㈠ 麥當勞和肯德基、德克士有什麼區別
麥當勞、肯德基、德克士的區別如下：
1、肯德基、麥當勞已不在北京、上海等一線城市發展加盟，二三線城市有發展前景；德克士在二三線城市發展已有很多，在一線城市發展反而更有機會。
2、德克士炸雞起源於美國南部的德克薩斯州，麥當勞1955年創立於美國芝加哥，肯德基1952年由創始人哈蘭·山德士（Colonel Harland Sanders）創建。
3、由於德克士炸雞採用開口鍋炸制，因此雞塊具有金黃酥脆、鮮美多汁的特點，並以此與肯德基炸雞形成鮮明差別。而麥當勞沒什麼特色的食物，主要售賣漢堡包，以及薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
(1)漢堡叔叔加盟費擴展閱讀：
一、肯德基
德克士是中國西式快餐特許加盟第一品牌，最大的加盟連鎖舒食快餐企業，德克士炸雞起源於美國南部的德克薩斯州，1994年出現在中國成都。
1996年，頂新集團將德克士收購，並投入5000萬美元，健全經營體系，完善管理系統，並重新建立了CIS系統，使其成為頂新集團繼「康師傅」之後的兄弟品牌。
德克士炸雞是頂新集團跨入服務業的第一步，五年多以來我們以無比的熱誠經營一個全新、有特色的快餐連鎖系統。追求「顧客滿意」的最高准則及「成為中國人自創西式快餐第一品牌。
中國西式快餐特許加盟第一品牌」的願景。全體德克士人不屈不撓、攜手努力奮斗，得到了消費者及加盟者的支持與肯定。如今，德克士在高速且平穩的向前發展，已成為中國餐飲業的一顆閃耀的新星。
㈡ 麥當勞叔叔為什麼要被叫做藍藍路
動感新勢力上講過··~起源是日本麥當勞公司推出的一系列「麥當勞叔叔的小秘密」的廣告，裡面有麥當勞叔叔的頭發為什麼是紅的，麥當勞叔叔的鞋子有多長，麥當勞叔叔會講話嗎等等。其中一則廣告內容是麥當勞叔叔帶著一群小朋友大喊「藍藍路」，最後一個小朋友問「藍藍路是什麼？」，然後廣告結束。解答篇放在日本麥當勞官網上，視頻說「麥當勞叔叔開心的時候，就會喊藍藍路」。但是「藍藍路」究竟是什麼？觀眾還是沒有明白。再加上同系列廣告，例如：「麥當勞叔叔的鞋子幾公分長啊?」「嗯～大概有四個漢堡這么長吧」（到底幾公分？）讓觀眾不知所雲。於是日本掀起了一陣炫風，無數用藍藍路系列廣告為素材編輯成的惡搞影片不斷出現。
㈢ 麥當勞叔叔為什麼消失了
改名了，現在叫金拱門。
麥當勞（McDonald's）是全球大型跨國連鎖餐廳，1955年創立於美國芝加哥，在世界上大約擁有3萬間分店。主要售賣漢堡包，以及薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
麥當勞餐廳在中國大陸早期譯名是「麥克唐納快餐」，直到後期才統一採用現今的港式譯名。而在民間，因為麥當勞和「牡丹樓」的音近，牡丹樓也被當作是麥當勞的一個昵稱，但並不普遍。
公司規模
麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過32000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味對餐點進行適當的調整。
另外，麥當勞公司還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。麥當勞在全球快餐連鎖領域是冠軍。2012年，麥當勞在中國共擁有1000餘家餐廳，2013年餐廳數量預計達到2000家。麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。
㈣ 現在做什麼生意好呢
現在做：小吃行業、汽修行業、快遞行業、早餐行業、健身房這些生意都很不錯，有發展前景。下面具體介紹一下一些生意。
一、小吃行業
比如做烤麵筋煎餅果子、雞蛋灌餅、油炸小吃等等這些生意都是投資幾百塊錢就可以投資經營，成本低，風險小，是初次創業的首選項目，如果開店的話，投資也不是很多，小吃店不需要太豪華的裝修，簡簡單單幾十平米的一塊地方就能開店，只要牆壁刷干凈，食品做的衛生、干凈、味道好，生意就會火爆。
五、健身房
隨著中國整體經濟的發展，人們生活水平提高，人們健康意識增強，而國內生活環境影響下帶來的整個社會嚴重的亞健康促使許多人走進健身房。而中國國民在健身方面的投入與收入遠不成正比，市場空間非常大。而且隨著越來越多的人健身，健身的器械、健身的服裝、護具、食品飲料和補劑等都是會被帶動。
生意做得好的技巧：
1、和氣生財，買賣不成人情在
萬事以和為貴，不要輕易與人翻臉，心平氣和，做生意要有好心態，讓一步換來和氣，爭一步惹來晦氣，留條生路給別人，留條財路給自己，氣度就是風度，不驕不躁才和諧，有錢一起賺才是硬道理，和氣才能生財，競爭不是惡斗。
2、少抖機靈，多講信譽
