『壹』 克羅克漢堡炸雞怎麼樣
漢堡一般，奧爾良烤肉部分肉有些老，可能跟微波爐加熱有關！到烤翅和翅跟味道非常不錯！價格跟公道！飯很不錯，可以試一試。但是總體偏油膩
『貳』 什麼是麥當勞
麥當勞的確是由兩位叫麥當勞的先生所創立的，他們是兄弟，大哥叫莫瑞斯·麥當勞，小弟叫理查·麥當勞，1930年莫瑞斯大哥與理查小弟在洛杉磯以東一個鳥不生蛋的地方開設了世界第一家麥當勞。
不過雖然麥當勞兄弟創立了麥當勞，但事實上把麥當勞「一手搞大」的卻不是他們，真正的麥當勞之父是瑞·克羅克(RayKroc)。
克羅克原來是奶昔機器的業務員，1955年一次偶然的機會，他突然發現業務報表上出現一個異常數字，居然有一家叫麥當勞的餐廳一口氣跟他們公司訂購了八台奶昔機器(一般店面了不起買一、兩台而已)，於是，好奇的克羅克便動身前往洛杉磯，一睹這家訂購了八台奶昔機器的神奇餐廳。
到了麥當勞餐廳之後，克羅克嚇了N大跳，於是在麥當勞餐廳的金色拱門下開始哼唱起麥當勞小調：「歡樂口味就在麥當勞」，同時他也立下了要擴張麥當勞的雄心壯志。
第二天，一路哼唱著麥當勞小調的克羅克去找這家店的老闆：麥當勞兄弟，沒想到卻踢到一塊大鐵板，因為當年那家僅此一家、別無分號的麥當勞餐廳一年就可以賺上十萬美金，已經讓麥當勞兄弟非常地滿足，根本不想接受克羅克那個「遍地都是麥當勞」的瘋狂建議。
不過克羅克也不是省油的燈，他發揮出業務員的精神不停地扭著麥當勞兄弟，最後麥當勞兄弟終於答應克羅克幫他們販售麥當勞連鎖店的加盟權利，但是這個談判條件並不是很好，比較有利於翹著二郎腿、數鈔票的麥當勞兄弟，而不利於當年已經五十三歲的克羅克。
雖然「僅此一家、別無分號」的麥當勞餐廳是相當成功的，但是變成第二家、第三家、第N家連鎖店卻不是一件容易的事情，必須由克羅克一步一步自己來建立制度，而且根據合約的條文，連鎖店的作業費用與行銷費用也是由克羅克來支付，所以對於「過了五十歲才轉業」的克羅克是非常地辛苦！可想而知，克羅克的老婆也是受不了自己老公「年過半百才開始創業」的老顛舉動，於是從麥當勞連鎖店創業之初，克太太就不停地跟克羅克吵架，最後在克羅克五十八歲的時候，結束了為期三十九年的婚姻。不過翹著二郎腿數鈔票的麥當勞兄弟在克羅克「賠了夫人(離婚)、又折兵(公司接近破產)」犧牲奉獻的當頭上，居然還偷偷地出售加盟權給克羅克的商場敵手，讓克羅克非常地生氣、實在不想再跟麥當勞兄弟繼續玩下去。
沮喪的克羅克左思右想，一直想著要如何才能擺脫討人厭的麥當勞兄弟。是不是應該將麥當勞漢堡改成克羅克漢堡呢？原本的麥當勞小調改成「歡樂口味就在克羅克」？不過克羅克忍住心中百般的賭氣，往理性的地方思考，因為當時麥當勞漢堡已經有兩百多家的規模，如果因為自己的賭氣，而貿然改成克羅克漢堡，最後的下場一定是比現在的「賠了夫人、又折兵」更慘！
於是克羅克做出了人生最大的賭注，向一些學校基金與退休基金借了270萬美元，把麥當勞這個商標全部買斷(註：目前麥當勞的商標價值高達253億美金)，趕走了麥當勞兄弟，並且開始成立讓麥當勞反敗為勝的房地產租賃公司。
就從1961年開始，克羅克冒著身敗名裂、債台高築的危險，借錢請麥當勞兄弟滾蛋之後，克羅克就成為名符其實的麥當勞之父，而且從此之後麥當勞的業績就開始扶搖直上，在克羅克創業十周年之時，美國已經有了七百多家麥當勞漢堡，而且麥當勞的股票也堂堂上市，變成大家搶購的熱門股票。
麥當勞漢堡創造了無數的速食奇跡，而且麥當勞如今已成為世界公認的美國文化的象徵
以上回答你滿意么？
『叄』 做加盟需要注意什麼
一、資質查詢
01、營業執照
營業執照必不可少，我們可以關注一下注冊時間，因為據報道，很多商家的經營難過三年關，同時經營時間越長，也能單方面證明這個企業的適應市場能力，經營能力也是不錯的。
02、特許經營備案
商業特許經營備案的申請審核嚴格，所以能拿到這個證書的品牌，至少是合法合規的品牌。
《特許經營管理辦法》規定審核資格：特許人從事特許經營活動應當擁有至少2個直營店，並且營業時間超過1年。
