A. 著個能辦微利超市會員卡么
我們這頭新店開業就送會員卡一張
B. 微利超市怎麼樣
他們家是連鎖的，和微利倉買應該是一家但不是很確定，可能要和國際接軌吧，倉買都改名成超市和便利店了。這家東西很齊全，還有柴米油水果，而且可以刷卡，預計今後幾年會有越來越多的連鎖超市/倉買取代現在各種大大小小的小倉買。
C. 福建兩兄弟，窮到去工地搬磚扛水泥，靠開超市發家，身價100億
4月30日，永輝超市公布2020年和2021年財報。財報顯示，2020年永輝實現營收931.99億元，同比增長9.8%。
而2021年第一季度僅實現營收263.34億元，同比下降9.99%，凈利潤2.33億元，同比下降98.51%。
永輝超市方面稱，主要是去年下半年受社區團購的沖擊，導致收入和毛利率下滑明顯。
挨了社區團購一刀的永輝超市還能繼續輝煌嗎？它背後的兩位大老闆又能否像三十年前那樣，帶著永輝超市跨過深海浩劫？
永輝超市是由兄弟倆合力創立的，弟弟19歲高中輟學搬磚，20歲兄弟倆從一家啤酒批發店干起， 到如今近600家分店，市值一度達到700億，年凈利潤超過10億。
他們將合夥人制引入員工管理中， 使得員工普遍收入增加14%，公司收入增加15%。
當電商來襲時，外來超市應聲倒地，沃爾瑪關閉14家店，麥德龍關閉7家店，華潤自營門店減少800多家，年銷售額超過170億的新一家不得已「自殺」。
然而，他們的店不僅毫發無傷，還以一年開六七十家的態勢，一路高歌猛進。
他們就是永輝超市的創始人，張軒寧和張軒松。
1970年到1971年，福建省閩侯縣一農村家庭張家可樂壞了，連續兩年兩個男娃誕生於張家。
哥哥張軒寧，弟弟張軒松。
雖說兩人年齡差不多，但性格卻完全相反。張軒寧安靜，喜歡獨來獨往，弟弟張軒松則叛逆不安分。
小時候家裡窮，男孩子平時打打鬧鬧，營養消耗得快，飯菜一上桌，張軒松立馬把那兩個大白饅頭塞到自己的碗里。
而哥哥獃獃地看著自己的空碗，不敢像弟弟那樣去拿。
直到從廚房端菜出來的媽媽，大聲呵斥著張軒松把其中一個饅頭給哥哥，張軒寧才分到饅頭。
因為每天最多隻有四個饅頭，每人只能吃一個，弟弟拿走兩個，盤里自然只剩下兩個，那是爸爸媽媽的份兒，張軒寧想吃也不敢拿。
對於張軒寧來說， 安安分分地生活，不吵不鬧，生活才有意思。
但弟弟卻認為，逃課翻牆的日子最開心了。
1980年，改革開放的風撩動了貧瘠的土地，個個都心癢癢地離家下海覓食。
而張軒寧兩兄弟還在讀小學，那時他們放學回家，路上見得最多的是，人們背著大包小包，拖著鍋碗瓢盆，都往反方向走。
兄弟倆都不知道這是怎麼回事，遇到認識的就寒暄幾句，對方神神秘秘地回了一句，「去賺錢」，就走了。
張軒寧一聽，沒什麼感覺，繼續往家的方向走，可張軒松來勁了，拽著人家一個勁地問：「哪裡有錢賺？哪裡有錢賺？」
從那之後，張軒松心裡只有一個念頭：賺錢。每天上學，課上偷看武俠小說，幻想自己一邊行俠仗義一邊賺錢的樣子。
到了1990年，正在讀高中的張軒松終於坐不住了，私自輟學下海打工。
當他把這個決定告訴哥哥張軒寧時，張軒寧以為他餓傻了。
讀書才是出路，這么簡單的道理弟弟怎麼可能不懂？
可張軒松一本正經地跟哥哥構想未來，那時的未來，在他眼裡，都是一片向好。
每一條道路，在他眼裡，都鋪滿黃金，黃金晃得他眼花繚亂。
然而，等到他也像那些人一樣拉著行李，躊躇滿志地來到福州，他夢醒了。
在大城市的他，沒有學歷，沒有資本，沒有技術，三無人士，根本沒有一個公司願意要他。
