㈠ 關於日日順物流的存在問題！！
一個字慢，像烏龜速度一樣，什麼垃圾日日順物流
㈡ 阿里的物流「局」
當前市場對於快遞行業業務量處於景氣區間較為認可，但對行業「價格戰」的擔憂仍在延續，我們認為究其本質是對行業競爭格局的擔憂，綜合行業的變化與判斷，我們在中期策略中提出行業或迎破局之變，即阿里之於通達系。
本篇報告具體對行業變革進行猜想：破局者「阿里」？能否求得最優解？
一、雙維度復盤阿里投資物流
從阿里2008年投資百世快遞開始，包括通過菜鳥網路和雲鋒基金，共投資了超20家物流公司，可見其對物流的重視程度。進一步梳理發現，阿里在物流領域的投資版圖，看似「形散」，實則「神聚」，其背後更有自身的商業邏輯。
（一）維度1：自我升級，不斷強化全流程掌控力
從阿里投資物流標的的模式看，可分為：網路快遞、倉干配、即時配送三種模式。
倉干配： 倉（心怡物流、快倉、沃天下）+干線運輸（卡行天下）+落地配（萬象物流、晟邦物流、芝麻開門配送等）；針對大件的全流程倉干配企業(日日順)。
即時配送： 餓了么、生活半徑。
網路快遞： 網路快遞（百世、圓通、全峰、蘇寧物流、中通、申通）、網路快遞末端基礎設施（速遞易）。
三類電商物流模式對比分析
1、倉干配：
投資標的：
1）倉：
心怡物流：阿里於2014年6月、菜鳥於2015年12月參與了A輪（金額未透露）、B輪融資（數千萬人民幣）。
快倉：菜鳥於2017年3月，參與了B輪融資（2億元人民幣）。
沃天下：阿里、菜鳥於2015年6月，參與了天使輪融資（500萬元人民幣）。
2）干線運輸：
卡行天下：菜鳥分別於2014年5月、2015年9月、2019年1月，參與了B輪融資（億元及以上人民幣）、C輪、戰略投資，卡行天下主要為公路運輸平台，與電商物流交集主要為干線運輸。
3）配：
Pickupp：阿里於2018年12月，參與了香港落地配Pickupp的Pre-A輪融資。
阿里於2010-2018年分別投資和收購了3家落地配公司（黃馬甲、晟邦物流、晨星急便）。
菜鳥於2018年3月收購了萬象物流、芝麻開門配送、東駿快捷物流等3家落地配公司。
此外，阿里巴巴於2017年5月，參與了日日順物流的A輪融資10億元人民幣，日日順屬於擅長大件、全流程的倉干配企業。
2、即時配送：
投資標的：
生活半徑：阿里巴巴於2015年8月，參與了C輪融資3億元人民幣。
餓了么：阿里巴巴分別於2016年-2018年，參與了餓了么兩輪投資及最終收購，共計投資額達117.5億美元，餓了么自建了即時配送物流調撥平台。
3、網路快遞：
投資標的：
2008年-16年，連續投資百世，
2015年，投資圓通速遞，
2018年，投資中通快遞
2019年，投資申通快遞。
作為比較來看，騰訊在物流領域的投資版圖，主要投向了倉干配和即時配送兩類模式，在網路快遞領域布局存在空白。
我們認為從自我維度來看，阿里對於電商物流的投資是在各個環節進行自我升級與加強，不斷強化全流程掌控力。
（二）維度2：看向競爭對手，從 探索 到尋求超越
復盤阿里對電商物流投資歷程，同樣是不斷思索如何超越競爭對手的過程。
從淘寶到天貓，阿裡面對的競爭對手包括老對手京東以及新崛起的拼多多，我們觀察公司在對物流領域的投資，在不同階段有明顯的側重點，而這一側重點是在直面與競爭對手的發展。
我們認為可以分為4個階段：
1、 探索 電商快遞模式，起於2008：百世的成立與京東物流的相仿
2003年，淘寶網成立，標志電商件業態開啟。中國網路購物GMV從2007年的520億，到2018年的9.4萬億，復合增速60%。受此驅動，07-18年快遞業務量從12億件上升至507億件，復合增速41%，快遞行業的主導從商務件轉變為電商件。
以圓通為例：2005年成為第一家與淘寶簽約的國內快遞企業，將快遞價格砍掉1/3。2005-2008年，圓通網路的淘寶日均件量從2000件暴增到28萬件，年均件量72萬件從1.02億件，2008年淘寶件占圓通件量47%，從而使得圓通市場份額達18%，成功崛起。