做人要誠實，厚道一些不吃虧，最好的擔保人就是自己。誠信是立業之本，騙人一時，不能騙人一世，別拿自己的信譽開玩笑。誠實做人，誠信經商，講誠信的人才能把事業做大，誠實是你最好的廣告，騙子最終會被欺騙。
㈤ 麥丹勞企業文化
英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介 MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
公司概況
麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
麥當勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
麥當勞管理之道
明確的經營理念與規范化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作超過一定期限（漢堡包的時限是10分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳「麥當勞」品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而「麥當勞」品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 — 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作「奴隸」般使喚，應該改名為「麥當奴」(香港有一街道名稱為「麥當奴道」)。在台灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新台幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生產及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？
為什麼是麥當勞
麥當勞的核心產品是什麼？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到「衛生和方便」。
「兒童樂園」牢牢抓住了低齡顧客，「衛生和方便」使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早「給孩子過生日」的誘惑式營銷到今天的「我就喜歡」，包括「麥當勞不只是一家餐廳」或者「24小時店」，中國的快餐企業那家能夠和麥當勞比肩。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民眾對於國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的「時尚和衛生」卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品「跳不出碗帶不出店」，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍「麥當勞肯德基」企業。比如「麥肯雞」、「麥哈姆」、「肯樂雞」等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口「5塊錢倆」的「炸雞腿」，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
誰能挑戰麥當勞？
那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？
首先就是產品必須符合大眾的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規范的「好倫哥」。中西結合的產品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了向麥當勞挑戰的基礎。
可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由於自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手佔位，佔用時間和就餐坐位給企業翻台帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產品的花樣眾多，利潤率低等原因，產品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裡裝著的派發或者列印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鍾，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。
中國第一家麥當勞餐廳
