A. 托管经营模式的风险
这个你看看
在特许经营行业，盟主与加盟商之间有着一种十分特殊的合作关系。这种关系非常微妙，它既非上下级，又非纯粹意义上合作者的关系。总部如何有效实施对加盟商的管理，是许多企业都头痛的问题。
业内人士樊晓军根据总部对加盟者管控的程度，将盟主对加盟商的管理方式戏剧化地分为“大管、小管、大不管、小不管”四种。实际上，这种根据盟主对加盟商管控程度来划分的方式，也可以作为特许经营企业管理模式的几类典型代表。
大管：托管式管理
适合领域：餐饮、美容、珠宝等服务业领域，以及一些国际大型连锁企业。
托管式管理即为全程托管，是总部对加盟商扶持或管控的一种方式。由加盟商自筹全部开店费用，委托公司经营管理，加盟商负责监督管理。
和君咨询合伙人文志宏认为，托管式管理主要基于国内特许经营行业不成熟的现状和法律环境，由总部代缺乏经验的加盟商进行经营，也有的是由于总部为了实现更好的店铺控制，保证运营质量而采取的控制方式。
这类管理方式适用于那些管理难度相对较大的经营领域，如餐饮、美容、珠宝等服务业领域，以及一些国际大型连锁企业。
小管：半托管式管理
适合领域：肯德基类的快餐企业。
半托管式管理的表现形式为，当加盟商加盟之后，有一段时间的托管，一般为半年或一年的时间，直到这家店盈利为止。然后盟主企业撤出，由加盟商自己管理。在加盟商经营的过程中，总部会定期或不定期派督导，对店铺进行现场指导。或是由盟主开出一家新店，并经营一段时间，培育成熟后，再交给加盟商管理，并定期进行指导。这类管理模式，在特许经营行业中比较多见，比较成熟的有肯德基等。
大不管：松散型管理
适合领域：成都小吃、10元店等商品销售类、较松散的加盟企业。
松散型管理模式主要体现在，当加盟者在开出加盟店后，总部并不过多介入其内部的管理，主要由加盟店自主经营。这种管理模式多出现在那些商品销售类型的企业，诸如：孕婴产品、鞋业连锁等，由于其经营模式相对简单，总部不会对加盟店的经营过程过多介入。总部的长期盈利主要通过向加盟店配送商品，通过商品销售来实现其长期的赢利。
还有另外一种松散型合作的特许经营企业，近年较多地出现在零售行业，为自愿加盟连锁。即在自愿加盟体系中，商品所有权是属于自愿连锁的店主所有，而系统运作技术及商店品牌则归总部持有。
小不管：委托加盟管理
适合领域：更多依赖经营者自身灵活经营的特许加盟企业。
委托加盟的方式是指总部将现有的直营店委托给合适的加盟者来经营，加盟者本身并不需准备店面或负担租金，以发挥加盟者的最大能动性，最终由总部和加盟者之间分配营业利润。这种加盟方式与一般特许加盟不同之处在于，加盟者省去了在加盟之初的资金和实物投入。
实际上，“委托加盟”是一种反托管存在的形式，比较多出现在更多依赖于自身灵活经营的便利店的特许加盟业务中，7-11便利店就比较多地采用了这种模式，委托加盟也是国内比较少见的加盟管理模式，其好处是，盟主可以为加盟者提供一个获利稳定、风险低的创业机会，也让加盟者发挥其优秀的经营管理能力。
专家点评
“实际上，一家特许经营企业要采取怎样的管理模式，更多的是取决于其扩张模式。”文志宏表示，如果特许企业在扩张过程中，更注重稳定和质量，可以在充足管理团队的基础上采取托管式，或直营合作式。如果更追求速度，可以采取半托管式发展。而对于许多特许企业来讲，与加盟者的合作模式也并非是某一单一类型的。许多企业都会有多种加盟合作的形式：如米萝咖啡，就有特许加盟、直营股份合作、托管加盟等多种形式。
B. 开了家店但生意不好，又转不出去，一直在亏钱，怎么办
开了家店但生意不好，又转不出去，以至于在亏钱，这种情况应该怎么办？我建议你像这种情况你最好是尽快舍弃你的这一个店，你现在浪费的不止是你的金钱成本，而且还有时间成本。
你这种情况与我第一次做生意很相似，我从江苏辞职后就开始了自己的创业之路，因为是第一次创业不懂得怎么选位置，我就在富士康员工生活区的楼下找了一个店面，我当时看位置的时候我看门口人流量挺大的，所以认为开业后生意会不错，从接下这个店面到装修，从装修到准备店里面的桌椅和餐具，这些事情做下来大概经历了差不多半个月的时间。开业前几天的生意挺好的，因为店里在做开业活动，开业活动结束以后店里面的生意急剧下降，有时候一天赚不了几个钱，有时候一天房租都不够付。