還在老家的哥哥勸弟弟回家，可張軒松特別要面子，當初鉚足勁兒跑出來，現在打包回去，豈不是在承認他不行？
他不想回去，他也不能回去，他一遍又一遍地告訴自己。
可身上哥哥給的盤纏已經用完了，再找不到落腳處，恐怕得餓死街頭。
為了活下來，張軒松在一個建築工地搬起了磚，扛起了水泥。
曾經在課堂上做著武俠夢，可現實是在漫天飄沙的工地，拿著扁擔，扛著一塊塊磚頭。
工作回到宿舍，已經沒有力氣吃飯，拿起筷子，雙手抖個不停，像台縫紉機開動似的。
晚上躺在床上睡覺，翻過來翻過去，身上的疼痛感無法讓他安心入睡。
幹了一段時間，張軒松覺得不行，這種生活不是他想要的。
有一天，張軒松的表哥打電話過來，問他情況，聽說張軒松在大城市搬磚，表哥難以想像當初那個連讀書的苦都吃不了的人，竟然會願意去工地幹活。
表哥建議他，自己創業。碰巧表哥在福州的朋友想要賣掉一家啤酒批發店，表哥覺得張軒松可以藉此機會試試看。
於是，在表哥的引薦下，張軒松東拼西湊3萬塊接手了那家啤酒批發店。
遠在老家的哥哥張軒寧也來幫忙了，兄弟倆興致勃勃地將批發店翻新了一下。
翻新完，兄弟倆陷入了另外一個困境： 沒有錢，兩個人又沒做過這一行，怎麼賣出啤酒？
當你在尋求進步，在走上坡路時，你會發現，問題永遠解決不了，永遠存在，每個階段都有不同的問題。
如今張軒寧和張軒松也遇到了。
看著別家回頭客滿滿，自己店面空無一人，兄弟倆愁得整宿睡不著。
張軒寧站在門口吆喝，路人都很少願意停下來看看。
看著路人拎著大包小包，從店門口走過去，嘴裡還不停念叨著：
這個老人一念叨，張軒寧腦子里突然跳出一個好點子：代別人買。
他趕緊跟弟弟分享自己的想法：「我們搞送貨上門，24小時不關店，這樣興許有生意」。
兄弟倆一商量，都覺得這個主意可以試試。結果，在快遞時代還沒到來的那時，張家兄弟這一出營銷策略，一下子虜獲了人們的芳心。
兄弟倆一個負責看店，一個負責送貨。由於張軒松之前在工地上干過活，體力稍微比哥哥好些，他主動承擔了送貨的重擔。
五年裡，張軒松騎著一輛舊摩托車送貨，穿梭在大街小巷中，無論是下雨還是暴風，只要顧客「下單」，張軒松一定會送達。
兄弟倆五年裡不僅讓自己做到了福建省總代理，還存下了不少積蓄。
1995年某一天，當張軒松一如既往地從店裡搬出啤酒，搬上摩托車後座時，他驚覺世界又發生了翻天覆地的變化。
一間間大超市拔地而起，使得旁邊的啤酒批發店顯得弱小可憐。
張軒松當下覺得，自家的批發店估計存活不了多久。
「我們只賣一種，人家超市賣幾千上萬種，比不過。」晚上兄弟倆圍在一起吃飯，聊起了最近附近的動態。
兄弟倆決定分頭行動，分頭暗訪幾家超市，看看實情如何。
一踏入當時福州風頭正勁的超市，張軒松一下子就被貨架上琳琅滿目的商品吸引住了。
張軒松邊逛邊在心裡犯嘀咕，他明白超市這個新物種一定是未來的趨勢。
於是，兄弟倆決定賣掉批發店，進軍超市行業。 1995年，一家100平方米的「古樂微利超市」出現在福州市繁華街頭。
在賣啤酒積累的經驗，張軒寧張軒松開店之時就搞起了促銷活動，趁機打響超市的招牌。
三塊錢一條的毛巾，古樂微利超市賣2.3塊。五塊一瓶的醬油，古樂微利超市賣4塊。
古樂微利超市門口貼滿廣告詞：「看得見的實惠」「天天平價」「為您省下不少錢」。
不得不說，價格戰對於剛起步的企業來說，特別有用。
營銷大師菲利浦·科特勒所言： 世上沒有降價兩分錢抵消不了的品牌忠誠 。一語中的地描述了「降價」對消費者決策產生的重大影響。
張家兄弟得益於價格戰，吸引了不少消費者，客流量遠高出同行。
