A. 業績考核的原則是什麼
業績考核的原則是什麼
一，客觀公正原則
盡可能科學評價，考核工具應具有實用性、可靠性、客觀性。績效考核要做到公平、公正，當然我們這里講的是相對公平公正，因為不管是什麼企業做績效、做系統都不能絕對公平公正，都參雜了很多人為因素，往往這些因素是績效實施成敗的關鍵。所以我們只能降低人為控制，提高工具使用率
二，設定目標時我們因遵循以下幾個方面
① 清晰化目標(這里我們指KPI關鍵性績效指標)
即：關鍵性指標是從企業戰略規劃中提煉出來的，今年的目標是什麼，可以把今年的目標作為年度績效考核KPI，兩年也是一樣，三年也是一樣。當然我們的目標不能太長，一般對於我們企業來說，目標最好訂制1年，2年，3年總目標。達到可實施性，可完成性這樣的目標才會有意義
② 可量化的 (主要指目標是可以進行數字量化的，可衡量的)就是要有具體的判斷標准;比如我們的食材成本率，經過核算一家連鎖快餐企業其中幾家門店的食材成本在43%—45%之間，其中44%是最合理的'，我們可以向最合理的靠攏，可設定為高於46%不合理，低於43%不合理，為什麼了，高於46%我們可以給彈性數值如最高可達到46.49%但是不能高於46.5%，這是我們的彈性數值，當然這個也間接反應出了我們食材方面出了問題，如人員頻繁離職，操作流程不對，培訓不到位等等，但是我們不能低於43%，因為企業想長久發張，第一人才培養，第二顧客。這里我們就說下顧客，道理很簡單，因為顧客第一次來這里吃飯，如果按照標准來做的，顧客覺得即實惠量又足。第二次來的時候他覺得怎麼沒第一次量多了，顧客會有一個對比，往往就是來這里用餐的第一印象，一個菜扣一點，我相信廚師長想節省1%的成本是沒有問題。但是會導致我們的顧客流失。對於不可量化的部門或者指標我們盡量以標准考核為主
③ 良好的職業心態(即可交換性)設計績效目標時要考慮這個績效目標能用多久可以達到預期效果，什麼時候該升級，做不到有什麼補救辦法，設計時不要讓設計者或者執行者鑽入死胡同，不利於績效實施
④ 可認同的 (即與被考核者的利益、晉升直接掛鉤)績效考核設定出來以後，要經過高層認同，中層認可，底層覺得我有目標了，我只要這樣做就會有獎金了，我只要這樣做就可以有晉升的幾會了。績效設定初期我們以獎勵為主，用薪酬結構套牢績效考核，層層深入，把本因是員工應得的。用另一種表達方式表現成獎勵的，這樣既不會增加人工成本，有不會讓員工覺得，你人力資源部弄個績效出來老扣我工資啊。
⑤ 可達到的 (即可具體掌控的、可實現的)設定之初設計因考慮這套考核設計出來誰來掌控，主動權在誰手裡。是不是為企業目標設定的，還是一個花瓶。目標要可以實現的，看的見的，跳一跳就能摸的著的。不要用理想的目標作為績效考核的指標，不能玩成的不叫目標;如一家企業戰略目標是五年後開直營店100家，現有直營店6家。對於餐飲行業的您來評判，這個目標現實嗎?我覺得現實，但是有問題;為什麼了。1、戰略有問題，餐飲行業想要快速發展，在不具備實力情況下，再把現有直營店規范化管理的前提下，以加盟為主。
2，人才問題3、資金問題4企業管理問題等，所以一個企業的戰略前提是不是被認同是績效設計的主要觀念。
績效考核設計者可以不懂公司戰略，但是必須要了解公司戰略。設計者必須懂薪酬設計，崗位評估，以及設計的初衷，為什麼設計，為誰設計。在這其中還應該考慮中底層心理承受能力，以及定性考核與定量考核結合原則
三，多角度考核原則
即多方面，多渠道，多層次，多角度，全方位的立體考核
四，公開原則
考核標准應該程序化科學化，更應該明確化，公開化
五， 反饋原則
考核結果一定要給反饋給予考評者本人，或進行實際檢查，否則難以祈禱績效考評作用
六，激勵原則
考評等級應有明確的界限差別考評，才會有激勵做用。才會起到公平公正作用
七，績效考核崗位設計難點
1、人事部人員
2、財務人員
3、後勤人員
4、門店基層員工(如服務員、保潔員、洗碗工、。收銀員等)
剛開始做績效的時候我是這樣認為的，績效嘛只要把高層中層的做了，基層中層也能帶動起來。記得我做的第一套績效體系，沒有結合工資，也沒有結合晉升，這都不是失敗的主要原因，是沒有考慮到人為因素，這套績效是不是適合這家企業。高層無非就是那幾點，財務，人才培養，自身培訓市場佔有率等等這些，到了門店，高層也好設計，中層也好設計，最難的在低層，我該考核什麼，怎麼量化。這種問題我相信不止幾年以前的我有，現在的你可能同樣有
B. 感統加盟，感統加盟機構如何招老師
感統行業是一個長線發展的行業，伴隨我國每年新生兒數量的大量增多，感統市場需求擴大，越來越多投資人看中感統市場的良好發展，紛紛投資感統項目。
感統加盟要考慮諸多因素,比如你所在的城市,想要加盟的品牌等等,費用包括:房租,加盟費,裝修費,物料,有的成本合作資金就比較高。還有就是選擇一個可靠的感統加盟品牌，像以後的扶持政策，支持力度，課程研發，可持續性，可發展型，可拓展性，都要考慮到。
那麼，感統加盟機構如何招老師？感統加盟機構的老師們一般有如下規律和性質！