当时我想这样的情况应该会有改善，因为富士康每年都会出现一段时间的旺季，一般都是在七八九月份，我就抱着侥幸的态度每天坐在店里等着旺季的到来，在这期间我还贴出了转让的信息，如果有人接手这个店，自己投入的成本应该能赚回来。这样一等就是三个月，这三个月基本每天都在亏损，让我没想到的是富士康旺季来了，我店里的生意确实有点好转，但每天的收入也是刚好付房租，店面也没有转出去，当我还想再续几个月房租的时候，我姐就劝我即使转不出去也不能再这样熬下去了，当时我还很不甘心，但是还是听从了我姐的劝告，将店里面的东西全部买给了二手市场，我算了一下，这些东西我买来的时候差不多花了两万元，可是卖给二手市场才三千多元，我当时的心都在滴血。
不过将这个店转出去之后我感觉我整个人都轻松了，不用再担心店面转让的事情了，不用再担心每天赚的钱是不是够付房租这个问题了，现在想想那个时候的决定是正确的，虽然当时店里面的东西卖亏钱了，但是它也让我结束了继续亏损的生活，也让我有了更多的时间去寻找另一个机会。
有时候该舍弃的东西我们一定要及时地去舍弃，不然留给我们的是更多的负担。
这情况跟我那时候很像！我是开服装档口，16年我也是，年前一两个月的时候生意就完全亏钱，我舍不得转出去，指望着过年前半个月大卖一把。那段时间确实也是能赚钱，但是马上就过年了中间空半个月没营业，白交半月的房租，算下来还是亏死了！实在做不下去了，过完年回来立马找中介放出去，一个不行放了4 5家中介，还是没人接盘，后面只能把价格放到比我自己低几千放出去，无人问津。马上月初交房租了，我都打算跑路，押金不要了，还好有一个人来问，赶在交房租之前把档口租出去了。因为我的合同还没到期，原价没人租，只能自己每个月补几千块给新档主，所以押金扣完这些钱后还有一点剩余，不至于血亏。我还是心太大，年前2个月就把档口转出去，还省2个月的房租，比起来最后退的那点钱，亏死了！所以有时候及时止损才是明智选择，不能指望明天就盈利了，方向不对坚持也是无用功，别把自己现金还砸进去。留着剩余的资金，找到更好的项目下次再来。这种情况你赶紧把手里的产品便宜清掉，做好下次交房租前卖完，押金也不要了。第二，赶紧多找中介放盘，低于自己的价格也要租出去，押金能拿回来一点是一点
做主意容易，手业难，用心经营，找出原因，改变局面，再经营不下去，那就关门大吉吧！那里有这么多钱亏下去，小本生意再亏本下去连家里的人都没有饭吃了，做亏本生意是无人做的。
关门吧！出去又要打几年工作，让手头上有点钱，和吸收多一些经验才再次开店吧！
朋友投资20万开了一家特色烧鹅店，前几年生意还可以，每年能挣十多万。去年疫情爆发，生意一落千丈，入不敷出，转让没人接手，硬撑亏得更多，真是进退两难。
为了活下去，过去当翘脚老板，不管店里的日常事务，如今为了节省开支，辞退所有服务员和厨师，自己采买食材，自己下厨切菜、炒菜，老婆负责端菜、收银和清洁卫生等工作，典型的夫妻店。
改革菜谱，过去特色麻辣鹅，适合年轻人的口味，现增加清淡老鹅汤，节假日聚会，老少皆宜，生意大有起色。他还零售卤鹅掌、鹅肉、鹅脖子等，顾客可以在店里小酌一杯，也可以买回去与家人共享。
星期一至星期四，生意冷清，搞优惠活动，凡来店消费的打八点八折，啤酒喝一瓶送一瓶，薄利多销，聚人气。实在没生意，不能冷场，主动邀请亲朋好友品尝新菜，感觉店里天天爆满，吸引了不少过路客。
没想到，每月除掉所有的开支，居然有一万多的利润，满心欢喜，十分欣慰。他说虽然没有挣到大钱，但扭亏为盈，让他信心满满，充满希望，再苦再累也是值得的，至少家庭日常生活支出没问题了。
笔者认为，各行各业特别餐饮行业受疫情影响，竞争异常激烈，生意不好做，像过去那样当翘脚老板，躺着挣大钱的日子没有了，如果一个小店请几个服务业和主厨，能应付房租水电和员工工资，就谢天谢地了。
目前很多小店都是夫妻店、姊妹店和兄弟店，自己投资，自己亲力亲为，不请任何外人，生意可能做得走，如果请人大概率白搞。自己给自己打工不丢人，起早摸黑，辛苦劳累，挣钱养家糊口不丢人。
粮农二代，一家之言，不喜勿喷，谢谢！
开了家店但生意不好，又转不出去一直在亏钱，怎么办？因为天津绣娘做生意不好时有转让店面的经历。我先回答您的问题，然后分享一下我和朋友的经历，看能不能帮助您:
