清晰地看到沃尔玛背后的战略。任何优势的建立都是通过辛苦的一点一点积累起来。
『伍』 沃尔玛的经营模式
WM进入中国纯属战略目标，没有指望门店可以营利，就目前而言中国的一百多家门店当中有70%是赔钱的，20%持平，只有不到10%的店是挣钱的。给你一项内部数据你就知道怎么回事了，WM进入中国10周年的时候（1996-2006）在华总共赔了20亿人民币，但是为什么仍然没有放弃中国市场，原因很简单，WM有一项计划叫“采购中国”，也就是采购中国廉价的商品，WM每年从中国带走的东西达两三百亿美元，然后放到全世界5000多家门店销售，很会做买卖的。给你举个例子吧：WM在中国采购最好的苹果，一次就是几十吨，果农高兴的同时，自然价格也就低下来了。几毛钱一公斤的苹果到了美国人的货架上就要卖到几美元500g 这就不难理解为什么赔了那么多钱仍不肯退出中国的原因了吧。另外告诉你一个数据，在美国WM的货架上80%的商品印有Made in CHINA的字样，数据准确，内部分享的。
再谈供应商问题，我在WM这些年来看，供应商没什么特殊的要求，只要你钱到位啥东西都能进去，如果你的产品质量确实不好，被退了出来，你再从启个执照，换个包装，换个品牌，再拿钱还是可以进去。
物流就是本地小品牌由本地采购部采购，同城N家门店共用一个采购，为了保持公平，价格一致，不仅WM，所有的连锁都这么做。本地没有的商品或是本地较知名的商品需要大量订够的，就需要配送中心全国统一采购了，然后再分捡到各门店。
WM没有内部价格，谁来也不好使，就没有过那先河。
WM属于合资，刚进入中国的时候都是和深国投合作（深圳国有投资有限公司），现在和很多公司在合作。没有加盟，但如果你有实力，有资力，绝对可以“加盟”进去。
『陆』 沃尔玛的连锁超市是加盟模式还是沃尔玛公司自己开的店还是两者混合
据我了解，沃尔玛的连锁超市都是沃尔玛公司自己开的，属于自己经营的直营店模式，并不存在所谓的加盟模式，或者你说的两者混合模式。
『柒』 沃尔玛在中国的 经营模式
WM进入中国纯属战略目标，没有指望门店可以营利，就目前而言中国的一百多家门店当中有70%是赔钱的，20%持平，只有不到10%的店是挣钱的。给你一项内部数据你就知道怎么回事了，WM进入中国10周年的时候（1996-2006）在华总共赔了20亿人民币，但是为什么仍然没有放弃中国市场，原因很简单，WM有一项计划叫“采购中国”，也就是采购中国廉价的商品，WM每年从中国带走的东西达两三百亿美元，然后放到全世界5000多家门店销售，很会做买卖的。给你举个例子吧：WM在中国采购最好的苹果，一次就是几十吨，果农高兴的同时，自然价格也就低下来了。几毛钱一公斤的苹果到了美国人的货架上就要卖到几美元500g 这就不难理解为什么赔了那么多钱仍不肯退出中国的原因了吧。另外告诉你一个数据，在美国WM的货架上80%的商品印有Made in CHINA的字样，数据准确，内部分享的。
再谈供应商问题，我在WM这些年来看，供应商没什么特殊的要求，只要你钱到位啥东西都能进去，如果你的产品质量确实不好，被退了出来，你再从启个执照，换个包装，换个品牌，再拿钱还是可以进去。
物流就是本地小品牌由本地采购部采购，同城N家门店共用一个采购，为了保持公平，价格一致，不仅WM，所有的连锁都这么做。本地没有的商品或是本地较知名的商品需要大量订够的，就需要配送中心全国统一采购了，然后再分捡到各门店。
WM没有内部价格，谁来也不好使，就没有过那先河。
WM属于合资，刚进入中国的时候都是和深国投合作（深圳国有投资有限公司），现在和很多公司在合作。没有加盟，但如果你有实力，有资力，绝对可以“加盟”进去。
『捌』 沃尔玛公司的成功之路
正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。沃尔玛之所以获得今天的成功是源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前。以下大事年表反映了沃尔玛公司的发展历程。 1960年代 1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店 1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1970年代 1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼” 1980年代 1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店 1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8%，他在华尔街跳起了草裙舞 1984年 大卫·格拉斯出任公司总裁 1987年 沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。 1988年 大卫·格拉斯出任公司首席执行官 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年代 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商 1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场 1992年 4月5日山姆?沃尔顿先生辞世 1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席 1992年 沃尔玛进入波多黎各 1993年 沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官 1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元 1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店 1995年 进入阿根廷和巴西 1996年 通过成立合资公司进入中国 1997年 成为美国第一大私人雇主 1997年 在美国拥有68万名员工，在美国本土以外有11.5万名员工 1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票 1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元 1998年 收购21家Wertkauf，进入德国 1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店 1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元 1998年 通过成立合资公司，进入韩国 1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主 1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国 1999年 在德国收购了374家Interspa 连锁超市 2000年代 2000年 在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5 2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官 2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元 2001年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第三 2002年 收购日本西友百货部分股份，进入日本 2002年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一 2003年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一 2004年 3月4日在深圳召开其全球董事会会议 2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。 2005年 12月14日以7.64亿美元的价格从葡萄牙集团Sonae SGPSSA 手中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置。 2005年 12月22日深圳山姆会员商店乔迁新址，新山姆会员商店营业面积比原山姆增加了5000平米，停车位是原山姆的3倍多。 2006年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股权，并将该公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
『玖』 沃尔玛的经营模式是怎样的
1、沃尔玛的运营模式是采取采购与营运分离的做法即营采分离。
2、商品的利润基本全部来自于顺差毛利，沃尔玛也有费用,是用商品的形式表现。
3、沃尔玛采取的是单纯商品顺差毛利的做法相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理。
(9)沃尔玛加盟店总结扩展阅读：
沃尔玛从事传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处，但沃尔玛能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族能成为世界首富，其成功之道就在于为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。
沃尔玛通过处处精打细算实现产品优质但却“天天低价”，如大批量采购，千方百计地压低采购成本；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；所有的文件纸都是两面都用；办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会等等。
正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便宜，更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。