位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。
㈥ 為什麼麥當勞的吉祥物現在只剩下麥當勞叔叔
其實麥當勞叔叔和肯德基的山德士上校已經成為我們童年記憶的一部分了
小的時候每當路過麥當勞門口，大多數時候你就會看到有一個長椅，上面有麥當勞叔叔的雕像，你可以坐下來無比做作的和麥當勞叔叔和一張影
我們中國有句老話說得好："萬事從娃娃抓起" ，於是孩子們成了敲門磚。麥當勞利用孩子們的好奇心理把開心樂園餐的定位上升成了整個公司在中國的定位，以求用孩子引來知名度。以前有很多的小朋友周末都喜歡去吃麥當勞。現在我已經長大了，卻發現麥當勞大多都是上班族，現在麥當勞的主要顧客都從小孩變成了成人了，所以很有可能麥當勞叔叔也會淡出我們的視野
但是麥當勞叔叔永遠是藍藍路教主
㈦ 求麥當勞創始人雷·克洛克的成功經歷和怎麼創辦麥當勞
雷.克洛克——麥當勞創始人2010-04-13 10:51
對於大多數普通老百姓來說，克洛克只是一個陌生的名字。然而，提到麥當勞在當今世界可謂無人不曉。如今，麥當勞與可口可樂、迪斯尼已成為世界餐食娛樂業三大品牌。麥當勞雖然是麥當勞兄弟所創，然而正是克洛克將麥當勞這個牌子做到了全世界，成為當今世界名符其實的「快餐大王」。克洛克的成功之路正應了我們中國人常說的一句話：愛拼才會贏！
一
1901年克洛克生於美國利諾斯州奧布洛市一個貧寒家庭，父親是一家公司的職員，母親是家庭鋼琴教師。雖然父母工作很努力，但微簿的收入卻很難維持全家的生活。家境的貧寒使少年時代的克洛克對金錢產生了強烈的渴望。他熱衷於向同學們講述自已所編造的種種發家致富的美夢，久而久之，同學們便送給了他一個綽號「丹尼夢遊人」。他在回憶自已小時生活時說：「那時我希望錢就象擰電燈或打開水龍頭那麼多，永遠不會夠。」
不過，克洛克並不是那種只想不幹的人。為了減輕家裡的負擔，他在讀小學時就到舅父家音樂店去打工掙錢。上中學時，他用打工積攢的錢與兩位朋友合夥開了一家主營樂譜和樂器的音樂商店。但由於沒有經驗，該店開了沒多長時間便關門了事。其時，第一次世界大戰正打得如火如塗，美國政府在全國發起了一場號召青年從軍活動。本來對學習就不感興趣的克洛克受此影響決定輟學從軍，他說服家人，虛報年令，被徵召入伍，隨後奔赴歐洲戰場。戰爭結束後，克洛克退役返鄉，成了眾多失業軍人中的一員。為了尋找一份工作，他四處奔波，先後賣過咖啡豆、小說，推銷過紡織品，做過證券交易廳的服務生，當過公司出納員。但生意總是不見起色，而在佛羅里達推銷房地產的失敗更使他陷入了一無所有的窘境。他後來回憶那段生活時不無感概地說：「在佛羅里達推銷房地產失敗之後，我徹底破產，身無分文。那是，我沒有大衣，沒有風雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進入芝加哥穿過寒冷的街道回家時，簡直都快要凍僵了。」1922年，克洛克來加盟紐約百合紙杯公司芝加哥分公司，並由此開始了長達三十二年的推銷員生涯。他每天早晨早上七點鍾准時離開家，奔波於全市大大小小的餐欽店。在棒球賽季，他還不得不在凌晨二點起來排隊購買門票。盡管如此，每周三十五美元的酬薪對於家庭來說顯然是緊巴巴的。為了增加收入，白天勞作之餘，晚上六點還趕到橡樹公園的WGES無線電台製作節目，與另一名鋼琴手合作進行鋼琴雙人表演。每每回憶那段日子，他總是不無激動地說「一天工作完全結束後，就在我的腦袋剛剛碰到枕頭的一剎那，我便幾乎已進入夢鄉了。」 不過，隨著時間的推移，克洛克從失敗中所積累起來的經驗使他的工作漸漸有了起色。也正是在這個崗位上，克洛克開始顯出他那出眾的營銷天才。一家飲料店老闆覺得買紙杯不合算，克洛克便白送他三百隻試用。沒幾天，這家老闆便訂購了一批，畢竟用紙杯更干凈衛生而大受歡迎。1932年，他首次創下向客戶一次銷售十萬只紙杯記錄，以後又創造了一年內銷售五百萬只紙杯的最高紀錄。不久，克洛克便因業績突出升為百合公司西部分公司的一名部門經理，下轄十五名業務員。他的生活也隨之得到了很大的改善，買了新房，雇了保姆，還擁有了別克汽車，全家人過上了小康日子，他對這種生活很滿意。如果不是遇上艾爾•普林斯的話，他的生活也許就凝固在這樣日復一日的程式中了。
艾爾普林斯是一位機械師，與克洛克相識時他剛剛發明了一種一次可同時灌裝五杯奶昔新式多功能奶昔機（傳統的奶昔機一次只能灌一杯奶昔）。克洛克對這種新式奶昔機發生了濃厚的興趣，憑著多年的銷售經驗，克洛克認定它的市場前景廣闊。於是他決定辭去自已已做了十五年的自已早已駕輕就熟的紙杯推銷工作，投身推銷新式奶昔機。然而當他喜沖沖地將自已的這一決定告訴妻子時，不料妻子卻迎頭澆了一盆冷水，她對克洛克嚷道：「你瘋了！如果你真的這么做，你簡直是拿自已的前途開玩笑！你現在已經三十五歲了，你以為自已只有二十歲，而想一切從頭開始嗎？」但妻子的反對並沒有改變克洛克的決定。他幾乎傾其所有與百合公司合作從艾爾普林手中買下新式奶昔機全國代理權，成立了普林斯城堡銷售公司。公司成立後，盡管生意還算不錯，但克洛克總有一種鷹困鳥籠的局促感，他的許多想法不能得以實施，畢竟，自已只佔了公司40%的股份。為了擺脫制肘，他橫下一心，以房產做抵押貸款六點八萬美元買下了百合股權，這對一個小康之家來說，壓力可想知。許多人都為他這一舉措捏了一把汗，但克洛克卻對此充滿信心。他說：「不要怕，只要你有勇氣，有活力，事業就一定成功。如果你呆不動，那你也就行將就木了。」