第一点。当生意不好，您已经有转让这个店铺的想法，并且正在转让，而且还在亏钱，我的建议就是把转让费降的再底一点，甚至可以有人出钱就立马脱手。其实表面看您是亏了，如果不这样，在干几个月，有可能房租比转让费亏的还多，还要继续承担水电费，人员工资及其他费用。我不知道您是做什么的？做服装的话，时间越长，衣服越过时，越不好处理。假如做餐饮的，设备和店面装修越老化，越不好转，如果继续经营，所损失的人员工资，煤水电费会越来越多。以我个人的经验，做餐饮转让门店，越是离房租到期时间近，转让费就有可能更低。向您现在目前的情况我不建议坚持。因为有可能您在开店初期，社调，立项，选址，商业模式等都没有做好。因为方向比努力更重要。
第二点 开店做生意，创业者不能只想挣钱，还要有学会扭亏和止损的能力，当我们开店不能转亏为营的时候，我们做到的就是尽快止损。把我们的损失将到最低。在美国流传一美元卖掉一个公司的故事。通过这个故事，不难看出，做生意尽快止损的重要性。
我有一个朋友也是做餐饮的，2000年一个三百平米的饭店转让，委托我们找下家，当时有人出12万，我的朋友非得要15万。没有转让出去。这样离房屋租赁合同到期的日子越来越近，转让费一降在降，没办法最后5万元成交。因为后几个月根本没有生意，就没有收入，反而又多交了几个月房租。可喜的是他用这5万元钱，又借了几万元钱。在天津郊区租了几亩地，盖了厂房，做起了他自己擅长的电缆桥架生意。现在成了大老板。
我也经历过生意不好转让门店的经历。也是一个餐饮店转让，我和我先生就吸取了我哪个朋友的经验教训。转让费拉到最低点，很快一次就转让出去了。我就用这个转让费，从新找地点，找门面，不求大，做了一个比以前小很多的小饭店，成功了。
我觉得人的一生是动态的，向水一样流动。机遇和成功都是在动态中才能实现。不要被某种东西束缚住自己，做生意一定要懂得善变，不断调整自己，把亏孙降到最低。
我是天津绣娘，希望我的回答您可以借鉴一下。对您能有帮助。
我的经历和你一样，我的意见是及时止损，不要纠结转让费了，能转多少是多少，店内的货物能低价处理就低价处理。
几年之前，我第一次做生意，卖红酒。本来是在家里通过关系，通过微商来卖，那时候生意还挺好，后来不知道哪根筋出错了，就想着开店，能赚更多钱。
说干就干，看中一家店贴着转让，比较偏僻，但是离家近，就去问了价格，空店转让费22000，竟然没觉得有多贵，要是现在，别说22000，就是2200我也不要。
从接下来起，生意就没好过，因为红酒不是必需品，基本每天都在亏本，一直坚持了差不多两年。后来不想坚持了，就准备转让。没想到，问的人挺多，那个价格简直要吐血，最高的给到10000，最低的5000。
再后来，出10000的我没舍得转，6000的转出去了，为什么呢，因为错过了机会呗。6000再不转，就可能一分都没有，这就是做生意没有经验，导致亏损。
那些高价转让费，除了黄金地段，也只有第一次做生意的人来背锅，长期做生意人都知道，转让费是就是一个坑。
题主的情况跟我非常相像，赶紧转出去吧，一天也不要等了，这也不是什么丢丑的事情，吃一堑长一智，等有了资本，经验，以后机会多的是，还会东山再起的。
在商铺遍地开花、电商冲击、经济下行的时代，这种情况不在少数，出路不外乎三种。
其一，改换门庭，重新定位。有的朋友初出茅庐，不了解行业规律、规则，全凭一腔热情创业，在门店的选址上出现了偏差。譬如西安钟鼓楼附近，人流如织，寸土寸金，确乎是做生意的所在，但若在此售卖生鲜产品，则失之千里，恐怕一天也难有几个顾客光顾。这就需要改弦更张，重新定位，比如售卖 旅游 纪念品等。选址的一般规律：看周围哪个行业火爆，在模仿的基础上改变、创新。
其二，改善经营，苦熬待变。早已过了“酒好不怕巷子深”的时代，做任何事情，不可能一蹴而就，需要长期的积淀，许多生意，尤其“老字号”多是熬出来的。其中包含两层意思：一是对行业的理解、再认识，在此基础上改善经营；二是对顾客的培养、积累。
其三，关门歇张，亏本转让。以上两点做不到，只有关门歇业，减少损失。期间能够亏本转出去更好，倘不能，只能到期后不再续约。
你创业开店，生意不好一直在亏？我相信许多人会建议你赶快放弃、及时止损。显微君想说的是，为什么就不多想想如何活下去呢？
亏损的真正原因 这是一个看似简单、实际上却非常难以自查的问题。生意亏是表象，那为什么亏呢？是产品或服务不好，还是店面偏僻，周边居民没有消费能力？
记得前不久有这样一个真实故事。
一家淘宝店面的老板平时不怎么管店铺的事，店铺的事务都是交给一个店员来打理；然而半年后一查账，原本一直感觉不错的生意却赔了钱。最后仔细一查，发现问题出在店员身上，这位男店员为了讨好女朋友，采取虚报各种推广费用、商家服务费、买家退款等的金额，从老板手里套走了4.8万元......