電商與快遞相互成就，網購滲透率快速上行，通達系以創新的加盟制架構和分布式路由承接了淘寶的爆發式單量。
但網路快遞發展初期的產能冗餘不足、網路快遞更為復雜的路由，造成了部分時點、部分節點的網路穩定性不足，以及信息化程度低，均影響了物流體驗。
這一階段快遞爆倉、快遞丟件、快遞延誤等等負面事件發生較頻繁，雖然事後看主要是線上零售業特徵導致（巨大單量爆發增長、件量淡旺季波動大、長尾性商品直達C端導致的物流路由遠比線下零售物流復雜），但當年輿論、電商賣家、消費者多歸結於快遞的加盟網路和落後管理。
我們劃分了9個因素中，其中4個因素屬於線上零售業本身特質、2個因素屬於物流行業快速發展期面臨的共同難題，僅3個因素屬於網路快遞自身經營管理問題。
但當時的輿論大多數指向了快遞，於是電商自建物流成為了一種 探索 ，最先提出的是京東，並且開始以自建物流作為特色。
京東物流在2007年上線，百世同樣成立於當年，並於2008年獲得阿里的投資。
我們不妨將兩者做一個比較：
雙方幾乎同一時間上線，從倉儲開始，再到快遞，干線運輸，幾乎是卡在時間節奏，不同的是京東是純自營，而百世採取的是加盟制的方式。
我們認為，阿里在最初對百世的投入帶有對電商自建物流倉干配模式的 探索 ，同時該雛形可視為為2013年菜鳥網路的誕生貢獻了行業經驗。
2、密集投資倉干配：瞄準京東商城（2014-16）
早期網購用戶逐漸進入收入增長期、智能手機的普及推動網購增長，增量主要來自向上升級型消費，品類拓展從小件拓展至大件，垂直品類從雜牌拓展至品牌。
此階段商品品類可以承受更高的物流成本，也期待更穩定的物流體驗。
京東強勢崛起，2014-15年連續兩年超過翻倍增長，而阿里GMV增速則是46%與27%，京東GMV與阿里的比重很快從13年的7%提升到了15年的19%，2018年已經相當於阿里的29%。
這無疑阿里形成了沖擊，阿里商流發展重心從淘寶轉向天貓商城以及商城的部分品類（天貓超市、天貓電器）等，與京東強調自身及時、准時的物流特色，阿里開始密集投資倉干配物流企業。
3、收購切入即時配送：同城市場瞄準美團（2016-17）
新零售概念，嘗試打通線上線下的消費邊界，從適合線上銷售的品類拓展到適合線下消費的品類。根據零售行業高頻帶動低頻的規律，生鮮和餐飲外賣均具有優秀的聚客效應，無論是對線下商超還是線上電商而言，都具備成為優質流量入口的潛力。
生鮮具有高頻、剛需、全人群覆蓋的特點，是優質的流量入口。從購買頻次看，生鮮整體的購買頻次達到 51 次/年，甚至超過快消品總體的消費頻次。
餐飲外賣市場由於剛需、高頻的特點，同樣具備較大的市場總量和訂單量空間。以美團到家（外賣）業務為例，2017年用戶數量達2.5億元，單日業務量達1120萬單，年度GMV達1710億元。
高頻低利業務為美團帶來了較低的流量成本與獲客成本。2017年，美團GMV達3572億元，僅次於阿里巴巴、京東、攜程、booking；美團平台MAU達3.1億次，僅次於阿里巴巴。2018年美團GMV達到5156億元，同比增長44%。
面臨美團等本地生活電商的流量入口爭奪壓力，和自身的流量紅利焦慮，阿里密集投資了以餓了么為代表的本地生活企業。
2018年4月，阿里巴巴集團、螞蟻金服集團與餓了么聯合宣布，阿里巴巴集團將聯合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購。餓了么作為外賣平台，具備巨大的外賣單量和與之匹配的即時配送物流平台。
京東則推出了京東到家服務，收購了即時配送企業達達。
以餐飲、生鮮為代表的高頻消費品，迫切需要解決「極速快、准時達、成本省」三個物流痛點。而即時配送物流模式，以點對點破解這三個難題，使得物流時效從網路快遞時代的2-3天、倉干配時代的1-2天買入了分鍾級時代，推動電商實現了線上線下的無邊界擴張。