事實證明，克洛克這一做法是頗有遠見的。第二次世界大戰結束後，隨著經濟復甦，市場繁榮，克洛克的生意日漸興隆，僅在一九四八年一年中，他就賣出了八千台，他本人的年薪也達到了二點五萬美元，從此擠入美國中產階層的隊伍。而此時距他1922年加入百合公司推銷紙杯已整整三十二個年頭了。由於經歷了太多創業的艱苦，五十二歲的克洛克此時已是傷病累累，身患關節炎、糖尿病等，甲狀腺也有腫大的征，還割去了膽 。不過，人生將事業做到這么大也算是不錯的，克洛克完全可以在自已的事業上享受美好的晚景了。他加入了名流薈萃的鄉村俱樂部，過上了許多美國人夢寢以求的逍遙自在的生活。而在朋友的眼中，他的事業已發展到了巔峰，他不可能再有多大的發展餘地了。然而，他的這種平靜而又舒適的生活並沒有維持多久，一個偶然的機會，克洛克又站在了新事業開創的起點上。
二
那是1954年11月的一天，克洛克在華盛頓碰到一位生意上的酒吧老闆，那老闆對他說：「我要你們賣給加利福尼亞聖貝納迪諾麥當勞快餐店那種奶昔機。」當時克洛克並沒有把這位老闆的話放在心上。然而，令他意想不到的是，隨後一段日子，越來越多的老闆都向他提出了這個要求。克洛克對此大惑不解：「真是奇怪，我的機器到處都有，為什麼大家都要我賣給麥當勞用的奶昔機呢？」恰在此時，麥當勞又向克洛克發來了要求訂購二台奶昔機的訂單。這不免又使克洛克大吃一驚，因為一家快餐店有一二部奶昔機也就足夠同時提供供五到十杯奶昔，而麥當勞已有八部機器了，可以同時提供四十杯奶昔，難道還不夠么？驚訝之餘，他撥通了公司西部推銷員的電話問道：「他們在這么多機器做什麼？」推銷員在那頭大聲說：「他們全派上用場啦！」「全派上用場？」克洛克簡直不敢相信自已的耳朵，他決定前去探個究竟。
麥當勞快餐店位於洛杉磯東北部八十公里的新興小鎮——聖貝迪諾。它是由一對猶太人兄弟——麥克•麥當勞和迪克•麥當勞於1937年開設的一家汽車餐廳銷售一種每隻只有15美分的漢堡包，與其它餐館相比，麥當勞餐廳採用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速服務。麥當勞快餐店店面裝飾以白色和紅色為主，總面積大約有六十平方米，八角形建築，門上兩個金黃色拱形M字招牌非常醒目。克洛克來到麥當勞時已是中午十一時左右的光景了，麥當勞快餐店工作人員已全部穿戴整齊開始營業了。不一會兒，只見一個激動人心的場面出現了。來自四面八方的汽車不斷開進停車場，可容納一百二十五部車的大停車場很快被擠得滿滿當當，而且還不時有車涌來。麥當勞兩個點窗口也很快排起了長龍。隊伍雖長，但顧客卻不必久等，在不到二十分鍾之內就把客人要的食品准備好了。克洛克注意到平均每三名顧客便有一名點奶昔，他盤算了一下，照這樣速度和就餐顧客長龍相比，即便八部奶昔機同時操作，也確實供不應求。麥當勞獨特的快餐運作方式深深地吸引了克洛克。他情不自禁地加入了長長的隊伍中，並故意大聲抱怨道：「我從來沒有為買一個漢堡包而排這樣長的隊伍！」他話音沒落，便有人高聲接道：「哦，不！這里的食品價格低、質量高，服務好，廚房又清潔。你只要花十五美分，就可以吃到最好的漢堡包，又不用等得不耐煩，忙著拿小費打發女招待。」聽了這話，克洛克又下意識地朝四周看了看，隨後又饒有興趣地圍著餐廳轉了好幾個來回，此時中午的陽光透過透明的天花板照進屋內，整個大廳顯得溫暖而又明亮。雖然人多，但一切卻顯得井井有條。走進廚房也是一樣的清潔干凈，甚至連一個蒼蠅也見不到。外面的停車場四周也是乾乾凈凈，令人賞心悅目。下午二點半左右，他闖進了麥當勞兄弟辦公室，與兩兄弟聊了起來。
「我的天，我一直在外面看，可是卻不相信這是真的。」
「哦，先生，你的反映很平常，我們的生意一貫如此！」
「那什麼時候生意才會不忙呢？」
「晚上一點以後。」
……，……
這一晚，躺在床上的克洛克久久不能入睡，白天麥當勞快餐店那一幕在他腦海中飄來浮去，這是一個多麼神奇的場面，這是一個多麼有前途的事業啊！我一定要參與到這個事業中來！克洛克心裡這樣說。他彷彿看到了全國各地鬧市區、公路帝矗立的那一塊塊醒目的紅底M字麥當勞快餐店牌。而且他對自已參與這一事業有足夠的信心。多年以後，他回憶當時的情景時說「當我遇見麥當勞兄弟時，我已經有了多年的准備。我在食品、飲料方面經驗豐富，足以辨別機會的真假。」