这则案例里，导致店面“亏损”的表面原因是店员的监守自盗、私拿私占，而本质的原因却是管理问题。
为什么呢？
如果这位店员当时虚报的账目金额不是4.8万元，而是2.8万元、1.8万元甚至8000元，并且能够让店面经营账目依然保持盈余的话，请问这位马大哈的老板还会想起彻查账目吗？
所以说，做生意亏损不是最可怕的，怕的是还没有弄清楚失败的真实原因，只是简单将其归咎于运气不好或者创业环境太差。
一旦你找到了堂而皇之背锅的借口，那么就会掩饰你失败的真实原因。下次如果再创业，你失败的几率依然很高。
对症下药如果你能真正找到问题的症结，那么所谓对症下药才有意义。
不清楚你说的店面是什么生意，但是无论是质量、服务、价格还是竞争环境、营销推广等问题，万变不离其宗。
还记得上个世纪80年代海尔张瑞敏砸冰箱的故事吗？
当年的海尔，只能算是一个普通的集体企业，名气并不大。作为海尔的当家人，张瑞敏有一次通过用户反馈发现一批库存的冰箱质量存在问题，当场下令让人砸了，也绝不流向市场。这在当时依然崇尚勤俭节约的普通老百姓来说，无疑是一种震撼。
因为这则故事，让不少人记住了海尔，留下了海尔冰箱对于质量要求的“严苛”印象。
试想，当时国内的老百姓喜欢的是进口冰箱，对国内的冰箱质量、服务并不认可。如果质量问题解决了，你还担心顾客嫌“贵”、还怕没有销路吗？
争取外援所谓外援，指的是外部援助。如果你经营的是品牌加盟店，建议你争取厂家的援助。这个援助的资源，可以是人，也可以是资金或者政策。
显微菌曾经在某跨国公司做过八年，经历数个职位，与无数个大小经销商、客户反复“肉搏”，在套路与反套路中几经沉浮，深谙“会哭的孩子有奶吃”这句话的博大精深。
不过一定要记住，是要“会哭”，而不是哭声最大,也不是哭得最久......
“走为下策”放弃店面，散伙走人，承认失败，实际上是下策。
这意味着你承认了方向的失败，承认了策略的失败，承认了一切的失败。
但生意不是打牌，其机会成本是很高的。
可能有的人会说，我及时撤出，付出的是机会成本，但是我能够及时止损，可以少付出一点沉没成本。
显微君想提醒你的是：你只是止住了本次的亏损，或许一次的沉没成本不足以致命；但你就敢保证自己不会耐不住诱惑再踏进另一条河里去，去开别的店、做别的生意？
如果旧疴不除，再失败呢？
结束语创业的过程中，或许你可以稀里糊涂地成功，但是千万别稀里糊涂地失败。
被掩盖的问题永远是问题，不会自动消失。
既然付出了这么多，就再努力一把，何妨？至少也可以换得一个无憾，不是吗？
尤其对于一些客户需要逐步沉淀的行业来说，这种努力，就更有必要了。风口转换如此迅速的今天，投机的生意真的没有那么好做。
显微君建议：对于踏踏实实想创业的人来说，如果没有经营百年老店的打算，就别轻易出手了。
最近在走访终端零售市场，生意不好是普遍存在的经营状态。有的是自己的门面房，压力相对较小。有的是租赁门面房，没有生意，每月要偿付固定的房租等其它人员开支。一直处于亏损的经营状态。压力很大。
针对以上实体店存在的经营状态，提出以下几种解决问题的方案。希望能够对经营者有所帮助，从困境中走出来。仅供参考。
01
第一种情况
确定不再继续经营现在的门店生意
如果认为自己目前的生意确实无法继续经营，那么只需要处理好以下几个问题。也就是生意中途中断，想办法如何止损的问题。也就是尽量的将损失减少到最小。
一. 有没找到合适的转型方向，也就是准备好“退路”
今年我们很多的实体店老板都存在不想再继续经营下去的想法。但却一直“熬”下去，主要的原因之一，就是没有找到合适的转型方向。这是非常关键的，目前的生意亏损，那就再去寻找其它的赚钱途径。但转型问题是目前实体店面临的最大的困难。一旦自己经营多年的生意关门，不知道何去何从，没有勇气重新归零开始。同时，也没有确保能盈利的其它生意项目。毕竟，今年很多的行业都面临困境。
所以，如果自己确实准备关门，有没有考虑好，下一步的转型方向。这是提出这个问题时，需要首先面对的问题。
二. 尽快想办法处理库存的商品
如果确定不再经营，首先要考虑的不是店铺转让问题，而是尽快处理好库存的商品。因为一旦门店转让后，处理库存的商品难度会加大。处理库存的商品，可以采取以下的几个措施：
1. 停止从供货商出进货
同时与供货商协商，库存的一部分商品，能否退回。或者时打折退回也可以。这是很理想的处理库存方式，但一般进货后再退回的难度较大。
2. 利用门店转让前的时间，做处理库存商品的打折活动
或者不采用打折的方式，利用其它的推广方式。这种方式如果按照正常的销售方式，处理的周期较长。
3. 将库存的商品盘点后，找到同行去帮助销售