選項目不能單一依靠資質來判斷，還要考察其他重點，全都合格才能說明這個品牌是靠譜的！
二、考察細節重點
01、看承諾
所有保證盈利收益的項目都要理智拒絕
靠譜品牌：合作共贏，我們是合作關系
加盟店藉助品牌勢能獲得更好的效益，品牌把成功經驗復制給加盟店，提供運營服務，但是加盟一個品牌不是當甩手掌櫃，店鋪經營的好壞離不開加盟者的用心經營，這一份事業是需要品牌和加盟店共同用心經營的。
快招項目：百分百賺錢
百分百賺錢，你有多少錢投資，我們都有匹配投資金額的項目，只要你來了，就不會放你走，各種虛假承諾，必須要簽約一個項目才行。
02、看加盟店
不管做哪個項目都要實地考察加盟店
靠譜品牌：您可以就近去考察加盟店，嘗嘗味道，和老闆聊聊天，了解我們品牌，再做考慮。
快招項目：想方設法阻止你考察加盟店
03、看合作條件
毫無底線的讓你開店，需謹慎
靠譜品牌：單店加盟，考慮加盟商的經濟實力，開店決心，經營能力，溝通能力，執行能力等，畢竟靠譜的品牌也怕不靠譜的加盟商毀壞品牌名譽；區域代理，只有非常優秀的加盟商經過評估審核才能拿到區域代理
快招項目：0加盟費
只收設備費，大概率是成本2000收你20000；不用開實體店拿代理，闡述經營簡單，零經驗零要求，誇大代理利潤。
04、看費用
付費的才是有用的，付費的才是最便宜的
靠譜品牌：咨詢期間真實闡述所有費用來源，加盟費、運營費、設備費、物料費、裝修費、房租、人員費等，不隱瞞，不刻意算低成本誇大收益。
快招項目：壓低投資預算，誘導創業者簽約。
免加盟費（因為要收你設備費）、免運營費（因為根本沒人給你運營）、無品牌保證金（因為品牌形象不重要，這個品牌爛掉，換下一個）、裝修怎麼便宜怎麼裝（因為品牌形象不重要，只要你肯簽約想怎麼裝怎麼裝），故意壓低投資預算，誘導創業者簽約。
05、看直營店
直營店就是商業模式的展現
靠譜品牌：先做好直營店，通過整合經營直營店的經驗，再開放加盟，把直營店的實戰成功經驗復制給加盟商。直營店開得越久，說明這個門店的商業模式是被市場認可的。
快招品牌：樣板間教學
無直營店，樣板間教學，告知空白市場是藍海；有直營店，但是開店時間短，經營效果不善。
06、看培訓
培訓不用心，後期運營也不會用心
靠譜品牌：精細系統化培訓，理論知識，門店實操缺一不可，店務管理、開業營銷、社群管理、外賣訂單、差評處理、門店管理、財務核算等等。實體店實操，讓加盟商真正面對市場，面對不同的客戶不同的問題，才能實際解決，避免自己開店的時候，手忙腳亂。並且培訓完後有相應考核，考核達標才允許開店。
快招品牌：寬敞明亮樣板間教學，無實體店實操環節，課程簡單只教技術，沒有經營之道。
外婆屯鹵肉飯小表妹寄語：
大家是否覺得餐飲加盟水太深？大家都喜歡聽好結果，聽優勢，聽承諾，但是卻忽略了風險和陷阱，選擇項目一定要「火眼金睛」，花時間花精力實地考察，才能選到靠譜的好項目！
『肆』 誰能介紹一下美國連鎖加盟店的發明者克絡克
財富檔案
克羅克締造了全球聞名遐邇的超大型企業，將金色的麥當勞旋風刮向全美國，刮向全世界，在全世界演繹著它的傳奇。從1955年開始在不到50年的時間里，以經營漢堡包為主的美國麥當勞快餐店已經成為了名副其實的「世界廚房」。某種程度上麥當勞是社會組織化的「典範」，當它席捲全球時，「麥當勞化」現象成為一種無可阻擋的過程。
企業類型
快餐業。
成長記錄
提起麥當勞，可是家喻戶曉。那個金黃色的「M」字遍布在城市裡的各個角落，已經成為一個醒目的標志。但是說到克羅克，知道的人可能就不多了。然而如果沒有克羅克，麥當勞也許至今還是一家默默無聞的快餐公司，而不是麥當勞王國了。人們常說，麥當勞兄弟創造了麥當勞，而克羅克創造了世界名牌。任何一個世界品牌的路程都不是簡單的，而克羅克打造麥當勞品牌的過程尤其艱辛。
從推銷紙杯起步的精明人