第二天一早，克洛克找到麥當勞兄弟開門見山地將自已的想法和盤託了出來：「我在全國各地賣奶昔機，曾經出入過無數餐廳廚房，但卻從未發現有哪一家比得上你們的潛能。你們為什麼不多開幾家連鎖店呢？那不僅使你們財源滾滾，而我的奶昔機也會因此而大發利市呢。」當時克洛克心裡盤算的還是如何藉助麥當勞的發展來推動他奶昔機的銷售。然而兄弟倆聽了克洛克的話並沒有他想像的那樣振奮。沉默了好一陣子後，弟弟莫里斯用手指著店對面的山丘，漫不經心地說：「你看到上邊那幢有白色迴廊的房子了么？那是我們的家，我們愛他。這兒寧靜祥和，我們不願節外生枝。地方越大，麻煩越多。我們現在正在享受生活，而這也就是我們的目的呢。」
「那你們不妨找一個全權代理人來代理你們的連鎖業務，而你們則可以坐享其成。」克洛克說，原來兄弟倆根本沒那麼大的雄心。
「那隻會讓我們大傷腦筋，並且，我們上哪兒去找合適的人呢？」哥哥理查德說。
「你看我怎麼樣？」克洛克鼓起勇氣說。
或許是克洛克那不平凡的經歷打動了兄弟倆，麥當勞兄弟隨後與克洛克就合作事宜進行了談判。由克洛克出任麥當勞在全國推銷其快餐店權力的惟一代理人，雙方合約期十年，克洛克直接收取加盟者950美元的借牌費用，公司提取加盟連鎖店額的百分之一點九作為指導費，其中的百分之零點五費用屬麥當勞兄弟等。
三
1955年3月2日，由克洛克任董事長兼總經理的麥當勞公司總部在美國芝加哥掛牌了。同年4月，克洛克自已創辦的第一家麥當勞標准連鎖店也在芝加哥西區的德斯普芒正式開業，這也是世界上第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。從一開始，克洛克就打算將這家店作為未來加盟店的樣板。他為此創建了一整套極其嚴格的經營制度。這就是著名的以QSCVO為核心的統一經營系統（Q_ualitb-漢堡包質優味美、營養全面。Service-服務快速、敏捷、熱情周到；Cleanness-店堂清潔衛生、環境宜人；Value-價格合理、優質方便）。事實證明，克洛克這套辦法很有效。開業不到一年，該便創造了年收入15.8萬美元的驕人業績。同年七月，克洛克又在加州弗雷斯諾賣出了第一份特許經營權，開辦了第二家連鎖店。到年底，兩家連鎖店合計銷售總額高達23。5萬美元。盡管麥當勞連鎖店經營初試鋒芒，便大獲全勝。便克洛克卻怎麼也高興不起來，與麥當勞兄弟的協議如同插在他心頭的一把尖刀令他寢食難安。因為他所擁有的只是麥當勞全國連鎖推銷權，而不是麥當勞的一切，麥當勞兄弟有權隨時解除與克洛克的合同。而且，按照合同，麥當勞兄弟每年可以從克洛克苦心經營的三百家連鎖店中坐收漁利，每年純進賬達數十萬美元，這也令克洛克心有不甘。隨著克洛克與麥當勞兄弟的十年協議期的臨近，雙方也由最初的相互欣賞變為互相猜疑。克洛克心裡的憂慮也與日俱增，他心裡十分清楚：除非請麥當勞兄弟離開，否則公司就不可能發展。 「我必須購買麥當勞全部權利，取代麥當勞兄弟。無論結果如何，這都是為了擁有我自已的事業，發展我自已的王國。即使代價再大，我也必須付出！」克洛克經過一番深思熟慮後，終於決定和麥當勞兄弟攤牌了。
其實，事實並不想克洛克事先想像的那麼艱難。因為麥當勞兄弟並沒有克洛克那樣的雄心壯志，麥當勞欣欣向榮的快餐連鎖並沒有激發他倆創業的激情，他們想的只是一種舒適恬靜的生活而已。兄弟倆對克洛克說：「從大蕭條使我們喪失電影院起，我們便立志要獲得生活保障，不必再為房租擔心。如今這個目標早已達到了。我們有滿滿面一車房的卡迪拉克（名牌汽車），加州沿岸還有好幾幢房子。就算我們的財產再增加五百萬美元，又和今天有什麼差別呢？」麥當勞兄弟倆的一番話使克洛克心花怒放。然而當他在電話中提出用25萬美元購買麥當勞的品牌、商標、標識、制度模式等全部麥當勞無形資產時。麥當勞兄弟卻在電話那頭斬釘截鐵地說：「除非你出270萬美元，而且一分錢也不能少。我們兄弟倆各得一百萬，山姆大叔（美國國家稅務機關）70萬元。」
「270萬美元，你們開得價格太變譜了！」克洛克使勁地下電話，他簡直氣瘋了。雖然克洛克代理推銷連鎖店的幾個年頭，開了二百多家，但他只收取了每家九百五十美元的少得可憐的權利金，加上百分之一點四的營業提成，也用於連鎖店的初期創業和系統運作之中，而且還常常入不出，只能用奶昔機所得來補貼。270萬美元對他來說無疑是一個天文數字！然而，當他冷靜下來時，他咬咬牙決定再冒一次險，他實在是太愛麥當勞，太希望擁有麥當勞了！經多方奔走，克洛克終於從一家紐約財團貸得270萬美元。條件自然也是苛刻的驚人，年息6%，分三期償還；每月麥當勞得用5%的營業額攤還本金；債權人在麥當勞還款期間內享有0。5%的年度紅利。但這並沒有難倒克洛克。1961年，克洛克實現了他人生道路上的驚人之舉，全部收購了麥當勞，取代了麥當勞兄弟，真正成了麥當勞的老闆。麥當勞終於獲得了一片自由的天空。再也沒有什麼能阻止克洛克前進的步伐了。為了將麥當勞快餐業做得更強更大。克洛克對企業提出了更加嚴格的要求。凡是炸薯條超過七分鍾、漢堡包超過十分鍾仍未售出的一律扔掉。為了保持餐廳清潔，他規定員工必須做到，男人每天刮鬍子，修指甲，不留長發。婦女不準塗指甲油，不可化妝過度。顧客一走，服務人員就必須清理桌面，凡是丟在地面上的紙片，馬上要撿起來，餐館內還不許出售香煙和報紙。為了吸引顧客，克洛克還創造了「麥當勞叔叔」這個令人難以忘懷的小丑形象：頭頂一隻裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對麥當勞杯子，腳上的鞋子似兩塊大麵包。麥當勞叔叔一經出場便贏得了孩子們的歡呼，麥當勞生意扶搖直上。