第一，感統加盟機構老師都是裝的大牛的，試問，一個地區有多少感統加盟機構，多少培訓老師，每一個都是大牛，我的天，那這個機構不用招生培訓了，直接做事業公司，都是大牛那這個公司絕對比培訓招生來的賺錢，一公司的大牛這公司的人才也太多了，做感統加盟機構太屈才了。所以感統加盟機構了最多隻有一兩個大牛，然後他們帶其他人，很多老師都是三分學，七分裝的。不要妄自菲薄。
第二，大型感統加盟機構給不起真正大牛的工資的，一個兩個還行，做品牌。但是全部都是這樣的，這個工資支出就是大於轉的錢的。所以他們才會找一些小白，經過培訓和學習成為偽大牛。這也是公司招聘的理由，培養一個偽大牛比一個真的快而且成本低。
第三，所以難不難和是不是大牛無關，感統加盟機構尤其是大型的最後讓用戶選擇的是最大依據就是品牌。
在許多人看來，教師一直是比較穩定的「鐵飯碗」職業，工資待遇不差，還有眾多的假期，而且工作體面受人尊重。
全納兒童能力訓練中心認為，但是時代不同了，現在的教師隊伍已經發生了很大的變化，受市場經濟浪潮的沖擊與社會價值觀的影響，教師不再是就業市場搶手的香餑餑，求職者在選擇時也有了更多迴旋的餘地。
「教師荒」現象的出現，雖然給感統加盟機構帶來了一定的沖擊和影響，但從另一方面來說，也對感統加盟機構提出了更高的要求，如果能夠從中抓住有利的發展機遇，有可能會轉化為另一個新起點。對於教師的招聘於培養，全納兒童能力訓練中心有以下建議！
設立成長機制培養老師
自古都有「窈窕淑女，君子好逑。」對於名師也是這樣，許多感統加盟機構都會爭相追逐，大有得名師者得生源的十足把握。名師的光環效應令人仰慕，但聘請社會上的名師有時可遇不可求，而且存在要求高薪的情況。
與其這樣，感統加盟機構不如從長遠發展考慮，可以培養自己的教師團隊，做到有備無患。根據專業課程的需要，以老教師帶新教師、主教帶助教的方式，設立一整套的教師成長機制，通過必要的物質獎勵、嚴格的約束機制和貼心的幫扶制度，實行末位淘汰競爭機制，充分發揮教師整體的積極性、主動性，激勵年輕教師更好更快成長。
新入職的教師必須經過嚴格的上崗培訓與試用考核，晉升的教師要求帶出1到2名主教或助教，以此保證教師鏈條的系統性；同時通過教師優質課評比、委派骨幹教師外出進修等方式，多渠道提升教師的水平和技能。
這種通過感統加盟機構一手培養起來的年輕教師，他們的成就感和歸屬感會更強，能夠在教學中發揮更大的積極性。對於其中能力突出、責任心強的教師，可以予以重點培養，嘗試打造名師效應，促進感統加盟機構的發展的同時，也能有效的緩解「教師荒」帶來的危機。
對於教師來說，感統加盟機構有吸引力的薪酬福利也是一個關鍵因素。設置好薪酬的激勵目標與直觀可行的晉升通道，才能更好的激勵教師為之奮斗。要想留住好教師，就要相應的提高工資等福利待遇，提升教師的歸屬感與幸福感，才不至於被其他學校的優厚待遇所誘惑。
從各大高校選聘畢業生
校招是最直接最簡單的辦法，許多感統加盟機構的教師，都是從高校特別是師范院校進行選聘，然後再逐漸培養成為骨幹教師。有沖勁有激情有創造力是大學畢業生的優勢，可以為感統加盟機構的發展帶來更多的可能性。
選聘高校畢業生，一定要注重專業知識與職業道德的雙重考核，從人才源頭入手，做好人才流失的應對措施。對於新入職的大學生教師，感統加盟機構要給予足夠的成長空間，對那些德才兼備的教師應給予重點培養，注意充分挖掘並利用其優點，做到人盡其才物盡其用。
鑒於二孩政策的影響，在招聘時應注意控制男女教師比例，建議不妨多聘用男教師，畢竟女教師更容易受到家庭、生育方面的因素影響。
另一方面，為了拓寬高校人才的招聘渠道，也可考慮非師范專業的大學畢業生，做到不拘一格用人才。
課少的教師兼職代課
在培訓行業中，按照課時和績效考核，有一些課程的教師是相對吃香的，例如英語、美術、舞蹈等熱門專業，這些任教老師薪酬較高，不愁生源和發展。
但是有一些相對冷門的專業，像小語種、運動等，有時會出現課少的情況，這樣不可避免影響到教師的收入，直接打擊了教師的能動性和積極性。
那麼，對於日常課程較少的教師，感統加盟機構可以安排其進行雙學科的教學，例如教小語種的教師可以兼任英語課程，當然這有兩個前提：一是教師有相應的專長和能力，二是教師本人同意兼課才有積極性。
也可根據教師的個人性格與能力，考慮讓其兼做招生宣傳工作，以發揮人才資源優勢，提高其總體收入。看似這是權宜之計，但在「教師荒」來臨之際，這也不失為一種應對辦法。
另外，現在大學生做家教和兼職的也很多，感統加盟機構可以考慮招聘一些師范生兼職做助教，由專職教師幫扶培養，經過一段時間的培訓和鍛煉後，再從中選擇能力出色的擔任主教。
這樣做的好處在於，一者大學生兼職酬勞相對便宜，二者大學生有活力有干勁。也可以和師范院校的學生會和班幹部聯系，讓他們推薦優秀學生來兼職實習，作為儲備教師使用。
總體而言，全納兒童能力訓練中心覺得「教師荒」現象的產生，也不是什麼洪水猛獸，而是行業發展到一定程度的瓶頸現象，感統加盟機構無需過於擔憂。積極做好自己，以人為本，注重對教師的培養與重用，從容應對市場變化，這才是發展的王道。
C. 店是做餐飲加盟好還是單干自己開店好
一、自己開店