在超市這個「新物種」挖到金，張家兄弟的野心便不可能再局限於一家超市，他們想將他們的爪牙伸向四面八方。
1997年3月，福州市鼓樓區的榕達自選商店開業。
兄弟倆覺得在人流量多的火車站建一家超市，生意肯定不錯，於是1998年，福州市火車站旁邊多了一家新型超市，名叫永輝。
希望自家超市永遠輝煌，這就是兄弟倆取此名的初衷。
由於第一家超市的價格戰取得好成績，張家兄弟在經營這兩家新超市時，同樣用的是低價促銷。
可價格戰弊利共存，如果打價格戰只是為了追求市場份額，那這場價格戰打得失敗了一點。
一開始也許很快能用低價迅速占據一定的市場份額，然而如果同行使用其他手段，依然可以以最快速度占據大部分的市場份額。
打價格戰的實質上是爭奪行業里不可擴張的資源，只要把「不可擴張的資源」占據，才真正在市場穩住陣腳，價格戰打得才有意義。
張家兄弟初創業，對於經營管理根本沒什麼概念，低價促銷已經實踐過，親測有效，於是他們就如法炮製，瘋狂降價。
結果， 金融寒冬一到，剛起步的超市天垮了一半。
再加上，外來超市在一線城市打下市場後，便將爪牙伸向二線城市，他們帶著成熟的營銷策略，以及穩定的供應商源，毫無預告地闖入二線城市。
外來超市的降維打擊，使得福州許多超市紛紛倒閉關門，永輝超市也處於奄奄一息的境地。
這次經歷給了張軒松一次深刻的教訓，事後多年當他談起這次事件，他依然無法釋懷：「對我這種沒受過專門商業教育的草根創業者來說，商場奮斗，每走一步都是在摸著石頭過河，一 招出錯有可能全盤皆輸。」
已有的市場已經被高手佔有，勢均力敵的對手還可以上場與之搏鬥兩下，小兵小甲只能繞道走。
張軒松提出，那就做外來商插手不了的領域。
什麼是外來商插手不了的？ 兄弟倆絞盡腦汁，想不出一個所以然。
直到政府的一條政策發行，打開了他們的思路：「杜絕餐桌污染，共同建設放心農貿市場」。
張軒松一想： 農貿市場似乎很少人涉及，或許可以試水農貿市場 。
張軒松走訪了附近的農貿市場，意外發現生鮮市場幾乎處於空白期，入手生鮮市場是個不錯的選擇。
這樣既可以避免與實力雄厚的外來超市交鋒，也可以趁機搶佔大批市場份額。
因為當時的外來超市主要在家器、食品等不限定日期的領域活動，而生鮮市場既需要本土化專業人才，也講求新鮮，追求質量。
於是，2001年3月，福州首家「生鮮食品超市」—— 福州永輝屏西生鮮超市開業，同年4月，福州永輝超市有限公司成立。
在采購上，永輝集團專門組建了一支300人的采購隊，直接到供應地采購食物，省略了中間商賺差價。
為了保證海鮮新鮮，張家兄弟派同事到漁場與漁民一起打魚，再將海鮮運回來，防止外人在運輸過程中摻壞滲爛。
在農產品方面，他們與農場達成合作，直接包銷到戶，這樣既讓永輝超市獲得穩定貨源，也讓農民們消除了農產品賣不出去的憂慮，可以安心生產。
這一系列的運作方式， 既本土化又專業化，外來超市根本無法立刻知曉其中的運作模式。
於是最初的敗將永輝超市變成一匹黑馬，擠入競爭市場，擁有了不可替代的優勢。
張軒松在巡查時發現，員工在擺放食品時過於用力，直接影響到生鮮商品的保鮮率。
私底下觀察員工的工作才發現，「他們干最臟、最累的活，拿最少的薪水，誰能有激情？」
那如何提高員工的工作熱情呢？加薪嗎？
但加薪存在兩個問題：
所以，加薪這個張軒松拒絕了，他想出了一個新奇的方案：合夥人制。
基本利潤歸公司，超額利潤60%歸員工，員工可入股永輝。
這樣，員工們就會為了超額利潤而開始在意銷售量，進而追求食品保鮮率。