正當克洛克為了自已的事業大施拳腳時，容易滿足的麥當勞兄弟各拿著從克洛克那裡得到的一百萬美元轉讓費到處向人們炫耀自已的富有。當然，此時的的克洛克也沒有忘記麥當勞兄弟倆。他在麥當勞兄弟原始店旁邊蓋起了一座一模一樣的麥當勞。由於克洛克已購買了麥當勞的全部權力，麥當勞兄弟只好將自已的店名改為「大麥克」。如此一來，人們以為麥當勞店搬家了，紛紛到新開的麥當勞就餐，「大麥克」生意一落千丈，營業額由過去的年四十萬美元降到1967年的8.1萬美元。眼睜睜地看著顧客在克洛克的麥當勞門前排起長隊，麥當勞兄弟只得搖頭嘆息，一臉的苦笑。到後來不得不痛心地賣店，最後，這片麥當勞的原始老店變成了一家唱片行了。不久，為了擴大自已事業，克洛克又採用了索能伯恩建議，不要賣漢堡賣地皮。並為此建立了一家公司，專門購買或租用土地供麥當勞分店使用，分店主付給他一定的月租金或收入的一部分為土地使用費。此舉使克洛克大獲其利。獲得了權力和自由的克洛克的事業卻是一日千里，很快建立了龐大的快餐王國。1961年，麥當勞在全美共有323家連鎖店，此後每年以新建百餘家店的速度發展。到1964年，上升到657家，1965年達到710家，1967年更增至900餘家。
盡管取得了巨大的成就，但克洛克卻依然以旺盛的精力為麥當勞的事業而奔波著。1984年1月14日，這位八十四歲的老人在加州聖迭戈手持望遠鏡仔細觀察麥當勞經營情況時，正准備將發現的幾個問題寫出來的時候，手中的筆突然滑落到地上，身子一歪，從此再也沒有站起來。
克洛克走了，但他開創的麥當勞事業卻以驚人的速度在向前發展著。到1984年克洛克去世，他創辦的麥當勞店以每17小時1家新店的速度不斷地增長著，現在麥當勞已成為名符其實的「快餐大王」，與萬寶路、可口可樂一起成為美國三大品牌。
㈧ 麥當勞叔叔是誰辦的呢,什麼時候有的
麥當勞兄弟
克羅克. 麥當勞兄弟於1937年在洛杉磯開汽車餐廳. 1953年第一家加盟店成立. 1955年克羅克成立麥當勞公司系統,同年於芝加哥開設第一家現代麥當勞加盟店
1955年誕生的麥當勞連鎖快餐機構，至今已發展成為在世界范圍內擁有30000家分店的跨國公司。麥當勞是餐飲行業的世界第一品牌，年初，由國際著名品牌研究機構世界品牌實驗室推出的2003年世界最有影響力品牌100強中，麥當勞名列第二位。
麥當勞的成功緣於它的創始人創造了一種適應時代要求的商業模式，並通過制訂統一和規范化的標准，使其可以迅速的復制擴張。六、七十年代正值美國進入經濟高速發展的階段，人們生活工作節奏加快，用於吃飯的時間越來越短，特別是個人大量擁有汽車後，途中快速用餐的需求出現了，而在一些機場和高速公路路口設立的麥當勞快餐店滿足了人們的需要。麥當勞伴隨著美國經濟的騰飛而獲得巨大成功，無形中具有了某種政治文化意義，人們視其為代表了美國的國家形象，同時，能夠在麥當勞用餐被視為中產階級的生活方式特徵之一。在早期發展過程中，麥當勞逐漸形成了具有強烈美國CI理論特徵的以紅黃為基本色調、以M為品牌標志的CI體系。麥當勞的品牌內涵中包含了其產品品質、產品市場定位、品牌文化、產品標准化生產及品質保障機制、品牌形象推廣、特許經營的市場擴張模式等。麥當勞以其獨特的成功商業模式獲得了世界餐飲第一的地位，吸引了世界的強烈關注，成為人們津津樂道的話題，使得品牌得以快速傳播，很多人沒有見到麥當勞之前就在書本上、電影里熟悉麥當勞了，所以麥當勞進入新市場時不需要做廣告，往往就會顧客盈門。比如在中國，麥當勞登陸北京和上海時當日單店的造訪顧客都超過了萬人。相比之下肯德基就沒有那麼幸運了，就品牌影響力而言，它一直處在麥當勞光環的陰影下，彰顯了老大和老二間的不同際遇。
隨著工業時代的結束以及人們文化心理的變化，麥當勞的商業形象招致了眾多的非議。為了吸引顧客，麥當勞把兒童作為了主要的目標群體，並建立了滑稽幽默的麥當勞叔叔形象。正是這一錯誤定位使麥當勞從1998年開始業績連續下劃，幾年時間股票縮水70%。從2003年下半年開始，麥當勞已經開始把青少年作為自己的主要目標人群了。