自營也叫自己開店，自己開鹵菜店可比開品牌店累多了，自己開店在前期會經歷長時間煎熬，沒有品牌的扶持及幫助，所以開店流程都需要自己獨立完成，辦理營業執照、店鋪選址、店鋪裝修、開店活動等等，反正開店環節每一項繁瑣事務都需要耗費大量的時間去完成。自己開鹵菜店不僅僅需要完成這些雜碎事務，還必須自己製作底料，對菜品的味道統一，食材的購買，對於沒有經驗的創業者，可能在這期間會出現無法預料的因素，自己也難以控制，沒有別人的幫助，想要獨立完成可謂是難上加難。
二、加盟開店
一個成熟的品牌在市場擁有影響力，總部在初期還會給予幫助，開鹵菜店的程序非常復雜，店鋪選址、店鋪裝修、門牌設計、菜單設計、開業活動等，如果現在加盟，總部都會免費提供，讓投資讓投資商輕松開店。總部除了提供這些服務，還會教大家管理方法和核心技術，專業講師一對一的教學，直到投資商學會為止。
三、怎麼選鹵菜品牌
那麼，現在餐飲市場鹵菜品牌那麼多，怎麼選擇有實力的鹵菜品牌呢！
1、考察品牌資歷
目前我國餐飲企業的平均壽命周期為2.5到3年，而連鎖加盟體系建立起和完善期需要24個月。顯而易見，在選擇鹵菜加盟的時候要選擇存在時間較長的加盟品牌 ，能讓人放心不少。
2、產品質量問題
在餐飲行業，產品的質量關乎一個店的生死，鹵菜店尤其要重視。在判斷產品質量時要看加盟品牌跨區域規模的連鎖是否具有單獨的質量控制與管理部門；是否有全面詳實的質量手冊文件、詳細的質量控制計劃文件、標准化的質量控製程序文件等等。
3、加盟扶持政策
加盟品牌贏提供開業全面支持，一般良好的支持應有地區市場商圈選擇、人員配備招募、地區市場產品定位與地域性產品開發、業前培訓等等。
鹵菜在市場中有很大的發展空間，對消費者而言鹵菜是可以讓自己節省時間的高效率美食，對於創業者而言，鹵菜項目就是一個發家致富的商機，現在餐飲市場鹵菜加盟品牌很多，選擇實力品牌合作開店，總部作為你的後盾，為你保駕護航，讓你在品牌的帶領下順利的開展自己的事業！
D. 歐陽凱的優秀企業家歐陽凱
2004年，歐陽凱同志在廣州開始了他的創業之旅。天道酬勤，他成功加盟有名的餐飲公司——廣州市洞庭餐飲有限公司並成為公司的董事。在他的精心打造下，兩家餐飲加盟店成為了廣州洞庭餐飲有限公司旗下的主力軍和品牌店。
通過廣泛的市場調研，2007年歐陽凱通知競拍到了漢壽縣龍陽賓館，將其改製成常德市凱宏實業有限公司，並成功地打造成一家准四星級酒店——龍陽國際大酒店。
為了把龍陽國際大酒店打造成漢壽酒店業的典範，歐陽凱同志一方面狠抓抓服務質量，要求全體員工用良好的服務回報顧客，狠抓細節服務，創造特色服務；另一方面狠抓內部管理，建立績效考核體系。在他的領導下，酒店全體工作人員克服了方方面面的困難，經歷了各種大型會議和重要領導、貴重賓客接待工作的檢驗，逐步走向成熟，取得了較好的社會效益及經濟效益，為社會解決了500多下崗職工再就業問題並為國家創稅1000多萬元，成為漢壽縣旅遊接待的形象窗口，並在2010年度被常德市旅遊局授予「最佳星級飯店」榮譽稱號。
「人生追求的最高境界是精神追求，企業經營的最高層次是經營文化。」作為一個具有具有高度社會責任感的企業家，歐陽凱同志把「共創財富，公益社會」作為自己的使命。2008年，漢壽縣民政局組織為「汶川地震捐款」活動中，歐陽凱同志親自組織廣大員工積極為災區人民捐款捐物。2010年他又積極響應縣工商聯和團縣委組織的「資助困難學生」活動，長期資助20名困難學生。2011年在縣婦聯組織的關愛留守兒童「愛心媽媽活動」及工商聯組織的「資助貧困學子上大學」等活動中他都用實際行動表明了一個共產黨員對社會的責任和對人民的滿腔赤誠。創業7年來，由於帶頭承擔社會責任，得到了常德市、漢壽縣委、縣政府及社會各界的高度認可，並於2010年度獲得「常德市優秀中國特色社會主義事業建設者」榮譽稱號。
E. 書法培訓加盟哪個項目比較好
硬筆書法教育是一個充滿機遇的市場！
不同的品牌關於加盟業務的政策及幫扶上是各有不同的，在加盟品牌的選擇上可以從品牌規模、加盟費、加盟支持等方面綜合考量，適合自己的才好。
一般加盟品牌能產生的的費用有：
1、加盟費、管理費等費用，具體是根據每個品牌的標准而定的。
2、自己預算當地房租租金、裝修費、人員工資、運營費等費用。
總之在加盟品牌的選擇上一定要進行綜合篩選比較，適合自己的才好，鋒格練字不妨了解一下
F. 浙江天搜科技股份有限公司的產品介紹
浙江天搜科技股份有限公司在08年全面轉型，實現產品自主研發，已成功自主開發出移商平台、APP客戶端、酷碼商城、電商外包等企業移動信息化應用的產品，這些產品為我國中小企業更新移動信息化技術，實現企業移動信息化起到了重大的作用。 結合客戶需求為客戶量身打造支持位置地圖、雙版同步、雲端共享的手機客戶端應用。
1、雙版研發。
客戶端企業版是針對中小企業客戶的基礎需求量身打造，它是企業的一張移動名片，是企業建立在移動互聯網上的電子商鋪，是企業展現自身與目標客戶取得便捷溝通的有效營銷手段。常見的功能項：公司簡介、資訊中心、產品展示、在線留言、電話標注、位置標注。