這一制度一實施，員工和公司實現雙贏。一年後，永輝超市的員工收入上漲14%，公司收入上漲15%。
2010年，永輝超市在上交所順利上市，張家兄弟總身家超100億。
短短十幾年，他們從無名之輩逆襲成企業家，底下入股永輝的員工有6位財富超過7億，54位骨幹員工身價過千萬。
永輝跨過大風大浪後， 真正走上了「輝煌道路」，每年以60-70家的速度在全國開店。
為了應對電商的壓力，永輝超市開創自家線上購物APP，線上線下聯動經營，便於顧客購買，同時，它還和京東合作，京東以43.1億元入股永輝，持股10%。
藉助京東大平台，京東為永輝線上用戶提供3公里內2小時送達服務。
除此之外，永輝超市還創立了黑標「會員體驗店」，僅在上海就開了30家，深得年輕人喜歡。
到2016年底，全國已經有487家永輝超市，總數已經達487家，319家可比門店收入高達37.99億。
到2017年， 永輝超市的市值一度翻漲至700億左右，居15家上市超市企業之首。
在此期間，外來超市由於承受不住電商的沖擊，紛紛應聲倒地。
沃爾瑪關閉14家店，麥德龍關閉7家店，國內連鎖品牌華潤自營門店減少了800多家，曾年銷售額超過170億的新一家也默默關閉了店門。
可很快，表面的繁華始終掩蓋不住兄弟之間的明爭暗鬥。
2018年底， 兩兄弟決定單干，直接導火線是2015年哥哥張軒寧創立的永輝雲創。
永輝雲創雖然在創立之後獲得今日資本、騰訊的投資，但從2016年開始，四年內永輝雲創的凈利潤一直為負，一年虧得比一年多。
永輝雲創不堪入目的營業成績，直接拖垮了永輝整體的業績，這讓張軒松憤憤不平。
分家之後，張軒寧帶著雲創單干，而弟弟張軒松堅守線下大門店主業，同時創建永輝買菜APP來接替雲創帶走的永輝生活APP，做了mini店來接替雲創帶走的永輝生活小店。
然而雖然永輝剝離了雲創，業績得到了改善，但也間接縮小了永輝的業務范圍，只剩傳統線下商超業務。
於是，兩年後，張軒松又將永輝雲創從張軒寧手裡買了回來，永輝買菜APP合並到永輝生活APP里。
但雲創的回歸也無法阻止永輝走下坡路。在2020年下半年，全國百強超市中，共43家企業被監管部門點名，永輝超市光榮以41次被點名居榜首。
今年一季度，永輝超市在福州、莆田、龍岩等多地多家門店共有15批次食品抽檢不合格。
2020年和2021年的財報發出之後，永輝股價劇烈震動，永輝超市大跌9.22%，報5.61元，總市值533.86億元。
一年前的1000億市值彷彿只是一場夢。
永輝能否跨過這次深海浩劫，重回巔峰？ 這幾乎就是懸崖勒馬，是勒住了瘋狂的馬，還是馬帶人摔入懸崖？
D. 微利超市4月份的營業額是多少
4月份的營業額應該是20多萬。
E. 哈爾濱市微利超市工作累不累
累。
1、首先在哈爾濱市微利超市工作一站就是幾個小時，而且有時候點貨收貨擺貨都是體力活。
2、其次超市上班工資偏低，不夠補貼家用。
3、最後就是生意好要不斷招呼客人，幫助客人解決需求。
F. 西安中小型超市有哪些
東紡超市 紡建路
東環超市連鎖店 紡六路
楓葉超市 高新二路
環宇超市 紡建路
嘉豐食品自選商場 萬年路
巨龍超市 咸寧西路36號
康源便民連鎖超市(太華南路) 太華南路249號
麗垣超市 昆明池路58號
三棵樹超級市場(公園南路) 公園南路10號
三棵樹超級市場(南二環路) 南二環路
陝西好鄰居連銷超市有限公司 文藝北路付18號
世友連鎖店 和平路20號
天源自選超市 太華北路
西安福坤連鎖超級市場 東關南街
西安豪安自選商場 東梆子市街