1902年10月，雷蒙德·克羅克出生在美國芝加哥一個普通的家庭里。少年時的克羅克是個很平常的少年，但是與其他人不同之處在於，他經常胡思亂想，編織各種各樣的夢想，冷不丁地冒出幾個發財的小點子。
17歲，克羅克開始四處尋找工作，當時的他對讀書沒有興趣，很早就輟學了。他在幾個旅行樂隊里彈過鋼琴，又在芝加哥廣播電台擔任音樂節目的編導。從1929年起，在隨後的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達幫人推銷過房地產，後到美國中西部賣過紙杯。作為推銷員，他幾經周折，屢嘗失敗的滋味。克羅克後來回憶道：「在佛羅里達推銷房地產失敗之後，我徹底破產，身無分文。那時，我沒有大衣，沒有風雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進入芝加哥穿過寒冷的街道回到家時，簡直要凍僵了。」
但辛苦總是有回報的，因為銷售紙杯業績突出，他被提升為紐約百合紙杯公司西部分公司的部門經理。在含辛茹苦了15個年頭之後，克羅克的事業有了一點成就，過上了小康生活。然而在這時，他認識了一個普林斯的機械師，普林斯發明了新式多功能奶昔機，一次可同時灌裝5杯奶昔，而舊式的只能灌一杯。克羅克對此產生了極大的興趣，他決定辭去苦心經營的紙杯推銷工作，專門推銷這種奶昔機。為此，他的負債將會達到10萬元，這在當時，不啻於一個瘋子的作為，妻子也極力反對。
但是克羅克並不害怕，自己認定的事情是有市場潛力的，為什麼不去做呢？一輩子做個紙杯推銷員，庸庸碌碌，這是多麼可怕，事物是前進的，如果停滯不動，那自己也將行將就木了。繁忙緊張的推銷工作，他每天只睡4～6小時，他似乎又回到了原先創業的時候。但是憑借冒險和拼搏，他不僅還清了債務，還建立了自己的公司，成為了富有的中產階級。這時他已經52歲了，身患關節炎、糖尿病，還割去了膽囊，按說，已經該安享晚年了。但是他並不滿足。
新的起步——麥當勞
那是1954年的一天，克羅克作為經銷奶昔機的老闆，發現聖伯丁諾市一家普通餐館一下子就定購了8台奶昔機。以往可從沒有人一次就要買這么多機器呀。出於生意上的需要，他認為必須弄清楚這是怎麼回事，就特地趕到了聖伯丁諾。
這就是麥當勞兄弟開的餐廳，1937年，這對猶太人兄弟——麥克·麥當勞和迪克·麥當勞來到美國開了這個汽車餐廳。銷售這種每隻15美分的漢堡包，並對經營方式進行了重大改革，採用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務。這種獨一無二的漢堡包小餐廳經營方式大獲成功。後來麥當勞兄弟開始建立了連鎖店，並親自設計了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當勞漢堡包餐廳，全年營業額竟達20萬美元。盡管如此，目光短淺的麥當勞兄弟並未意識到自己的發明具有極大的潛力。
但是，麥當勞卻以其特別的方式震撼了克羅克。當時正是中午，小小停車場里擠滿了人，足有150人之多，在麥當勞餐廳前排起了長隊。麥當勞的服務員快速作業，竟然可以在15秒之內交出客人所點的食品。這種作業方式，克羅克可從未見過。
「我從未為買一個漢堡包而排隊。」克羅克故意大聲說，以期引起顧客的注意。
「哦，」客人中立刻有人搭話說，「您也許不知道這里的食品價格低、品質好，餐廳干凈，服務又周到。何況速度這么快，別看排隊人多，一會兒就能買到。我可是這里的常客。先生，您不妨也試一試？」
聽了顧客這番話，克羅克馬上察覺到麥氏兄弟已經踏進了一座「金礦」。他立刻進店找到這兩個猶太人，問他們生意這么好，為何不多開幾家餐廳？當時，他心裡盤算的還只是奶昔機，如果每家麥當勞餐廳都買他8台機器的話，他就會發財了。但是，迪克·麥當勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：「你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了。」
