❶ 關於中遠國際貨運有限公司的詳細情況
好像沒有，只有北京中遠物流有限公司，有限公司北京中遠國際貨運代理有限公司和北京中遠國際貨運有限公司，我不知道樓主是不是搞錯了吧？如果它被證實，該公司是正確的，只是中遠（集團）總公司是沒什麼太大的關系。
北京中遠物流有限公司有限公司有限公司北京區域公司，中國遠洋物流有限公司，中遠集團不用說都是自家人。中遠國際貨運有限公司，有限公司和北京，也被稱為北京的貨物，而貨物的一部分，中遠集裝箱運輸有限公司（中遠中遠集運），中遠集運是中遠集團的子公司中遠物流有限公司，中國遠洋也是集團一公司。中遠的公司基本上是幾級或控股公司的形式。樓主問的是中遠集團在北京的子公司，所以我把中遠集團的列表下公司：中遠國際貨運有限公司，有限公司，中國遠洋運輸總公司（外代及中遠物流有限公司，中國遠洋物流有限公司屬於同一個團隊），中國船舶燃料有限責任公司（中遠（集團）總公司和中國石油集團），中遠對外勞務合作公司（船員）管使用，中國外輪理貨公司（COSTACO），中遠房地產開發有限公司（著名的遠洋地產，這是真的只是為了賺錢，中遠如何才能弄清楚），中波輪船股份有限責任公司。
基本上最重要的是，這些都是在北京遠洋下一個公司，許多這些公司的業務范圍是全球性的，當然，非北京地區公司外，還有很多，主要地板時間給我的消息吧。
❷ 快遞的加盟和直營有什麼區別
加盟制與直營制的核心區別在於網路組織的開放和封閉，直營制自上而下統一負責，而加盟制體現了眾包、開放的特點。
直營制快遞，整個網路從總部到末端全部自行建設，包括人員、車輛、飛機、場站、設施、分撥中心全部自有，是封閉的。
加盟制快遞，採用了深度外包的模式，一單快遞從收件到派件，經過的收件端加盟商、總部干線、派件端加盟商三個部分之間沒有任何股權關系，而是通過線下的物流網路、後台系統組織起來。加盟制快遞的實際上就是一個開放的、龐大的社會化「線下網路」。
主要是四通一達的加盟制和順豐的直營制。
(2)中遠物流公司加盟擴展閱讀：
根據外包漸進式發展理論，企業要根據實際情況選擇適合自己的物流供給和外包形式，企業物流的供給形式大約有以下幾種形態。
1．物流完全自營
企業的物流業務完全由企業物流部門來完成。完全自營物流運作模式有利於企業掌握對顧客的控制權，可靠性強。企業通過自營物流，可以直接支配物流資產，控制物流職能，保證供貨的准確、及時和顧客服務的質量，維護好企業和顧客間的長期關系。
尤其是企業自身組織物流配送，可以說是自己掌握了交易的最後環節，有利於企業掌握對顧客的控制權，有利於控制交易時間。採用完全自營物流運作模式的企業，其物流方面的投資規模會大大增加，特別是配送規模較小時，成本和費用會相對較高。目前，國內有許多企業特別是國有大型製造企業仍然採用這種物流自營的方式。這類企業是物流需求社會化釋放的重要主體。
2．物流業務部分外包
企業先把物流業務分類，一類是以高效率操作的關鍵業務，這類業務企業自營；另一類是企業不擅長的物流業務，企業把這類業務外包給第三方物流供應商。這其中又可以分為兩類，一類是物流業務操作外包，將部分物流業務操作(如倉儲、運輸等)進行外包。
例如，沈陽北方交通重工集團有限公司將采購及運輸業務委託給日本伊藤忠公司，伊藤忠公司為北方交通提供了「移庫銷售模式」的貼身物流服務。伊藤忠公司將所有客戶的貨物按發貨時間、種類、數量，就近存儲在他們已經簽訂倉儲協議的中國和世界各地的港1：3碼頭、鐵路運輸部門、港1：3運輸部門，確保產品采購及運輸，降低用戶的采購和運輸成本。
另一類是物流業務管理外包，企業擁有物流設施的產權，將管理職能外包出去。例如，海信集團實施海信電器的物流業務外包，將生產基地倉庫、全國各地設置的成品倉庫以及全國的配送業務，外包給中遠、中海、中外運三家專業的物流公司運作，三家公司占海信電器物流業務的份額分別為58%、32%和10%。物流業務外包以來，整體運行情況良好，中遠物流與海信集團合作的第一年，就為海信電器節約物流管理成本約1500萬元。
3．物流系統剝離
企業將物流部門從母公司分離出去，成立一個獨立的子公司，子公司主要為母公司服務，但同時又可以承擔外部企業委託的業務。如海爾集團將自己原來的采購、倉儲和運輸部門分離出來，成立獨立的海爾物流本部，這個物流本部不僅承擔海爾的物流業務，還為其他需要物流服務的企業提供物流服務。
4．物流戰略聯盟