有两种方式，一种时赊销代卖的方式，销售完后再收应收账款。另一种将商品的进价打折，一定程度的低于进价，同行就会很容易接受。
处理库存商品，是实体经营者止损的一个主要方面。只能最大化的想办法，减少损失。如果不想受损失，处理的难度就会就加大。处理的速度也会很慢。
三. 尽快想办法处理门店转让的问题
如果确定不再经营，处理好库存商品后，就要尽快处理门店转让的问题。如果想将店铺尽快转让，需要注意以下几个问题：
1. 看自己的店铺租赁合同，和房东商议退回
如果是租赁的时间较长，无论是按照协议还是人情，都很难退回。如果是临近租赁结束的时间，可以去协商，退回一部分租金。
2. 如果是想转租出去，要降低转租的门槛
如果自己前期租赁交付了转让费之类的。自己就不一定要按照以前的标准，也必须收取转让费才能转租。另一个问题就是租金的问题。也不一定就必须按照自己租赁的租金才能转租。认为自己不能承受损失。原因很简单，也就是目前转租房的市场也不好。也就是目前遇到的租不出去的情况。那就需要降低门槛，承受一部分租金的损失。
3. 出租转让的信息
不要只是单一的在自己的店铺贴出广告。而是要发布在更多的信息渠道。比如当地的租赁网站，中介机构等。
以上是我们所说的第一种情况，也就是确定不再继续经营，而需要采取的一些止损的措施。
02
第二种情况
希望能够继续经营，改变经营思路，扭亏为盈
第二种情况是很多的实体店经营者比较普遍的想法。转型难，希望能够找到一些方案，改变经营思路，希望能够将亏损最下化，甚至达到扭亏为盈。这是完全可能实现的，事实上，目前也有很多实现盈利的店铺经营者。
目前的实体店铺想改变亏损的状态，我们实体店老板都明白，就是要从两个方面找方法。一个方面就是我们常说的节流，砍掉成本。另一个方面就是开源，提升目前的店面销售业绩。
一. 找到目前能够砍掉的成本费用项目
从目前提问者所说的亏损情况，如果能够找到一些能够砍掉或者能够有压缩空间的成本，是必须要下决心砍掉的。以下几种店铺成本可以考虑是否能够压缩：
1. 压缩房屋租金
房租应该是目前经营者最大的成本。所以，很多的实体店经营者首先提出降低房租。这样可以找房东协商交流。目前的生意经营面临困境，能否减少一部分租金。等度过一段时间的经营难关在恢复原有的租金价格。或者租金延迟交付。但一般情况，房东减少租金的难度较大。要看具体的店铺位置情况。
另一种方式可以去尝试，就是找与自己经营行业相关的经营者合租。目前这种情况比较普遍。有的自己店铺附近，有一些地摊类小生意，但因为城市管理问题，不能固定经营。自己又没有实力租赁固定的店铺。这样可以将自己的店铺整理出部分位置，与这类经营者合租。这样就可以减少一部分店铺租金的压力。
2. 减少人员开支
今年很多的实体店老板又回到多年前自己创业的时候，自己亲力亲为。不再雇佣员工。或者减少员工的数量，降低员工的待遇。其实，就是人力成本太高了。这时候老板需要考虑有些事情必须亲自去做。
放下面子，回到创业初期时的吃苦耐劳精神，是今年很多实体店老板的经营状态。
3. 砍掉其它的不必要支出
店铺其它方面的支出也很多，有些是看似微不足道的。但长期积累下去也是很大的经营成本。电费，水费，物业费，招待费，车俩，物流产生的费用。等等。这些都需要经营者想办法砍掉一些费用。
目前的情况，店铺经营者一定要有很强的成本意识。
省下来的，都是利润。
二. 想办法提升店面的销量，才是解决问题的根本
节约成本是一个方面，不容忽视。但真正能够解决问题的，还是如何提升店面的销量，才是解决问题的根本。销量，治百病。目前提升店铺销量的主要可以考虑以下几种路径：
1.产品不能单一，要多元化布局，甚至可以考虑跨界销售商品
目前需要将自己店铺商品做些调整。主要的调整方向，就是不能太单一化，单一化的商品，出了面临的目标顾客群体受限制，能够产生的利润也是有限的。一定要将自己店面的产品，做多元化的布局。甚至，目前很多的店铺跨界经营商品。都是为了在目前的市场环境下，在固定的经营空间，多找一些盈利的产品途径。
所以，如果确定继续经营，首先要考虑自己经营的产品做如何调整。
2.不能坐在店里等顾客上门，要做线上与线下结合的推广活动
我们走访市场发现，一些生存困难的实体店，都是坐在店里等客上门的经营方式。哪里还有酒香不怕巷子深的年代。必须走出去推广自己的产品和服务。目前最低成本的走出去推广自己的产品，就是利用移动互联网的资源。比如利用微信，社群，加盟电商平台等方式。
目前提升店铺销量的途径应该是很多的额，建议经营者多走出去，通过学习一些本行业经营较成功的经验。甚至去借鉴跨行业的销售方案。
在提升销量方面，办法总比困难多。
总结：