客戶端行業版是針對不同行業建立的網上貿易平台，不需要瀏覽器和繁瑣的手機輸入，在手機上輕輕點擊即可隨時隨地查詢、發布、管理貿易信息，快捷方便。常見的功能項：行業資訊、在線供求、行業展會、企業黃頁、展品展位、招商加盟。
2、互聯互通。
手機客戶端可以在各種手機上運行，無論身在何地，你都可以通過手機第一時間把公司最新資料和產品信息傳遞給任何地方的客戶，讓營銷一步到位。
3、增強體驗。
美觀大氣的設計界面、全方位、多媒體顯示。手機客戶端具備豐富的信息容量、無論是企業信息還是產品資料你都可以讓它們通過多媒體的方式在手機上呈現，給目標客戶非凡的體驗。
4、最便捷的企業宣傳冊。
企業和產品資料通過手機客戶端存儲在手機上。無論何時何地遇見何人，你只要打開手機即可以讓對方瀏覽到企業產品和服務信息。讓你不錯過任何一次宣傳和推銷。
5、資料更新，雲端同步，一步到位。
新產品、新服務或者新信息發布，更新一步到位。無論你有何信息或者產品資料更新，只需要更新一次。業務員和客戶上手機客戶端內容會在他們瀏覽的時候自動同步更新。
6、全線上架。
打造完成的手機客戶端在AppStore、網路應用、91助手、新浪微博、谷歌市場、豌豆莢中上線，有效佔領移動互聯網入口。
7、支持個性化需求定製。
可實現：定位導航、語音識別、拍照互動、即時提醒、重力適配、光線感應等強大功能，針對不同客戶對於移動客戶端的功能需求，為客戶提供多種選擇。 酷碼商城是實現手機購物、碼購（掃碼認證電子商務）、閃購（FTC廠家對消費者購物模式）的企業移動商城。消費者通過手機對商品包裝或戶外廣告、雜志、報紙、DM單及電視等媒體商品上的二維碼進行掃碼，可以直達企業的手機商城，從而可隨時、隨地、隨身方便快捷地獲取商品信息，完成商品訂購。
通過二維碼的先進技術，引導移動互聯網的消費者通過平台集成的信息展示、酷碼拍拍、店鋪二維碼、商品二維碼手機支付、移動購物等應用服務，方便、快捷、實惠地實現終端消費。 電商外包，針對企業對電子商務的需求開展的一種商業服務。為企業提供以戰略咨詢、電子商務策劃、電子商務網站建設、網站運營推廣和網上銷售、網路銷售渠道建設和規范管理為核心的一系列外包服務。可以幫助企業有效降低成本，獲得更專業的服務，提高工作效率，滿足企業對拓展電子商務戰略的需求。
老貓電商建立了專業、職業、敬業的設計、運營、客服及數據分析團隊，能夠為企業提供從網路品牌策劃、店鋪申請、網店裝修、網店推廣、全天客服直至數據分析、在線分銷的全套託管服務，讓企業在抓時機、搶市場的同時又能節省大量人力資源成本和運營成本，幫助企業以最低成本、最快速度啟動在線銷售。
老貓電商的目標，是成為企業最值得信賴與託付的電商戰略合作夥伴，合作共贏、長久發展。 通過對不同部門不同工作的具體分析，建立不同的績效考核制度和薪酬考核制度。
為了更好的激勵員工，提高每個員工的工作積極性，浙江天搜科技股份有限公司人力資源部門通過對每個部門每個員工的工作分析，制定出多版本的績效考核制度和薪酬考核制度，改變傳統一刀切的考評制度，以創新的態度爭取為每位員工謀取最大化的利益。
鼓勵員工在職進修學習，對取得一定成績者給與物質和精神獎勵。浙江天搜科技股份有限公司的員工手冊有明確的獎勵規定，員工在職期間考取的學歷及資格證書等榮譽，只要提供相應證件資料，均可獲取鼓勵獎金，並在幹部選拔任命時予以提前考慮。
G. 如何確定企業的關鍵績效考核指標
績效考核，就是按照一定的標准，採用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標准，用以績效評價與業績改善。
特徵
（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。 （2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。 （4）考核指標是基本工作而非工作者。 （5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是「缺什麼，考什麼」，「要什麼，考什麼」。 （6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。 二績效考核指標應突出重點。 抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 三績效考核指標應素質和業績並重。 重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重「素質」，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重「業績」，又易於鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在「業績」和「素質」之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 四績效考核指標重在「適」字。 績效考核指標是根植在企業本身「土壤」中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個「適」字。現在的「適」，不等於將來永遠「適」，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。