很顯然，麥氏兄弟身在「金礦」不識「金」。
克羅克憑著多年的經驗，意識到機會來了。他看準了麥當勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥氏兄弟進行協商。麥氏兄弟很快就答應給他在全國各地開連鎖分店的經銷權，但條件相當苛刻，規定克羅克只能抽取連鎖店營業額的1．9％來作為服務費，而其中只有1．4％是屬於克羅克的，0．5％則歸麥當勞兄弟。一心想干一番大事業的克羅克，毫不猶豫地接受了這個條件。
1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。雖然在此之前麥當勞兄弟也特許他人經營，但管理上都是極為混亂，嚴重影響了麥當勞的聲譽。而該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。當時一位在場的人說：「餐館這么干凈，明亮，色彩繽紛。食品的烹調過程像是在做示範一樣，向顧客公開展示。那些不銹鋼裝置閃閃發光，員工的制服整齊潔白。」克羅克對餐館的衛生要求非常嚴格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有骯臟的東西就撿起來。
在一開始，克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創建了一套極其嚴格的經營制度。以後建立特許經營系統時，克羅克也嚴格執行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質優味美、營養全面；Service——服務快速敏捷、熱情周到；Cleanness——店堂清潔衛生、環境宜人；Value——價格合理、優質方便）為核心的統一經營系統。所有以後要加盟的連鎖店都要嚴格按照這個標准執行，否則就關掉。
當時的克羅克極為辛苦，像一個年輕人每天工作10個小時，正如他自己所說：「如果在麥當勞失敗，我就走投無路了，這是一場生死之戰。」而這家連鎖店一炮打響，創造了年收入15．8萬元的好成績。
到1960年，麥當勞公司5周年之際，其連鎖店已發展到228家，銷售總額突破3800萬美元。麥當勞成功了，這可以說完全是克羅克的功勞！
打造一個帝國
雖然克羅克取得了如此巨大的成功，但他還是很憂慮，因為他不是麥當勞真正的擁有者，他想成為真正的主人，把麥當勞發展成一個王國。巧的是，麥氏兄弟並沒有這樣的雄心壯志，他們說：「我們有那麼多的卡迪萊克，有那麼多的房子，再有錢，有什麼用？」於是，他們提出了270萬美元的天價，克羅克簡直氣瘋了，但是人在屋檐下，又能怎樣？他只好向銀行貸款，簽下這個不平等契約。
1961年，簽完契約的克羅克終於成為了麥當勞的老闆，他可以大展拳腳了。
他更加嚴格的執行QSCV標准。在質量上，凡是炸薯條超過7分鍾，漢堡超過10分鍾未售出，一律扔掉。為了保持地方清潔，克羅克規定他的員工必須做到：男人每天要刮鬍子，修指甲，不留長發。婦女不準塗指甲油，不可化妝過度，頭上要戴發網。顧客一走，服務人員便要清理桌面，凡是丟落在地面的紙片，馬上要撿起來。餐館內還不許出售香煙和報紙。在這一系列規定的保證下，麥當勞餐廳的店面總是保持窗明、地潔、桌面凈。由此，麥當勞聞名全美國。
克羅克的經營之術，給公司帶來極大的效益。公司的形象也因經營有方樹立起來。隨之而來的，就是源源不斷的財富。
注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個因素。麥當勞每年花在廣告宣傳上的費用高達幾個億。1981年，公司的廣告費為3．2億美元，佔全年營業額的4．5％。1963年，公司還創造了「麥當勞叔叔」這個令人難以忘懷的形象來做廣告。「麥當勞叔叔」頭上頂著一隻裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對麥當勞杯子，腳上的鞋子像兩塊大麵包，其形象相當商業化。這個小丑般的形象，給顧客留下可親可愛的感覺，特別受到孩子們的歡迎。「麥當勞叔叔」成了全美電視廣告上為麥當勞做宣傳的代言人。