以上我们做了两种情况的分析，一是不准备继续经营的情况，另一种希望继续经营下去的情况。第一种情况就是如何止损的问题。第二个情况就是考虑开源节流的问题。希望店铺经营者能够结合自己的实际，采取应对措施，走出困境。
我现在就面临你这样的情况。可以说是感同身受了。我是去年开的店，我在餐饮方面也是小白，然后因为在家呆了几年，带宝宝就觉得应该要出来工作了然后呢，又不知道投资什么么，就觉得可能餐饮比较简单一点吧，所以就立马去参加展会，然后就加盟了一家餐饮店。兴致勃勃的，然后那个进行了装修。就觉得既然要做的话，就做得好一点，就把房子租下来，以后专门做了一个厨房间出来。装修花了几万，然后加盟费花了几万。买设备又花了几万呃。进货又花了几万，这样总共是投资了17万的样子，然后就开业了，但是开业以后生意一直不怎么样。然后那个过年的时候我就关了，还没有开，现在店就在转让中，说到底，可能还是转不出去，是因为转让费高了一点，我现在赶的时机又特别不对，因为刚刚好又赶上房租到期，我呢？又想把它转出去，然后让自己少亏损一点，所以没有办法，然后又交了一年的房租，这个样子的转让中已经一两个月了然后一直没有转出去，我现在就在想，赶紧把那个转让费调低，然后能转出去，亏也没有办法了，上这种情况基本上可能我要亏十几万了，这个真的是没有办法的，所以我的建议就是你转让的话，转让费低一点，然后尽快止损吧。我这两天也要把价格调整一下，然后希望尽快能转出去再去找一份工作做做。真的，这个是没有办法的，因为我们做生意的时候初衷是好的，然后能够赚一些钱贴补家里，但是真的是事与愿违吧，然后真的没有办法。在这里希望你和我都能够早一点把店转出去。
C. 什么是SPAR
SPAR是荷兰人创办的批发零售连锁公司，成立于1932年，总部位于荷兰，目前在全球35个国家经营1.5万家超市，年营业额超过340亿美元，是世界最大的自愿连锁组织和最大的食品分销企业。国际SPAR于2004年正式进入中国，在中国以省区为基本单位接纳成员。
在荷兰，"SPAR"的意思是杉树----就像装饰SPAR超级市场连锁店的绿色标记那样，对世界各地的投资商，店主和消费者来说，这家由荷兰人创办的批发零售连锁公司还代表着很多东西。一些SPAR连锁店是夫妻店，还有一些是大型上市公司的一个组成部分。但它们都有一个共同点：在超级市场业日益被沃尔玛，家乐福和特斯科等国际巨头主宰的今天，它始终保持低调。
事实上，SPAR如今在世界34个国家15000多家分店，直追沃尔玛等国际超级市场巨头，虽然从销售额来说它不是最大的超级市场连锁店。如今，SPAR正在向印度和中国这样的市场扩张，试图在这些国家建立起自己的品牌。
2004年11月，在中国商务部和中国连锁协会的推动下，SPAR正式进入中国，在上海设立SPAR中国总部，负责SPAR在中国的发展业务，SPAR山东、SPAR湖北、SPAR广东、SPAR山西、SPAR内蒙、SPAR湖南、SPAR北京、SPAR江西相继成立。
SPAR的主要商品:SPAR薯片(原味、番茄、烧烤)、SPAR椰汁、SPAR美式可乐、SPAR牛奶、SPAR美式柠爽、SPAR冰红茶、SPAR绿茶等。
SPAR主要负责其成员的商品来源，为其成员寻找更好的厂商以及在同样质量下更加便宜的商品。
SPAR所关注的主要是生鲜类产品，例如蔬果类、生肉水产类、日配类(主要为固、液态奶、包装肉类)、熟食烘培类等。
SPAR的分支机构
SPAR·美特好平阳路店SPAR·美特好三墙路店SPAR·美特好丽华苑店SPAR·美特好购物中心SPAR·华冠适佰家管庄店SPAR·嘉荣喜伴购物广场长泰店SPAR·家家悦超市滕州问天广场店SPAR·宜昌果园路店SPAR·宜昌镇景山店果园路店SPAR·宜昌东门店果园路店SPAR·美特好新华东街店SPAR·佳惠超市市民广场店
SPAR的发展历程
世界一体化的趋势让超市的竞争更多集中于规模的大小和供应链的严丝合缝，来自荷兰的自愿连锁超市SPAR国际则通过提供知识与商品流通体系构建了另外一套竞争法则。这种模式与欧洲古老的行会模式颇为相似。行会模式，简单来说，就是行业内的多家企业形成联盟，以增加对产业链上下游的溢价能力。
零售业行会在欧美国家发展已有70多年历史，在它的内部，许多不同资本的零售企业，在保持各自独立的条件下，自愿组成一个或者多个批发企业，并以此为主导建立一个总部指挥组织，在总部的指挥和管理下，实行共同经营，统一采购，统一指定营销战略，一次降低成本，提高流通效率，进而获得合理化的经营利润。
与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的各成员企业是一种协作和服务的关系，各自门店具有较大的自主权。它们分别保持着自己的资产所有权且进行独立财务核算。自愿连锁经营中的成员店的经营自主权比特许经营加盟店多；特许经营加盟店在合同期内不能自由退出，自由连锁店可以自由退出。
