❶ 想问一下大家，企业怎样才能做好人才梯队建设呢
想给企业打造人才梯队，这个可是每个企业主的难题啊。首先我得告诉你建立人才梯队所需要准备的东西：企业未来3-5年的战略规划、企业人力资源需求、企业人力资源现状、企业人力资源能力需求调研表、工作分析表（岗位的任职资格和工作内容）、地方同行薪酬标准。
做好这个准备工作后，你得清晰人才对企业的归属感来源于企业带来的安全感，这个几个需求方面的问题不解决，员工就没有安全感：1、位置的问题（愿景和梦想），2、分工的问题（职责权限），3、分钱的问题（岗位价值），4、要求和提升的问题（这么给钱和晋升），5、发展的问题（出路、方向），6、成长问题（胜任力），7、环境问题。
那么我们就要根据企业3-5年的战略规划制定科学的企业组织架构图，让人才在组织架构图上看到自己未来的位置；然后根据岗位制定工作分析表，让员工清楚明白自己的岗位职责。同时根据工作分析表的内容提炼出绩效考核表，用绩效考核绑定员工的薪酬和晋升、加上制定发展性的晋升通道和晋升标准。还要根据企业人才能力需求的调研和工作分析表制定企业内部培训体系，帮助员工成长。最后完善企业的招聘体系，建议用结构化面试流程。这样一来满足了人才对企业的需求才能从根基上建立人才梯队。
纯手打，有不懂的再问吧
❷ 如何实现团队梯队建设和人才储备
人才梯队建设就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。建设步骤：
1、首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。
2、其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
3、再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
4、最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。
5、组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。
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❸ 经销商如何培养高管人才梯队的搭建
这是目前大多数处于高速成长期的经销商所面临的一个共性问题。 现在的经销商群体，在高管人才队伍的搭建方面通常会面临着以下四类问题： 第二类是公司老板对高管人才梯队的搭建也没有从公司未来发展的战略视角来加以规划和重视，更多地是从业务能力强弱、业绩增长好坏的角度去用人，不能做到，把合适的人、在合适的时间，放到合适的岗位上，结果导致高管人员单兵作战能力强，带队伍的能力弱，培养不出管理人才，使管理人才梯队建设经常处于真空状态。 第三类是走捷径，依赖引入职业经理人。这种方式有时很奏效，但是大多情况下，职业经理人能否真正融入到公司的文化和团队，带领团队实现各方能力的增长与提升，都很不确定。 第四类是矬子里面拔大个，没有正确的人才决策，公司老板无法认清组织现状，也无法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管岗位上，不仅对公司成长不力，也对个人的成长有很大影响。 面临这些问题，经销商老板要清醒的认识到，高管人才培养体系的建设应该是公司战略发展规划里的一个核心，必须要构建这样一个体系来支撑起公司未来发展成长空间。 一是制定一个高管人才队伍培养发展的战略规划； 二是确定一个高管培养路径的新模式； 三是构建一个独特的人才战略价值主张； 四是创建一个核心领导力胜任模型； 五是实施一个导师制度； 六是建立一个高管人才库。 人才队伍的培养与发展战略是公司战略的一个核心，尤其是高管人才是公司的稀缺资源，更是公司核心竞争力所在。经销商在发展的每一个阶段都会有不同的战略和战术作为指导，作为高管人才队伍里面的成员，一样也要在这些不同的阶段担当不同的角色，承担不同的责任。 所以，公司老板一定要明确公司的核心能力在哪里，确定公司的核心理念和核心价值观，知道公司需要什么类型的高管人才，这些高管的价值取向能否和公司的理念和价值观统一到一起，知道高管人才梯队建设的每一个阶段需要侧重哪一个方面，在公司职业化队伍里面，高管人才怎么样才能发挥出它的主导作用。这些都需要公司在战略规划布局上，要把人力资源战略放在第一位来进行统筹。 在经销商发展过程中，上述提到的四类问题，是公司老板们都会遇到的坎，怎么样逾越这个坎？培养高管的路径模式问题就成为经销商老板们普遍关注的重点。《执行》一书的作者拉姆查兰在高管路径的问题上，提出的轮岗培养模式，为我们找到了一条成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查兰认为，轮岗培养模式是一套严谨的高层领导培养体系，能够根据每个培养对象的成长规划，设计量身定制的培养方案，通过实践及指导，加速其领导能力的提升。这种培养模式从识别有领导潜质的好苗子，即高潜质的领导人才开始，因材施教，根据每个人的独特才能及潜质高低，加以培养。 在经销商群体中，有部分公司在公司高管培养的过程里，实际上也是按照这样的一个思路来进行操作的，但是并没有形成一个机制和制度。更多的是，在公司发展过程中，是在当时发展的态势下，无意识做出的一个调整。但是，当公司发展到一定规模后，在各种岗位上进行过轮岗的高管人才，它的核心专长和能力就一下子凸现出来，他能够全面地带领公司走向持续的业绩增长和队伍能力提升。 但是，这只是一个个案。大多数公司并没有运用过这种模式来发掘、培养高管人才。轮岗培养模式，应该作为一个人力资源的战略工具来应用。作为公司的老板，第一步、一定要识别出有领导潜质的、专家型的人才。第二步、就是要针对公司的人力资源战略规划，对其进行职业生涯的规划指导，定制其成长路径。第三步、就采用轮岗培养模式，让他在多个维度，多个业务领域、多个管理岗位上进行历练，洞察其成长的轨迹过程，并不断地加以指导、批评和激励。 在当前的市场环境下，酒类行业经销商的成长发展是处于高速增长的时期。在这个时期，公司一方面要针对高速成长而必须要进行必要的组织体系变革；另一方面有很多公司要进行战略转型，比如华泽集团实施的并购战略，必须要求其在战略体系下进行组织体系的重构与变革。如何在这种变革当中获得持续的业绩增长和规范健康的发展？这就要求公司的整体战略里面，要构建一个独特的高管人才战略价值主张，以形成公司的核心竞争优势。 在公司战略里，构建一个独特的高管人才战略价值主张，主要通过以下几个步骤来进行： 第二步：把公司的成长与员工的个人成长联系在一起，赋予这些人才一个愿景，定位一个有区隔的、独特的人才战略价值主张，让这些高管人才与公司形成一个共赢的成长联盟体系。 公司在选用轮岗培养模式时，必须要针对公司的战略和核心价值观、使命和愿景，根据每一个具体岗位的标准要求来建立一个领导力胜任模型。