任何一個企業成功之後，都不免將它的事業從國內轉到國外，麥當勞也不例外。
1970年麥當勞決定向海外市場進軍時，幾乎無先例可循。因為那時美國服務業到海外投資的先例並不多，范圍也僅局限於美洲。麥當勞欲開發其事業的國家都沒有快餐廳。這些國家的中產階級，覺得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整潔的衣冠，白桌布，以及一道道的大菜。因此，麥當勞准備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度可想而知。
麥當勞最初嘗試在加勒比地區以及加拿大、荷蘭等國發展連鎖店時，曾遭到失敗，但後來在日本取得了巨大的成功。
日本麥當勞總裁藤田針對日本的國情採取了獨特的辦法。在日本的麥當勞公司從老闆到員工，必須百分之百的日本化，使麥當勞的食品從外表看不出是進口的美國貨。如果堅持這是美國貨，顧客會因為不喜歡美國而不買此食品。1971年，克羅克同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協議，美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開宣傳攻勢，使麥當勞在一夜之間便名揚全日本。
克羅克在總結了日本的成功經驗後，便以一個與日本相同的模式在全球開發市場：找一個合夥人，給予他相當股份和自主權，讓他自由發揮。
就這樣，一座座麥當勞餐廳如雨後春筍般在世界各國安家落戶了。
化不可缺少的一個部分。
而克羅克依然帶著有病之軀，奮斗不止，1984年1月14日，這位84歲的高齡老人依然不知疲倦，在加州聖迭戈巡視，他手拿望遠鏡仔細觀察麥當勞的經營情況，還發現了幾個缺點，當他准備寫出來的時候，筆滑落了，他倒了下去，再也沒能夠站起來，克羅克為麥當勞工作到生命的最後一刻。
在麥當勞公司總部的辦公室里，還懸掛著克羅克生前喜愛的座右銘：
世上任何東西都不能代替恆心。
「才華」不能：才華橫溢卻一事無成的人並不少見。
「天才」不能：是天才卻得不到賞識者屢見不鮮。
「教育」不能：受過教育而沒有飯碗的人並不難找。
只有恆心加上決心才是萬能的。
也許，這就是克羅克贏得事業巨大成功的訣竅之一。
成功秘訣
「發財點子」迭出的商人天賦。
本土化壟斷、全球性擴張、瞄準兒童的戰略構想。
如今麥當勞已經和萬寶路、可口可樂成為了美國眾人皆知的三大名牌。麥當勞是美國文
『伍』 加盟店合作需要注意什麼，
連鎖總部和加盟店的關系很容易讓人想起「農夫和蛇」。農夫的錯誤在於，他將蛇帶進了一個陌生的環境，使後者不僅失去了自由，也失去了生存和發展的空間。連鎖業在中國颳起一陣陣的颶風，許多企業通過連鎖迅速地擴張，在這個大變化的過程中，一幕幕悲歡離合的故事正在上演，讓我們想起「農夫和蛇的故事」。加盟店依靠總部的勢力壯大自己，總部也通過加盟店獲取更多的利益，這種沒有「血緣」關系的經營結構，有時很容易造成背叛和敵對。因為連鎖總部的一些制約條件會使加盟店失去原有的自由空間，它會在自身不斷強大的同時逐步擺脫總部的束縛。但是，並不能說明特許加盟不是一個好的連鎖形式，它在連鎖經營中起著不可替代的作用，關鍵在於如何把握。以下幾個方面是經營和管理加盟店的基本原則。選擇好的合作夥伴。這個問題看似簡單，但有必要重點強調。俗話說：失之毫釐，謬之千里。如果我們和合作夥伴有太多的分歧，共同的事業將無法繼續發展，甚至重演「農夫和蛇的故事」。必須注意，我們和合作夥伴有沒有相似的經營理念，有沒有一致的利益所在，有沒有共同發展的長遠打算？單純的經濟實力不能說明任何問題，甚至是一種潛在的威脅，因為我們辛辛苦苦培養起來的，有可能是我們的競爭對手。