联盟的力量
1932年，为了抵御大型直营连锁企业造成的竞争压力，荷兰中小零售业经营者们开始了这种集结，SPAR正式成立。如今，SPAR的业务遍布全球34个国家，拥有1000多个零售商合作伙伴、1.5万多家会员门店，2009年营业额达280亿欧元(是家乐福的三分之一，沃尔玛的十分之一)，并在许多国家和地区发挥着惊人的联盟效应。比如说上世纪50年代奥地利的11家批发商分别加入SPAR国际，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30%以上的市场份额，牢牢占据了第一的份额，甚至迫使家乐福不得不撤出奥地利市场。
SPAR的逻辑并不复杂，山东家家悦超市的创始人王培桓曾自行发起过一个叫上海采购联盟的组织，联合宁波三江、湖南步步高和广西佳用商贸三家地方民营超市，共同注资180万元注册了上海家联采购联盟有限公司，试图通过共同订货扩大采购量，并以“胶东苹果换岭南荔枝”的方式互换优惠资源。但是，这个联盟最终还是以失败告终。王培桓发现，由于地域的分散和联盟内部的互信不够，统一配送、物流成本的降低很难实现。真正实现联合采购的商品仅有十几项，其采购成本虽实现微降，不过，对超市里的上万种商品来说只能算九牛一毛。但SPAR却做到了。
为了解决联盟内部的信任问题，并且将联盟零散的个体形成共同利益体，SPAR会员之间是平均持股的关系。假设SPAR的一个区域市场总股本是1000万股，一开始有四家会员，那么每家就平价从总股本当中各认购50万股，SPAR国际也相应持有跟它们一样多的股份，余下的750万股就是公司持有，而每加入一个新会员，就能以平价从公司持有的股份当中认购与其他会员一样多的股数，直到全部分完。SPAR中国发展到一定程度以后，会员有权认购SPAR国际的股份，欧洲的全部国家以及南非的会员已经做到了这一点，一个地区的会员间也时常互相之间交叉持股。在商品集中采购优势和商超管理经验交流这两个最显著的特征之外，SPAR也为旗下的联盟超市提供大量自有品牌的商品，这令它看起来也像一家制造商。
在欧洲市场SPAR有30%的利润来自自有品牌，在英国这个比例甚至高达40%。SPAR有几千种自有品牌，从日用百货到家具都有所涉猎。它自己并不拥有工厂，而是以数量庞大的会员店作为基础招徕供应商为其代工。由于SPAR超市在欧洲遍地开花，到处都是可以免费使用的广告位资源，除了制作费用之外，SPAR几乎无需负担任何市场营销和宣传费用，而相应地，销售利润也全部属于超市。
这些自有品牌的供应商当中有不少是为知名快消品公司代工的企业。“虽然在中国我们所需的产量不大，但别忘了制造业在全球至少有30%的产能过剩!”在荷兰留学时曾经研究过SPAR的模式，后任北京超市发展集团常务副总、中国连锁经营协会常务理事的张智强说，“我们要别人生产的并非很独特的东西，只是利用他们富余的配额，帮我们制造出符合工艺标准的产品，它的原材料、配方、包装型号都会是最常见的。”也就是说，制造的部分总是大同小异，后面SPAR将通过一系列营销手段让它们变得独特起来。
SPAR的中国市场
过去，山东家家悦超市董事长王培桓经常到海外的家乐福门店去取经，看到人家的灯光比较好，陈列新颖，于是就照着做，可是只知其然而不知其所以然。在与SPAR签约的几个月中，无论是商品的品类构成、商品的陈列布局还是数据分析的方法，还有自有品牌的开发、统一有效的培训系统，都能学习到其经验中最核心的东西。
王培桓曾这样比喻SPAR：乡下人很羡慕城里人，于是穿上西装打上领带去模仿，乍一看好像有城里人的模样，可是总觉得衣服是衣服，人是人，终归没有由内而外地融合起来。国内的企业就是希望找到像SPAR这样的组织，打造出与国际接轨的神形兼备的企业来，而不是一味地模仿。张智强正是看到了这一需求，才把SPAR引入了中国。
2003年初，张智强通过电子邮件与SPAR国际的副总裁Gerrit Kok取得联系，并于同年9月去阿姆斯特丹的SPAR国际总部与包括总裁Gordon Campbell在内的众多高管会面。
一年后，SPAR国际派时任国际市场总监的Tobias Wasmuht来到中国，访问了山东家家悦等国内零售企业。彼时，沃尔玛和家乐福正开足马力向中国的二三线城市进军，同时业态也从原本单一的大卖场模式转向了包含社区店、折扣店、中型超市和大型仓储超市的多业态立体式布局，专注于区域市场的本土超市竞争压力陡增。
可是，对这些年利润只有几百万元的地方民营超市来说，每年60万元人民币会费并不是个小数字，加入SPAR当真会有所回报吗?