作用
1、導向作用 績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。 2、約束作用 績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。 3、凝聚作用 一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。 4、競爭作用 績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標准，使員工為完成績效考核指標互相競爭。
制定方法
現在常用的績效考核方法有： 量表等級評分法 目標考核法 工作標准法 關鍵事件法 360度評估法 評語法 強迫選擇法等。
關鍵績效考核指標的提煉之法
(一)、將績效考核回歸真正的績效 績效考核是對員工績效的評價，那麼什麼是員工的績效? 績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：「績」是指業績，即員工的工作結果;「效」是指效率，即員工的工作過程。也就是講： 績效=結果過程(取得未來優異績效的行為與素質) 績效=做了什麼(實際結果) 能做什麼(預期結果) 需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向並不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程。 績效考核要把握好缺什麼，就考什麼;想得到什麼，就考什麼。考什麼，就能得到什麼這一原則。 (二)、關鍵績效指標的特性 關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特徵： 1.將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效都與公司的整體效益直接掛鉤。 2.保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。 3.員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。 所以，關鍵績效指標是少而精，是可控與可管理的。 在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關鍵績效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性; 第二，關鍵績效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標。 第三，關鍵績效指標必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性; 第四，關鍵績效指標必須是相關的，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系。 第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。 (三)、關鍵績效指標的設計思路 1.確定部門或個人業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響; 2.確定每一職位的業務標准，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段; 3.確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。 4、關鍵績效指標的分解與落實 對於關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務管理者，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也並不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標來源於： 第一，職位職責中的關鍵責任。 第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)。 第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出)。 依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至於其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。 在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。