然而，即時配送的物流模式，也存在3個痛點：
這導致即時配送主要適合於電商上半場的升級市場，在電商下半場對下沉市場的爭奪中，具備「成本低、覆蓋廣、品類長尾」的網路快遞又發揮了主力作用。
二、破局者：阿里為何有動力？
（一）下沉市場存巨大紅利，拼多多強勢崛起成潛在強力對手
電商行業16年起整體增速常態化。
社零增速2015年跌破11%，2018年跌破10%，再放緩至2019年4月的8%。
網購實物零售額持續保持高於社零的增速，但2016年起，電商行業整體增速換檔，從爆發式增長轉為常態化增長，維持在20%-30%左右增速區間。
但下沉市場空間較大，存巨大紅利，拼多多的迅速崛起是典型案例。
拼多多已在電商行業GMV排名第三，僅次於阿里與京東。通過社交拼團，單位SKU高銷量高折扣的模式，拼多多在剩餘流量市場中(如低線城市和銀發群體)中擁有進一步滲透的優勢。用戶數量和購買次數會是公司短期驅動因素，而單價的提升更為長期。
拼多多的高增長： 2018年平台GMV達4716億元，同比增長234%，相當於阿里的8%，京東的28%。活躍買家數達到4.19億，同比71%。
拼多多VS阿里：對淘寶的重疊度已經高達40%。
對快遞單量貢獻： 2018年產生訂單件量111億件，占行業比重的21.9%（行業507億件），平均客單價提升至42.5元。
拼多多的潛力： 測算2018年拼多多單用戶貢獻1127元，同比增長102%，但距離京東（5130元）及阿里（8854元）還有極大的空間.
（二）現在為何是投資快遞機會？
2018年網路快遞重回阿里物流投資版圖核心，接連投資了中通以及申通快遞。
目前在快遞中阿里投資的龍頭上市公司包括：百世（26.5%）、圓通（阿里11.1%+雲峰創投6%）、中通（7.3%）、申通（14.65%，尚需證監會通過），僅韻達未入股。
我們認為對於阿里而言，當前是繼續投資快遞較為理想的時點，原因如下：
1、通達系整體已經構成成本護城河，龍頭集中可盡享電商紅利
此前我們提出當前階段，電商快遞驅動核心仍是「以量為先」，通達系整體已經構成成本優勢護城河。系因性價比是電商快遞的核心競爭力，電商快遞企業將有望進入良性量價循環：降價→業務量增加→單位成本下降→降低價格，其中一方面百世為代表的低價競爭策略的後來者因規模優勢難以充分再現，未來也難有新公司出現，新進入者的威脅降低，另一方面一級市場對快遞行業的融資熱度也趨於下降，通達系作為整體已經構築了一定程度的成本優勢護城河。
龍頭集中趨勢明顯：通達系市佔率16年後見底回升，18年起加速上行。
在《復盤通達系快遞》報告中，我們提出：看過往，城頭變幻大王旗。
2014年之前申通十年王者，2015年圓通取而代之，2016-18年的中通三連冠，同時18年韻達從通達系小弟追至榜眼，百世超越了申通。
2018年，中通市佔率16.8%、韻達市佔率13.8%、圓通13.1%，申通10.1%、百世10.8%。
2019Q1，中通市佔率18.6%、韻達14.7%、圓通13.6%、申通10.5%、百世11%。
通達系市佔率達到57.5%，加百世CR5達到了68.5%。
將通達系作為一個整體來觀察，會發現：
2013-2018年，CR8從80%先降至16年的76.7%，而後升至18年的81.2%，通達系整體市佔率則由54.2%降至16年的49.3%，而後升至54%，兩者的趨勢相同，而16年開始出現集中度提升的拐點，一個重要因素是通達系在16年紛紛登陸資本市場，最晚的中通在2016年10月上市。
這輪提升中，通達系較低點提升6.7個百分點，而CR8提升4.5個百分點，通達系的提升超越CR8。
2019年更為明顯，龍頭增速遠超行業，1-4月累計增速看申通（44.8%）>韻達（42.1%）>圓通（37.2%）>行業（24.8%）>順豐（7.1%）。