我們不能吝嗇用更多的時間和精力與合作夥伴交流：我們要考察加盟店的真正意圖，短期的跟隨者是問題出現的關鍵，長期的合作需要雙方的信任和支持。我們必須知道自己能夠給合作夥伴帶來什麼。如果你還沒有足以使自己更加強大的經營理念，最好不要發展連鎖加盟。要明白合作之後雙方的利益與損失，只看到利益的合作是沒有結果的。了解合作夥伴除了經濟條件以外的其他優勢，比如人才儲備、學習能力、員工的精神面貌、員工對自己企業價值觀的認同感、企業的公共關系處理能力等等各個方面。締造讓加盟店認同並追隨的企業文化。世界最大的快餐連鎖店麥當勞的創始人?克羅克，創造了美國乃至影響了整個世界的飲食文化，他倡導大家做最好的商人。正是這種理念造就了無數的追隨者，使麥當勞被人們稱為改變世界的第三隻蘋果，使一個小小的漢堡包跨越了整個地球。因此，締造我們和合作夥伴都值得驕傲的企業文化，讓企業承擔起更多的社會責任、企業責任或者產品責任，做改造世界的寵兒，就會得到加盟者的追隨。如果我們確實擁有這樣的文化，那好，不要保留，將它與我們的合作夥伴共享，讓我們一起共同發展。將單純的利益關系化解為相互合作關系。就像母親和孩子一樣，沒有母親甘甜的乳汁，就沒有孩子健康的成長。用母子關系來比喻總部與加盟店的關系未嘗不可。但是，與加盟店的合作更多的應當是朋友關系，應當像親兄弟一樣互相支持。在這里不得不再次提起麥當勞，因為它的確是連鎖經營的典範。麥當勞對它的加盟店說：我為你們做好一切服務，但我絕不做你們的供應商。麥當勞除了收取加盟費和利潤分紅以外，剩下的只有支持。它從來不向其加盟店供應原料以及廚具，但他會盡最大努力幫助加盟店培養和選擇供應商，進行營銷指導、融資以及開展公關活動，以確立其加盟店在當地的優勢。正因為如此，加盟店與麥當勞總部始終存在著一種親切的隸屬關系，而不是單純的利益關系，麥當勞的加盟店實在沒有勇氣主動脫離總部的管理，其實任何人都不會拒絕這種無私的幫助。我們的加盟店往往被當作自己的分銷渠道和賺錢的機器，造成了加盟店與總部的分歧。這種強硬的結構使兩方面關系疏遠，加盟店更願意在適當的時候尋找更加合適的供貨商，等到羽翼豐滿，他就會振翅而飛，或者另覓高枝。作為連鎖經營的總部，要像麥當勞一樣幫助加盟店，幫助它選擇供貨商，進行經營指導，使加盟店對總部始終保持一種依賴關系，盡量弱化總部是供貨商的概念。「農夫和蛇的故事」除了告訴我們不要做一個善良又愚昧的農夫以外，還讓我們找到了更好的解決問題的辦法，那就是給加盟店創造良好的發展空間，讓它感知自己對總部的依賴，以提供自由的生存環境來化解單純的利益關系。只有這樣，連鎖總部和加盟店才能共同持久發展。
請採納答案，支持我一下。
『陸』 麥當勞原來名字叫什麼
麥當勞原來名字叫Dick and Mac McDonald。
1940年，理查德.麥當勞與莫里斯.麥當勞兄弟在美國加利福尼亞州的聖貝納迪諾創建了 「Dick and Mac McDonald」 餐廳， 是今日麥當勞餐廳的原型。
1960年，雷.克洛克正式將「Dick and Mac McDonald」餐廳更名為「McDonald's」 。
(6)克羅克漢堡店加盟擴展閱讀：
發展歷程
2014年2月13日，麥當勞在華開放一線城市對個人的特許經營。麥當勞中國已於上海、深圳市場開展傳統式特許經營業務。
2015年3月4日，麥當勞美國宣布逐步停止采購在飼養過程中使用了某些人類抗生素的雞肉產品。但這項計劃僅在美國的1萬4千家餐廳實施，暫時不會影響到麥當勞在海外包括中國在內的2萬多家餐廳。
2015年3月5日，麥當勞中國在做出聲明稱，麥當勞中國一直嚴格要求供應商遵守中國關於抗生素使用的法律法規，並且始終要求供應商執行2003年麥當勞全球關於抗生素使用的政策。
2016年4月14日，麥當勞北亞2800家餐廳的出售計劃，將以私募股權公司為兜售目標，這些公司包括貝恩資本（BainCapital）、安博凱、TPG資本以及中國國營的華潤集團。