最易扎錯的六大「命穴」
績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是「設定什麼指標」，二是「怎麼設定指標」。 常見的「病態」指標體系，往往會體現以下幾種特徵： 病態一：指標過少，導致顧此失彼。 簡單講，就是「企業沒有充分表達出自身意願」。 例如：忽視利潤指標。 營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。 而實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了「沒有利潤的銷量」。 這顯然違背了企業的真實意願。 所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表「銷售質量」，和「銷售量」一樣不可或缺。 再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的「業績」，企業不能不有所警惕。 病態二：指標過多，導致欲速不達。 簡單講，就是「企業想一口吃個胖子」。 與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。 一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。 非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。 前者為結果考核，後者則為過程考核。 現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。 過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。 這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。 此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。 病態三：指標過淺，導致似是而非。 簡單講，就是「企業想要的和說出來的不一致」。 最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。 企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的「實銷額」，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的「虛擬銷售額」。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。 當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了「業績」。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從「把貨賣給消費者」轉移到「把貨賣給經銷商」，出現方向性偏差。 所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。 欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反復上演的「虛擬銷售游戲」，對銷售增長並無實質幫助。 再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。 病態四：指標過深，導致本末倒置。 簡單講，就是「企業對指標苛求完美」。 管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。 在現實中，「最佳結果」往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的「最滿意結果」。 這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。 這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。 指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲於奔命之中。 由此可見，保證指標「深淺」適當，也是一條重要的原則。 病態五：指標不連貫，導致管理落空。 簡單講，就是「各級指標脫節」。 一般而言，企業的營銷績效考核體系分為「公司對部門」、「部門對區域」、「區域對員工」這三級量化體系。 各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。 比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。 比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。 