2019年4月，CR8達到81.5%，同比提升0.4，較18年底提升0.3個百分點；二通一達市佔率40.2%，較18年底及去年同期分別提升0.7及2.2個百分點。其中，韻達4月市場份額16.1%、圓通14.5%、申通10.5%。較去年同期分別提升1.4、0.1及0.9個百分點。
2、技術與生態賦能提高效率，強化電商與快遞，增強競爭優勢
網路快遞為新零售與新物流最佳結合點。物流效率提升才能支撐零售業運轉效率提升。從業務能力來看：網路型快遞公司具備稀缺的全國性大網基礎，在干線運輸、干線分撥、末端派送等各業務環節均具有強大優勢，已經是全程物流提供商，在發展雲倉、跨境、同城配送等新業務方面，具備良好的網路基礎和物流運營經驗。
通達系快遞與阿里的緊密協同，有助於積極參與阿里生態圈的新業務，包括發展生鮮業務和倉干配業務的重要合作夥伴。
對於快遞公司而言，阿里的數字化技術能力能夠為快遞企業重新設計快遞路由、提升快遞收寄埠安全系數；阿里後台系統和快遞公司連網及數據共享後，還可更快地分配給快遞員業務，提升效率、降低經營成本。
由於快遞是完成電商購買到交付消費者的最後環節，電商與快遞更為緊密的合作與共建，將直接提升電商平台的競爭優勢及影響力。
三、能否求得行業最優解？
我們認為當前阿里投資快遞的第三個因素在於：不排除在進一步整合過程中，打造快遞航母級企業，降本增效，同時均衡價格關系，這將對快遞以及整個行業帶來利潤率向上拐點。
（一）成本端存提效空間
過往，通達系快遞與電商的結合中，實現了「巨大單量+高效運營」的經營奇跡。但從通達系個體看，巨大單量和激烈競爭的驅動下，各公司均致力於提升經營效率，規模效應充分發揮，但從整體看，規模效應遠未到頂，快遞網路存在產能冗餘與重復。
從成本看，中通作為行業領軍公司，單票成本僅1.11元，領先韻達10%，而申通、圓通則差距較大，因此行業在成本端整體而言，存在明顯的提升空間。
1、區域分布不均衡存在提效可能
中國特殊的經濟地理分布，導致區域間收、發件量差異，而通達系作為一線快遞，必須進行全國性布局，低密度區域與高密度區域的轉運件量先天不對稱，使得規模效應打折。而公司初始稟賦、發展路徑、後續競爭，導致同一區域各公司份額差異，加劇了各公司區域間件量分布不均衡，加進一步限制了規模效應發揮。
收入分布的不均衡：通達系快遞（圓通、申通、韻達），華東收入佔比平均超過50%，其中韻達華東區佔比達65%，而華東+華南已經占據了圓通78%、申通79%、韻達74%。
假設行業進行整合，不會改變整體件量的分布，但對每個區域而言，可以提升各區域的件量密度。
對於較低密度區域，有望提升轉運效率，提升規模效應；對於較高密度區域，則可以精簡中轉次數，實現直跑路由。
2、干線中轉存整合空間
中轉效率主要包括網路結構與轉運中心數量、自動化分揀設備應用程度、是否允許加盟網點直跑等。
提升的前提之一是轉運中心直營比例， 直營比例高，才能推動網路結構優化、轉運中心數量靈活增減、加大自動化線應用。申通2018年起進行轉運中心直營化，截止2018年底自營比例達到88.2%，預計2019年達到92%之上的比例。當前直營化比例中通>韻達>圓通>申通，即意味著行業的轉運中性直營比例已經處於較高的水平。
我們觀察2018年轉運中心部分，韻達自營55個，圓通自營67個，申通68個中自營60個，單個轉運中心處理量，韻達1.27億件>圓通0.99億>申通0.75億，可見：
自動化分揀線：
參見上表對轉運效率提升效果十分顯著，同時對成本節省亦有很大幫助。
以行業龍頭公司為例：每條分揀線35-40個人，和全人工操作相比，同等效率（件量和時間）可減少100個人工。一條分揀線成本約500萬，以一個人工成本5萬/年計算，一年可節約人工成本500萬，分揀線的成本大約一年就可以收回。自動化分揀線對降低分揀導致的破損率、提升准確性、時效性也非常顯著。
加盟商直跑：
件量充足情況下，可以減少中轉次數、壓縮路線、顯著提升時效。雖然公司對這部分業務對應減少了中轉費收入，但對網點節約成本、提升客戶體驗感都有較大幫助。韻達從14年底鼓勵加盟商自跑，目前自跑業務量約10%。