有了这个模型的参照，就可以判定，公司所选定的高管最终能否担当起管理的重任。 我们都知道麦肯锡咨询，麦肯锡咨询在推动员工成长方面，除了一般的培训之外，所推行的导师制度对团队的成长起到了至关重要的作用。每位咨询人员都配备一名合伙人担任发展小组领导，作为其专业的导师，给他们进行专业性的指导和建议，指导他们的职业生涯规划。 在中国的经销商群体里面，这种导师制度大多数还没有形成一种规范化制度去推行。其实，这种制度对公司任何一个层面上的团队成员的快速成长都有着重要的意义。我们注意到现在有很多酒类行业外的企业都实行了内部导师制，并且都获得了很大的成效。一是在个人层面，在一定的时间内，在能力的突破方面有了意想不到的进展；二是在团队层面，在团队凝聚力和绩效的推动方面也有了非常大的改进。金蝶软件针对新员工实施的导师制度，其导师辅导工作内容有：1、明确新员工应提高的具体技能；2、制定辅导方式和计划，辅导方式包括直接指导、课堂训练、自学、实际操作、示范。3、帮助新员工熟悉工作环境，协助其解决工作中遇到的困难；4、了解新员工的思想动态并进行必要的思想疏导；5、以身作则，引导新员工逐步认同公司文化。 对于高管，为了给高管成长的路径构建一个通道，扫除其在成长道路上的障碍，高管成长导师制的实施与推行就显得非常有必要。 高管成长的导师最好是上级领导，它的关键的职能就是辅导与激励。 高管成长导师制的作用在于：一是运用这种高管人才培养的新模式，引导公司员工的人生价值取向与公司的理念和价值观能够得以有效的融入。二是在对公司基本价值观认同的基础上，高管成长导师要设法帮助员工找到自己成长的瓶颈，并帮助其想办法去突破。 在公司发展的不同阶段，公司老板根据每个高管的能力胜任情况，会考虑进行重新调整岗位。在这种岗位有变动的情况下，就要求公司里面必须要有适合的备选人员补缺到位。 高管人才库在这个时候的作用就会凸显出它的价值。 高管人才体系的建设是一个长期的、系统的工程。
❹ 怎样做企业人才梯队建设
对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：1职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。2推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。3培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。4考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。
❺ 如何做好人才梯队建设
如何建立并完善企业后备人才梯队管理机制,根据中国培训网的内容可以从以下几个环节开展相关工作：
1.企业战略：企业战略是公司发展的目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。
2.建立良好的企业文化：良好的企业文化对后备人才管理体制有效运行能够起到积极的促进作用。企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓励优秀员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。
3.建立合理的人才发展通道：企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力，实现个人职位提升。一般地，企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。
4.建立合理的人才梯队：人才梯队的划分是结合企业战略和业务现状作出的，在很多企业中人才梯队计划也被称作接班人计划。人才梯队应与企业战略和人才战略相结合，能够保证人才梯队对于企业战略的保障作用。HR应分析企业目前人才现状，未来人才需求，并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。
❻ 如何做好人才梯队建设
企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。
（1）职业发展规划。人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议；
联想集团在人力资源管理上注重向世界知名的大公司请教，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们在集团内开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。“适才适岗”的管理模式要求对岗位进行分析评估，并量化考核指标，其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时集团通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置，保证适岗。
（2）轮岗。后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼；
联想在在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。联想实行轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的‘扬弃’，保证该岗位得到创新、进步。
（3）推行导师制。导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响；
（4）培训。在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正；27联想的人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，由培训师到员工中进行培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工。一旦他具有了技术优势和时间管理能力和协调沟通能力，联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁。
（5）考核与约束。公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。
相应地，麦当劳的激励机制运用得也很充分。每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。积分奖励方法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。
重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。