病態六：指標不客觀，導致目標落空。 簡單講，就是「指標要求過高，引發企業資源緊張」。 現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的餘地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種「強行攤派」，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。 比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。 為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯系在一起統籌考慮。
效指標的誤區
在績效管理的各種誤區中，關鍵指標誤區可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區的企業，通常會犯兩種錯誤：一個常見的錯誤是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理；另一個是績效指標過細，失去重點。 犯第一種錯誤的企業，往往什麼都要量化，這類企業從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。一家有著數十年歷史的電器公司，對所有部門都制訂了一套長達數頁的量化指標，但是在我們對其經理人進行訪談時，沒有一位經理可以清楚地記得其部門的評估指標。可見指標的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。 另一類企業之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕「不評估工作便難以落實」，因而常常是眉毛鬍子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什麼才是自己的工作重點。 一家地區性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會上發言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個月對銷售經理評估時，除了評估業務指標、服務質量，還要查看業務考試的分數，考試內容包括：營銷理論、案例分析、業務知識、網路知識等。這樣繁復的評估，有誰願意做？ 管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。 其實，對於KPI來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考SMART原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現的，具有合理挑戰性的，有時間限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time－bound）。 績效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等於一定要量化。績效的衡量指標有概括性的主管評判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為ABCDE的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數量指標（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。
H. 美特斯邦威的高層管理人員情況
美特斯邦威集團的第一次人事震盪發生在1996年，「出走」的是與周成建一起創業的洪偉、李崢兩人，背景是邦威創立兩年、開始向現代企業過渡的時期。
在1997年以前，美特斯邦威集團還沒有設副總職務，但洪、李兩位無疑是周成建的「左膀右臂」。那兩年周成建探索「虛擬經營」，企業最主要的事情就是開發產品和建設渠道。洪偉負責銷售網路的建設，李崢負責產品開發。1996年3月，兩人一起離開美特斯邦威集團，加盟另一家休閑服企業高邦集團。
此後，洪偉在美特斯邦威集團還有另一段職業經歷，是在1999年—2001年，可謂「兩進兩出」。今年9月29日，洪偉與本報記者談起第一次離開時說：「當時我自身不成熟，也有一些意氣。」經歷兩年創業之後，周成建從個體戶式的經營轉向建立現代企業制度。而洪偉一時無法適應企業的轉型。「新事物產生過程中，我們的理解和承受力不同。」洪偉說。例如，當時新建立的績效考核制度就引起了洪的反彈：「我是元老，也要接受考核？！」這位年輕氣盛的經理人為了證明自己離開了邦威，他當時想：「我可以做好一個邦威，也可以做好另一個休閑服企業。」
第二次人事震盪在業內廣為人知，對當時的周成建打擊甚重。1997年，林海峰、楊長江、楊志清、鄭雲傑、童科等五位管理層員工同時「叛離」周成建，以林海峰為首出去創辦了一家咨詢公司。咨詢公司早就關了，現在，除鄭雲傑在飛鴕鞋業任職外，其餘幾位仍從事休閑服行業。