西安凌翔貿易有限責任公司自選超市 緯二街甲字50號
西安民生股份有限公司土門連鎖店 豐鎬西路
西安市碑林區源源自選食品店 菊花園19號
西安市汽車自選市場 大慶路
西安市未央區鐵指醫院中心超市 太華北路
西安市朱雀絲綢自選商場 興善寺西街
西安藝苑平價超市 金花南路居民住宅區8號樓
新匯大廈高巨超市 高新路
油脂大廈超市 大保吉巷
棗園超市 緯二十七街
天添福超市 辛家廟
長興超市 東桃園村
龍渠堡超市 龍渠堡小區門面房
灞橋區東紡超市 紡建路什字34號
仟仟超市 二府庄路16號
西安外事學院生活服務中心超市
樂家佳超市 西八里村
雁塔區樂家家超市 明德門南區鑫泰園小區
鑫源超市 羅家賽省醫院家屬區對面
永生小超市 未央路方新村市場門面房
博源超市 師大路58號博源超市
三佳超市 十里鋪北街
家得利超市體育館路店 體育館東路
松林超市 郵電北路西口
炬家超市 青年路
亮又多超市 大慶西路
二馬路1+1超市 二馬路
十九糧貿連鎖超市（長興路） 長興路
多多超市（北長安街） 北長安街
純美日化超市 師大路
鐵指超市 南二環路
惠澤超市 北長安街
微利超市（南關正街） 南關正街
學生超市 興慶路
佳園超市第一分店 藍新路
萬家樂婦幼超市 藍新路
好再來超市 向陽路
喜洋洋超市 縣門街
佳園超市第二分店 縣門街
張衛陽光超市 藍新路
十九糧貿連鎖超市（樊川路） 樊川路
便民超市 友誼東路
大眾超市 友誼東路
花園超市 北長安街
十九糧貿連鎖超市（北長安街） 北長安街
宏源超市 310國道
三棵樹超市（南二環路） 南二環路
十九超市西延分店 南二環路
紅葉超市（金花南路） 金花南路
G. 微利超市會員卡在網上怎麼開通
如果你想開通他們的會員卡的話，那麼你必須應該到他們的網站上。下載他們的網站才可以開通。
H. 張軒松的創業過程
1990年，高中還未畢業的張軒松主動棄學，投入商海。張軒松的第一份事業是做啤酒代理、批發。當時，福州啤酒批發市場還沒有成形，與別人開門店、等人上門批發啤酒的做法不同，他和合夥人率先提出「送貨上門、服務到家」的口號，就這樣，他在啤酒批發市場站穩了腳跟。
經過5年的摸索，張軒松深諳生意之道，也從批發生意的利潤中積累了一定的資本。1995年12月張軒松開始把目光瞄準零售業，當時超市業態在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，根據他5年從商積累的經驗，他判斷超市業比傳統的食雜店不僅理念先進得多，而且經營的品種也多得多，肯定將成為一個流行業態。在走訪了當時福州的華榕超市、恆豐超市等風頭正勁的幾家日用品超市，看到龐大的人流量，張軒松更堅定了他的判斷，於是決定進軍零售業。1995年12月，張軒松創辦了第一家超市——福州市鼓樓區古樂微利超市，地址在福州市鼓樓區古樂路14號，面積僅有100平方米，主要經營日用品，方便群眾的日常生活需要。張軒松堅持以平價銷售贏得市場的經營策略，也贏得消費者的認可。那時候，一條毛巾別人賣3塊錢，古樂微利超市只賣2.3～2.5元，對於顧客來說，這種實惠是看得見的，因此古樂微利超市經營得非常成功，「天天平價」的經營理念從這里開始成了張軒松經營超市的樣板口號。很快，張軒松就把贏得的利潤用於創辦新的超市。1997年3月，開辦了福州市鼓樓區榕達自選商店；1998年8月，開辦了福州市火車站地區永輝超市，這也是張軒松首個以「永輝」命名的超市。