因此從轉運的角度而言，落後者的處理能力存在提升空間，而從全國網的角度看，按標準是經歷若干個分撥中心周轉，就不可避免的有繞行成本以及卸貨裝貨的額外成本，但在區域規模足夠後，可以盡量少周轉，提高直達效率，這也是韻達直跑的經驗。
3、運輸存在轉載率提升的空間
運輸效率取決於自有運力比例、大車使用比例、信息化與智能化路由應用程度。
各公司干線運輸均使用自有運力與外包運力相結合，中通自有運力佔比最高，自有車輛數量超過3200（高於兩通一達自有車輛總和），大約處理60%的件量。
大車使用比例與自有運力比例相關聯，自有運力比例最高的中通也有最高的大車使用比例，公司共有1145輛高運力牽引車（每公里約節省2.1元）。大車使用比例：中通>韻達>申通>圓通。
以披露運輸成本的圓通與中通測算，圓通單票運輸成本超過中通18%。
但目前各公司轉載率均不滿載，同時發往中西部地區車輛的回程通常裝載率較低，若整合存在提效空間。
4、加盟商存整合空間
加盟商的場地存在缺口，而加盟商資本開支意願、資本開支能力均低於總部，導致加盟商數量增速和單個產能擴張增速都在放緩。
1）加盟商的場地缺口：
a.總供給減少：舊城區、城中村拆遷改造和違章建築的拆除，使得場地供給減少。
b.有場地但不願意租給快遞：快遞車輛人員進出頻繁，在小區、街道容易被投訴，快遞貨物較多，消防隱患高。
c.快遞操作對場地有要求：方便貨車進出，必須是一樓，整塊場地面積足夠大（日均進出港件量6000件，對應面積400-1200平，日均進出港件量20000件，對應面積約1600-2600平）。
d.快遞場地面積要求逐年增長：業務量每年都是30%以上的增長，業務量上了一定台階後需要擴大場地，而部分加盟商難以找到合適的新場地，原有場地也面臨搬遷的風險。
2）加盟商的資本開支意願弱於總部：
近5年行業終端價格復合跌幅為-6%，根據我們草根調研了解和媒體報道，近年加盟商利潤率比較薄，業務量增加再擴大投資的意願不是很強。快遞區域經營權的轉讓價格側面上反映了從業者及相關方對於未來的盈利預測判斷和資本開支意願，該價格從14年開始逐漸走低。
3）加盟商的資本開支能力弱於總部：
以三通一達加盟商平均處理件量計，假設單票毛利為0.5元，則三通一達平均單個加盟商年毛利為90-110萬元，假設單票攬件毛利為0.2元，則三通一達平均單個加盟商年攬件毛利為37-46萬元。加盟商購置車輛、設備、支付場地租金等需要擴大產能的投入相對於該毛利規模，是一筆不低的開支。加盟商多數是小微企業，融資渠道有限。
（二）價格存在均衡可能
我們在中期策略中提出：市場對於電商快遞的中期擔憂集中在競爭環境與價格戰，我們可以暢想，如果阿里對於物流的布局成為一個行業變數，不僅僅在於業務優化，更廣泛的在於業務與價格聯盟，那麼行業的估值還可以上行。
通達系價格水平的預測：預計未來數年單票價格的終極降幅在3.5-11.5%之間。
2018年快遞行業終端單票價格11.91億元，其中國內件（同城及異地）為8.09元，商務件約22元左右，我們測算國內電商件終端價格在5.5-6元區間。
我們以包含派費的口徑來測算，預計通達系含派費單票收入約3.4元，此前我們假設行業價格戰的邊界會在0.12-0.39之間，即百世為代表的二線快遞單票毛利至圓通可承接的最大毛利變動，相當於終端價格降低3.5%-11.5%（不考慮成本端的變化）。
但從阿里角度看，我們認為快遞的價格進入均衡是更為合適的，即因過高的價格不利於電商業務的發展，而過低的價格則必然影響終端消費者體驗，亦不利於電商發展。
因此我們認為阿里如果加強對快遞物流的投資，核心變化還在於或使得行業價格達到均衡，而並不會持續無邊界的價格競爭。
這種演繹我們預計可分為兩條路徑：
㈢ 日日順物流昆明服務網點在哪