作為世界級的品牌巨頭，麥當勞在品牌傳播方面的投資是不惜血本的，但是由於操作不當存在著大量的敗筆，其根本原因在於企業本身忽視消費者心理研究，把自以為有價值的信息硬性灌輸給消費者，罔顧消費者的心理反應。套用一位美國企業家曾經講過的一段經典名言「我知道自己的廣告費有一半被浪費掉，遺憾的是我始終不知道是哪一半」，麥當勞的廣告費一半或者更多是浪費在自鳴得意自我欣賞方面。
全球統一宣傳策略，忽視地域國度區別
作為世界范圍內具有廣泛影響的跨國公司，麥當勞想當然地採取了無差別的品牌宣傳策略，這固然可以獲得規模化的優勢，但是由於各國文化心理審美習俗差異往往導致效果差強人意。比如麥當勞的廣告片里擁有大量的滑稽鏡頭，這也許符合部分美國受眾的欣賞習慣，但是卻不一定適合理性務實的東方消費者；麥當勞聘請一些大牌體育明星作為品牌代言人，這些明星本人以及他從事的運動在美國也許有很多人追捧，但是在另外一些國度可能卻波瀾不起；麥當勞快餐店在歐美發達國家可能只是中低檔餐廳，其顧客是藍領等中低收入消費者，而在發展中國家卻是中高檔餐廳，出入者大多是收入較高學歷較高的白領階層，顯然他們的價值觀念和審美習慣不會是相同的。不同人種的口味是不同的，麥當勞食品以牛肉為主，而東方人對雞肉更感興趣，即使在麥當勞，雞肉的銷量是牛肉的七倍，這是經營者不願意麵對的尷尬事實。麥當勞有意無意中在品牌宣傳過程中渲染了美國本土的文化觀念和價值觀，在一些民族意識強烈的國度引發了人們的反感。頑固的全球統一化策略，是其在一些國家遭遇抵制並制約其在世界范圍內擴張的根本原因。
品牌定位不準，宣傳顧此失彼
麥當勞在相當長時間內把兒童作為自己的目標人群，為此他們塑造了麥當勞叔叔形象，並在餐廳里建立了兒童樂園，通過文藝作品和電子技術創造了大量卡通人物和游戲，經常派人在公園和幼兒園向兒童派發帶有M標識的小禮品，希望能夠吸引以兒童為中心的家庭消費者。盡管推廣活動做的十分精彩，效果卻令人大失所望，兒童所佔顧客比例低的出人意料。原因在於兒童沒有自我消費能力，他們在家庭消費決策方面的影響力也十分有限。這一策略的危害在麥當勞逐漸步入困境後才被管理層認識到，使他們決心把宣傳的重點目標轉向青少年。另外，麥當勞作為一家從事提供方便快餐的服務機構，為了開展多元化，經營與其品牌屬性差別甚遠的童裝，是其對自身定位和消費者定位把握失當最為明顯的表現。
廣告理念陳舊，廣告表現拙劣
麥當勞的廣告理念還停留在表現具有強烈美國特徵的VI（視覺CI）符號和近乎雷同的商業信息灌輸，表現方式則是西方的滑稽擴張情節+簡單的商品促銷信息。比如一則電視廣告里：一對夫婦帶著一個兒童坐在公元里，兒童吹起氣球，氣球變大後把他身體帶起，父親一把把他拉住。旁白：一切不足為奇，只因有麥當勞， 雙層吉士堡只賣六元。這類看似創意奇特的滑稽廣告如果偶爾出現還能夠博得受眾的好奇，可是類似的多了也就見怪不怪了。畢竟滑稽不等於幽默，搞笑不同於有趣。在著名的鞦韆寶寶廣告里：一個嬰兒坐在搖動鞦韆里，當鞦韆搖近窗戶時，嬰兒咧嘴笑了，當鞦韆遠離窗戶時嬰兒就哭了，這時鏡頭一轉，觀眾看到窗外有一個麥當勞的黃色M標志。看到這樣的廣告我們不禁要問，一個還不會吃飯更沒有吃過麥當勞的嬰兒會對麥當勞有所認識有所喜好嗎？顯然創意者為了追求嘩眾取寵的效果而忽視了廣告情節的內在邏輯，而看到M就笑看不到就哭的嬰兒已經被描繪成為一個只會條件反射的小動物。「多多選擇，多多快樂」是麥當勞廣告想傳遞的品牌承諾和體驗感受，但是僅僅通過一些滑稽的情節堆積是無法達到預期效果的。麥當勞廣告盡管個別來看無不創意獨特新穎，但是整體上缺乏深度。盡管能夠提高品牌知名度並達到強化提示的作用，但是無助於提升品牌形象和提高品牌的忠誠度和偏好度。需要強調的是以強化視覺識別系統為主的美國式CI理論已經證明不適合亞洲人，而以日本為代表的強調行為和理念識別的CI系統更容易成功。
忽視消費者感受，危機公關策略缺失
「顧客是上帝」、「讓顧客滿意」似乎是太平庸的口號，但是「提高客戶滿意度」卻確確實實是當今國際一流公司的最高企業經營宗旨。意外的是，而我們發現麥當勞是不太關心顧客是否滿意的。在著名的TOM財經網站有一個針對麥當勞滿意度的網上調查，結果讓人大吃一驚：
認為很不滿意的有6050票， 佔41.31%； 認為一般的 5563票， 佔37.98% ；認為還行的3034票 ，佔20.71%。堂堂的麥當勞居然只有20%多的顧客對其基本滿意，說明盡管其品牌知名度很高但美譽度和忠誠度卻很低。餐廳是顧客對品牌進行體驗和直接溝通的最基本和最重要的場所，如果顧客的消費體驗和其預期相差甚遠，不管你的品牌宣傳的多麼好對他們都不再發揮作用。近期關於顧客投訴麥當勞的事例很多，比如麥當勞「紅茶消毒水事件」、「毒油外泄事件」、「顧客流血事件」等被媒體廣為報道。令公眾關注的不僅是麥當勞這樣的國際知名企業居然會出現這樣的惡性事件，更令人不解的是麥當勞在應對顧客投訴時的傲慢無禮。從專業角度看，麥當勞在應對事件時採取的迴避推委表現了與其世界知名企業極不相稱的危機公關能力的短板，這對一個著名品牌來講是十分致命的。
麥當勞變臉，能否返老還童