如果當時的張軒松在超市這條路一直走下去，那麼他的「超市王國」可能會來得更早一些，然而，1996年的一個決定，讓張軒松走了一段彎路。
盡管超市經營得有聲有色，但這期間張軒松仍然從事啤酒行業，1996年，張軒松介入了啤酒的生產，他不僅作為榕城啤酒有限公司股東，擔任公司副總經理，還與其他人合夥創辦了福州榕泉啤酒有限公司，這家公司包括原福州冷凍廠，閩光啤酒廠既是廠商又是分銷商。張軒松和其他股東承包經營，佔有股份30%。
然而，這一次介入，摔了大跟斗，因為當時的榕城啤酒已經開始走下坡路了，尤其是在福建兩大啤酒廠家惠泉和雪津的進逼下，市場的份額日益萎縮。本來想由銷到產通吃，但由於很多東西沒有考慮周全，結果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬，幾乎是血本無歸，要不是海外親戚鼎力相助的話，那時已初具規模的永輝超市也要拱手讓人。這次教訓極其深刻，經過這一場押寶游戲，張軒松說他變得更加的沉穩和理智，每走一步都要好好總結，分析得失利弊，這也成了張軒松今天創業的最大心得。
1998年底，張軒松退出啤酒行業，開始了他專業的超市經營。這時他的競爭對手是華榕超市。當時華榕是福州超市的大哥，這讓作為民營企業的永輝好不羨慕。然而，從1999年開始，福建省首家大賣場———新華都購物廣場亮相後，福州整個零售業格局也拉開了劇變的序幕。緊接著，台灣零售業連鎖巨頭好又多及世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼入榕，一時大賣場成了福州零售業的主流業態，而且這一業態的福州布點之快，創下福州商業記錄，短短一年不到時間，福州大賣場就突破了10家。而這一切張軒松看在眼裡，急在心裡。「只有改變才能生存。」張軒松對自己說。很快，張軒松找到了破題的答案。
2001年3月，福州首家「農改超」超市———福州永輝屏西生鮮超市開業，率先開創了「生鮮食品超市」這種全新業態經營農貿超市的模式。這是永輝真正崛起的開始。同年4月，張軒松創辦成立了福州永輝超市有限公司。
永輝的目標市場定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群，商品定位以農副商品為主。張軒松創造性地擯棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以經營海鮮、農副產品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。
與以往超市選擇在主要鬧市區商業中心相比，永輝超市主要選址在居民區、次幹道及城鄉接合部。以社區為營，順應政府城市發展規劃，以「東擴南移西拓」為思路設立門店。
在談到當初提出走生鮮超市這條路時，張軒松不無得意。他說：「這是一塊空白的市場，永輝可以避免和實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領域，也就不可能對永輝形成威脅，除非他們把產業鏈也做大。做生鮮需要本土化的專業人才。」
顯然，張軒松要做到知己知彼，讓自己的競爭力使對手難以企及。
經過十多年的發展，永輝集團已成為以零售業為龍頭，以現代物流為支撐，以食品工業和現代農業為兩翼，以實業開發為基礎，市場區域覆蓋福建、重慶和北京三地的大型企業集團，截至2009年7月，擁有大、中型連鎖超市150多家（不含便利店），連鎖經營面積超過60萬平方米，2009年集團年銷售總額將超過100億元。