有很多。日日順物流昆明服務站有很多服務站，需要根據提供的就近區域給你進行查詢最近的日日順物流服務站。日日順全國客服熱線：400-800-9999，也可以大電話進行咨詢。
㈣ 日日順物流的缺點
你好請問是問日日順物流的缺點是什麼嗎？日日順物流的缺點是：
1、股權與角色沖突，青島海爾持有日日順51％的股份，而日日順已明確成為了海爾的御用分銷渠道，其他國內一線家電品牌擔心海爾將控制三線和四線市場，成為未來的競爭對手。導致日日順賣場中的國內一線品牌只能是海爾一枝獨秀，二三線品牌是主要的加盟對象，但就產品線而言，和海爾處於完全不同的水平線。因此，二三線品牌難以滿足人們多元化，個性化選擇甚至崇尚品牌和消費品牌的需求。
2、遠程管理控制難，三四級市場客戶經營規模小，管理不科學，缺乏培訓，系統不完善，信息不清晰，發展規模越來越大，瓶頸越來越大。此外，中國農村三四線市場分散，無序，信息封閉，人員素質低，誠信度不佳，使日日順的遠程管理控制捉襟見肘。此外，日日順將一些門店的管理權交給加盟商，這將突出家電發展的關鍵因素—售後服務問題，這是其發展的一大隱患。
㈤ 日日順物流網點可不可以加盟
可以。
日日順物流加盟流程：
1、投資咨詢：投資者以電話、傳真、網上留言等方式向日日順物流加盟總部專業的投資顧問咨詢相關合作事項，索取有關資料。
2、實地考察：投資者到日日順物流加盟總部所在地進行項目考察，並與總部工作人員進行業務交流。
3、資格審核：日日順物流加盟總部對投資者進行審核。確認投資者的合作資格。
4、簽訂合同：雙方確認考察結果無爭議，正式簽訂合同。
5、繳納費用：投資者按所選擇的投資類型向日日順物流加盟總部交納相關的費用。
6、總部培訓：日日順物流加盟總部安排投資者進行技術培訓，培訓合格後頒發授權書。
7、店面裝修：日日順物流加盟總部為代理者提供裝修指導，與設計指導。
㈥ 日日順物流網點可不可以加盟
可以。
日日順物流加盟流程：
1、投資咨詢：投資者以電話、傳真、網上留言等方式向日日順物流加盟總部專業的投資顧問咨詢相關合作事項，索取有關資料。
2、實地考察：投資者到日日順物流加盟總部所在地進行項目考察，並與總部工作人員進行業務交流。
3、資格審核：日日順物流加盟總部對投資者進行審核。確認投資者的合作資格。
4、簽訂合同：雙方確認考察結果無爭議，正式簽訂合同。
5、繳納費用：投資者按所選擇的投資類型向日日順物流加盟總部交納相關的費用。
6、總部培訓：日日順物流加盟總部安排投資者進行技術培訓，培訓合格後頒發授權書。
7、店面裝修：日日順物流加盟總部為代理者提供裝修指導，與設計指導。
㈦ 日日順物流可以加盟嗎
如果在當地沒有的可以加盟！
㈧ 4008009999是什麼電話，是哪裡的號碼
4008009999是日日順物流客服電話。400開頭的一種主被叫分攤業務，即主叫承擔市話接入費，被叫承擔所有來電接聽費用。目前已廣泛用於多行業售前售後服務咨詢方面。
日日順是海爾集團旗下綜合服務品牌，以誠信為核心，以社群為基本單元，致力成為物聯網時代開放的引領平台，旗下有日日順物流、日日順樂農、日日順樂家等產業平台。
日日順物流，大件物流領導品牌，是物聯網時代開放的、共創共享的物流創業平台；日日順樂農，是農村美好生活解決方案的綜合服務平台，日日順樂家，中國智慧社區服務平台，以快遞櫃、樂家驛站為依託的人+櫃/站+服務城市場景商務平台。
(8)日日順物流加盟熱線擴展閱讀：
社區末端物流服務：在社區布局「智能櫃」和加盟「社區驛站」，實現了用戶、快遞公司、物業公司的共贏。對用戶來說，可以有效解決接收包裹不方便、快遞入戶不安全和個人隱私泄露等痛點；對物業公司來說，可以提高社區管理規范；對快遞公司來說，可以解決派件效率低的問題。
此外，服務店和社區驛站還可以提供電子產品的售後維保和清洗服務、生鮮產品的自提和即時送達以及品牌營銷推廣服務。
2、社區便民服務：建立「優質服務者與社區用戶的搶單交互平台」，通過用戶評價驅動服務資源優化升級，為社區居民提供誠實可靠的便利便捷服務平台。