后来，又经过了一些相互的回访，2004年11月，观念超前的王培桓将山东家家悦第一个领入了SPAR体系。
2005年，SPAR国际在上海设立了中国办公室，SPAR在中国的第一家大卖场也在威海开业。Wasmuht带着一支20人左右的团队，作为SPAR中国的CEO，在上海常驻了下来。而连线搭桥的张智强则担任SPAR国际的中国代表，留在北京通过自己在零售业15年所积累的人脉，继续为SPAR国际寻找适宜的加盟商。
第一家SPAR超市家家悦在没有显著增加资金投入的情况下，营业额同比增加30%多。而它随后开出的第二家SPAR超市由接盘时日均营业额不到1万元，飙升到后来平均日营业额超过20万元。
这个示范点让SPAR在中国的会员数逐渐增长，到2010年7月，它已拥有来自9个省的7家合作伙伴，旗下共有600多家门店，8月份北京的华冠超市也将开出首家位于中国一线城市的SPAR超市。
不过，类似家乐福这样的竞争对手已开始在打三四线城市地方超市的主意。这家大型连锁超市刚刚宣布与河北保龙仓合资，后者是当地的第二大连锁商超。
60万的价值
SPAR的到来，令本土超市从内到外都发生着变化。在货架陈列方面。SPAR把流行于欧洲的商超管理经验植入这些地方民营超市。比如，店内的标志被要求尽量用具象、优美的图像来代替文字说明，烘托出商品带给人的感觉;蔬菜水果区往往采用舞台射灯，凸显农产品性感诱人的色泽。甚至连颜色的使用也有严格规定——红和绿，二者搭配比率是8:2。SPAR国际的专家通过实验证明，这两种颜色的合理搭配不仅能使人感觉舒服，更会首先联想到新鲜的食物。会员们还被要求不论商品多么高档，一律采用敞开式摆放，让顾客可以轻松触摸到这些商品，充分感受商品的质感，更便于选购。
SPAR还鼓励会员尽可能地为顾客提供便利服务。在东莞的嘉荣SPAR生活超市中，可为顾客提供复印、打印、无线网络等多达十项免费服务。它应用了SPAR国际开发的电子钱包，可实现支付过程全自动化、在熟食区外设有餐厅，还与SPAR国际共同开发了红酒查询机，能够通过扫描条形码提供红酒的产地、口感、搭配、年份等信息，帮助对红酒文化尚不够了解的中国顾客。功能上甚至比Family-mart更加齐备。
一般来说，这样的改造会因店铺原来的配置情况不同而花几百元到上千元一平方米的改造费用，但出于“自愿”，会员可以选择新开的店铺或者老店需要升级的时候来做。张智强表示，由于所有的材料、设计都经过论证和标准化，如果完全从零做起，开一家SPAR店所需的费用甚至可能比会员们过去自己开一家店的投入更低。
在2006年加盟SPAR之前，嘉荣在东莞已经崭露头角，那个时候的门店是15家左右，嘉荣在本土的企业中来讲是比较好的，成立的标准和形象都是比较好的，但是跟国际的比还是存在差距。创始人胡近泰希望从根本上提升经营和规划的能力，所以在2006年11月份跟SPAR国际签了约。
随后，嘉荣的努力得到了国际的认可。其生活超市业态在2009年参加了全球零售业年度比赛，并且打败了来自世界各地零售巨头们自认为最漂亮最能代表品牌的门店，捧回了大奖。
尝到了甜头的嘉荣想要更上一层楼。很快，它瞄上了欧洲伙伴们先进高效的物流中心——在这里，每一种品类的规格、数量都被精确地计算、合理地存储和配送着，IT系统能显示商品每一次的进出，每日生成的大量数据不断地被分析并形成前瞻性的用户需求分析，它的存在确保在最大程度上避免库存积压和断货。
于是，2010年5月底，嘉荣超市首期投资2亿元在东莞建立了一个华南地区最大(总面积近14万平方米)的零售物流基地，号称“将为嘉荣在这个区域(珠三角)未来15年的发展而准备”。已建成投入使用的部分有2万多平方米，可以支撑80个大卖场，为华南地区最大。SPAR国际派了几个专家专门成立一个小组帮助嘉荣规划这个物流中心，它设有常温仓和低温仓。据嘉荣超市市场总监杨恒介绍，在 SPAR国际的帮助下，这个物流中心的低温仓和常温仓建设节约了不少成本，另外配送中心的货架以及配送的流程、配送安全，以及人员规划等方面在他们的指导下，也快速提升。
参考文献
荷兰 Spar 超市个性环境设计.Icecream.2014.01.07
2.0 2.1 PAR：零售舰队如何打败航母.网易新闻.2011.7.05