這起管理層「集體出逃」事件，使周成建一時成了「光桿司令」。那一年邦威還遇到了資金寒流。人事、資金等問題遇在一起，使1997年成為邦威發展的一道「檻」。可以說，第二次人事震盪是在企業遇到新的障礙、內部壓力沉重的背景下發生的。邁過這個難關，從1998年開始，周的企業就進入了發展快車道。
周成建能邁過這道坎，無疑是令人佩服的。但他怎麼渡過難關，其中的詳細情形一直無從得知。知情人士透露，資金方面，周成建後來找到了外援。人事方面，周成建在1998年採取了一個大動作：拿出300多萬元，買了20套商品房分給20位業績突出的外地員工，而且都給他們辦好了產權證。對1997年人事危機痛定思痛之後，周成建希望藉此重建自己在員工中的信用，讓他們信任和認同自己，覺得企業是有希望的。此事在當時引起不小的轟動，其影響不亞於1997年管理層「集體出逃」事件本身。
第三次人事震盪的主角叫楊熊飛，時間是1999年5月，離開時的職位是副總。與其他出走經理人不同的是，楊幾年之後又回到了邦威，一直到現在。楊目前在邦威的職位相當於「部長」級，比離開時的「副總」低。這令兩位從邦威出走的經理人談起楊時說：「他的回去令人費解。」
第四次人事震盪發生在2002年，當時引起了媒體的廣泛關注。從2002年9月開始，短短兩個月左右，19位經理人相繼離開，涉及商務總監、總經理行政助理、設計中心主設計師、財務總監、招聘專員等重要崗位。這批人都是當年加盟邦威的，不少人任職時間在半年以上。比起老員工，這19位經理人的教育背景、職業經歷更引人注目，大多有比較高的學歷，有外資企業工作背景，有的是「海歸」。
這次人事震盪發生的原因，是新招聘的人才和企業在磨合上出現問題。2002年年初，美特斯邦威集團大規模招聘高素質人才，補充到管理層。他們加入邦威後，在企業內形成了一股新生力量。新加入員工和老員工構成兩股力量的對抗，在新員工和老員工、新員工和周成建、新員工和企業的磨合過程中，出現了互相不能適應的情況。
第五次人事震盪發生在去年，總經理吳建鋒離任。這是從邦威出去的經理人中職位最高的一位。被周成建網羅到邦威前，吳建鋒曾任地方某局局長，有一點官方背景。企業引進大小「下海」官員，這在溫州不乏其例，有的幹得相當出色。
但「吳的水平還到不了這個位置」，一位知情者說，這是很多人的共識。「給他的位置是蠻高的，但吳主要是負責行政管理這塊，讓他管銷售，他也管不了。」當然，經理人被放在他水平達不到的位置，這不是經理人本身的錯。這位知情者認為，給了吳總經理的位置，但沒有給他相應的權力，是吳後來走掉的根本原因。
第六次人事震盪就是本文開頭提到的陶衛平、鄧力等人的離開，時間是兩個月前。這一次相當平穩，除了陶、鄧夫妻，美特斯邦威集團本來就有多位副總和常務副總。陶衛平稱已在邦威呆了9年，此次離開是「合久必分」。杜劍詞在美特斯邦威的時間是4年，他說，「今年是現在的企業發展最為關鍵的一年，對人才需求大，離開美特斯邦威是為了獲得更好的發展空間。」
美特斯邦威集團上海公司
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I. 加盟便利店需要什麼條件
加盟便利店需要什麼條件？只有能選擇一個好的生活超市品牌加盟就可以了，針對首次想要加盟的創業者，或者對便利小超市店沒有什麼概念的創業者而言，選擇加盟方式比較好，因為能省掉很多麻煩，是放棄收益減少風險，開店前期上手沒那麼糟心即使最終失敗了，就或用學費買經歷了。單干方式的話，就建議是有充足經歷的人來做。或許開小超市便利店是加盟的好點，因為自己畢竟沒有多少經歷，不清楚這些行業的市場行情，而有的公司總部裡面有很多優秀的人才，專業的人員具體指導和培訓大家，加盟之後更快的跟進好開店的每一步實現盈利。眾多的消費群體和廣闊的行業前景，所以加盟開超市便利店的朋友要充分考慮好了。希望以上的回答介紹能幫到大家！
J. 想著加盟書法類連鎖教育呢，推薦個品牌吧
在選擇書法加盟連鎖品牌時，做為過來人，我有以下幾點建議，希望對你有所幫助：
第一，必須准確把握品牌的教學模式，是否可以切實提高學生成績，最最重要的是要有效果，這是核心中的核心，否則即便招來一千個學生也終究是曇花一現；
第二，才是對加盟者的扶持力度，特別是合作初期的建設運營階段，以及後期的持續支持情況，關鍵在與承諾的是否可以做到，這點可以到其他加盟校做個調研了解一下；
第三，你必須了解這家教育機構品牌實力如何？它的規模、市場競爭力以及其他加盟商的經營情況，畢竟市場才是真正檢驗教育品牌是不是能夠生成下去的標桿。
第四，實地考察必不可少，對教育品牌的教研、師資力量做個系統分析，以及它在教育方面擁有的特色和優勢進行全面評估，了解其市場競爭力。
第五，作為創業者我們必須清楚，現在教育市場是藍海市場，競爭無處不在，當然這也是我們選擇加盟的一個理由。在這個情況下，關鍵是要打造自己的核心競爭力，辦學要有特色。
記住一句話：招生和教學兩個核心問題解決了其他的都不是事兒了。