面對連年的業績下滑，麥當勞也嘗試了很多辦法，但大多因效果不理想而不了了之。而重新定位目標人群，由兒童轉向青少年是麥當勞營銷戰略變革中最大的轉折。目標人群鎖定青少年無疑是正確的，因為之前就是青少年一直支撐著麥當勞的大半江山。2003年 9月，麥當勞在全球統一實行品牌更新。9月25日，麥當勞在中國全面更新品牌LOGO、口號、個性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等，中國560多家麥當勞分店的員工脫去傳統著裝全部換上黑或紅的運動T恤衫，戴上棒球帽，原來延續了近50年的「常常歡笑，嘗嘗麥當勞」全面更新為「我就喜歡」，時尚現代的價值觀取代了麥當勞以往「溫馨」的品牌理念。為了迎合目標人群具有崇拜明星、追求時尚潮流、略帶叛逆個性的心理特徵，麥當勞大打體育牌，不僅出資贊助奧運會，還請姚明、王力宏擔任自己的代言人。對於這種變革從整體戰略來講是非常正確的，但在實際執行中卻有不盡人意之處。
首先，麥當勞的標准色由金黃色和紅色變為金黃色和黑色是不是合理。青少年具有標新立異和叛逆的心理特點，把紅色變為黑色就是為了表現和迎合這一心理特徵。黑色可以表現另類、魔力，但是黑色並不是一種具有積極意義的色彩，黑色往往還代表破壞、罪惡。在文藝作品中我們不難發現很多魔鬼、陰謀者往往是以黑色為標志的。叛逆乃至破壞傾向是青少年成長過程中的部分心理特徵，以黑色作為標准色會起到強化青少年叛逆心理作用。從電視劇《流星花園》的禁播，我們不難得出迎合青少年性格中的某些缺點是不為社會所容許的，對於一個立足長期發展的國際化企業，麥當勞顯然更應該兼顧商業和社會道德關系。
其次，麥當勞作為一個提供快速食品的服務機構，其品牌屬性是有別於一般快速消費品和運動用品的。和體育綁在一起是不是最好的選擇、聘請體育明星是不是最合適的選擇都有待商榷。在麥當勞網站關於對顧客最有影響的人物的網上調查中，筆者得到了支持自己觀點的論據：有 43560人參與了投票，認為對自己最有影響的是：父母 ： 43.514%， 18955票 ； 電影明星/歌手： 6.421% ， 2797票； 運動員 ： 6.053%， 2637票 ； 教師： 26.003%， 11327票； 政治家： 6.046% 2634票 其它 11.960% 5210票 。可見大多數麥當勞的顧客 最容易受到父母和老師的影響，而不是明星或者運動員，這些名人也許吸引力很大，但是影響力就很低了。麥當勞的店員內襯黑色體恤外套白色籃球運動服的打扮，是各種品牌要素的簡單堆積，畢竟餐廳不是迪廳也不是路邊酒館，如果在麥當勞餐廳來一段迪士高，或者吃過兩個漢堡包後翻兩個跟頭，那是令人難以想像的
㈨ 求麥當勞創始人雷·克洛克的成功經歷和怎麼創辦麥當勞
1902 年10月5日，麥當勞創辦人雷.克羅克在美國伊利諾思州芝加哥誕生。 1903 美國人熟識的漢堡包在密蘇里州聖路易斯安那采購展覽會上面世。 1940 理查德.麥當勞與莫里斯.麥當勞兄弟在美國加利福尼亞州的聖貝納迪諾創建了 「Dick and Mac McDonald」 餐廳， 是今日麥當勞餐廳的原型。 1948 餐廳引入「快速度服務系統」原則。 簡稱「快餐廳」 1955 行政總裁雷.克洛克在伊利諾伊州的德斯普蘭斯以經銷權開設了首個麥當勞餐廳，也是公司的第九個分店。第一天的營業額是366.12美元。 1960 雷.克洛克正式將「Dick and Mac McDonald」餐廳更名為「McDonald's」 1961 雷.克羅克以270萬美元收購麥當勞兄弟的餐廳。 漢堡包大學在伊利諾斯州的埃爾克格羅夫村成立，為全世界的麥當勞經理提供專門訓練。 1962 麥當勞售出第10億個漢堡包，羅納德麥當勞叔叔在華盛頓市首度亮相 1967 麥當勞在加拿大開設第一家國際餐廳 1968 「巨無霸」面世，麥當勞成立國際業務部 1972 麥當勞資產值達到10億美元 1973 第一間麥當勞叔叔之家在賓夕法尼亞洲費城設立。麥當勞叔叔之家專門為下在接受癌病或其他致命疾病治療的兒童的家人而設立。 1977 麥當勞正式在全國餐廳中增加多款套餐 1980 麥當勞成立25周年，麥當勞在香港開設第1000家國際餐廳，國際營業額首次突破10億美元。 1984 售出第500億個漢堡包；麥當勞創辦人雷.克羅克病逝,享年81歲；為了紀念雷.克羅克，公司成立了麥當勞叔叔兒童慈善基金，旨在資助各類兒童計劃，范圍遍及醫療保健、醫療研究、教育藝術、公民與社會服務。 1988 第10,000家麥當勞餐廳成立 1989 麥當勞在中國(深圳)及蘇聯(莫斯科)開設第一家餐廳 1992 麥當勞在中國北京開設第一家餐廳 1993 麥當勞在中國廣州開設第一家餐廳 1994 麥當勞在中國福州開設第一家餐廳 1998 麥當勞在中國湖南長沙開設第一家餐廳
㈩ 麥當勞叔叔的同伴有哪些
葛炮，德國boy，金坷垃。