企業與第三方物流公司或其他企業合資，企業保留物流設施部分產權，並在物流作業中保持參與。同時，物流合同商提供了部分資本和專業服務，企業也為合資者提供特色服務，達到資源共享的目的。如青島啤酒股份有限公司與招商局合作，成立了青島啤酒招商局物流公司，主要為青島啤酒股份有限公司提供服務，其中青島啤酒公司擁有一定股份。
5．物流業務完全外包
將企業所有的物流業務外包給第三方物流供應商。這是最徹底的物流外包形式。如果企業不具備自營物流能力或企業雖具備自營物流能力，但操作成本較高、服務質量較低，則企業將放棄自營物流，將整個物流系統外包給外部第三方物流企業。
❸ 北京中遠物流有限公司.是不是騙子公司
中遠物流是國內知名的物流企業，連續蟬聯全國百強物流企業之首。北京中遠物流是中遠物流的二級公司，其轄區包括北京、天津、山西、河北、內蒙古等華北地區省份，屬於比較典型的國有企業。不是騙子公司。
❹ 青島中遠物流倉儲配送有限公司怎麼樣啊去工作
青島中遠物流倉儲配送有限公司隸屬於中國遠洋物流有限公司（以下簡稱中遠物流）。中國遠洋物流有限公司成立於2002年1月8日，是中國遠洋股份有限公司的全資子公司，是規模和實力居市場領先地位的現代物流企業，是我國最大的第三方物流企業。有國企背景的企業。是個大公司，如果剛剛畢業不久的話，可以鍛煉鍛煉。
中遠物流倉儲配送有限公司成立於2005年1月，注冊資金1500萬美元。公司總部設在青島，網路覆蓋全國八大區域。核心主業：物流方案設計與優化、供應鏈管理、倉儲裝卸、庫存管理、干線運輸、二次配送、城際快運、融資監管以及物流信息服務等增值服務。
❺ 關於中遠國際貨運有限公司的詳細情況
好像沒有，只有北京中遠物流有限公司，有限公司北京中遠國際貨運代理有限公司和北京中遠國際貨運有限公司，我不知道樓主是不是搞錯了吧？如果它被證實，該公司是正確的，只是中遠（集團）總公司是沒什麼太大的關系。
北京中遠物流有限公司有限公司有限公司北京區域公司，中國遠洋物流有限公司，中遠集團不用說都是自家人。中遠國際貨運有限公司，有限公司和北京，也被稱為北京的貨物，而貨物的一部分，中遠集裝箱運輸有限公司（中遠中遠集運），中遠集運是中遠集團的子公司中遠物流有限公司，中國遠洋也是集團一公司。中遠的公司基本上是幾級或控股公司的形式。樓主問的是中遠集團在北京的子公司，所以我把中遠集團的列表下公司：中遠國際貨運有限公司，有限公司，中國遠洋運輸總公司（外代及中遠物流有限公司，中國遠洋物流有限公司屬於同一個團隊），中國船舶燃料有限責任公司（中遠（集團）總公司和中國石油集團），中遠對外勞務合作公司（船員）管使用，中國外輪理貨公司（COSTACO），中遠房地產開發有限公司（著名的遠洋地產，這是真的只是為了賺錢，中遠如何才能弄清楚），中波輪船股份有限責任公司。
基本上最重要的是，這些都是在北京遠洋下一個公司，許多這些公司的業務范圍是全球性的，當然，非北京地區公司外，還有很多，主要地板時間給我的消息吧。
❻ 中遠海運物流倉儲配送有限公司怎麼樣
簡介： 中遠物流倉儲配送有限公司更名為中遠海運物流倉儲配送有限公司。
法定代表人：王志傑
成立時間：2004-12-08
注冊資本：1500萬美元
工商注冊號：370214400016959
企業類型：有限責任公司(台港澳與境內合資)
公司地址：山東省青島市高新區寶源路789號
❼ 中遠物流倉儲配送有限公司跟青島中遠物流有限公司的關系
在2004年以前 中遠物流倉儲配送有限公司是青島中遠物流的下級單位，在2004年底 中遠倉配升級為中國中遠物流倉儲配送有限公司，是和青島中遠 大連中遠等公司同等級別的中遠物流8個下級公司之一，也就是兩者之間是平級關系 沒有領導關系。
❽ 上海通用還可以在哪些方面與專業物流公司展開合作
摘要 您好，針對您提出的這個問題，有以下解答：上海通用可以和中遠物流公司展開合作，中遠是很專業的第三方物流公司通過這樣一種強強聯合建立一個戰略合作夥伴的關系。這種模式在國內的製造型企業尤其是做零庫存的生產企業是比較實用的。
❾ 跨國公司參與國際市場競爭的方式(很急,謝謝!)
加快實施
作者： 王曉紅
一、"走出去"戰略的重要意義
"引進來"和"走出去"，是我國對外開放並行不悖的兩個輪子。"引進來"是充分利用國內市場和國內資源吸引國際資本；"走出去"則是充分利用國際市場和國外資源進行跨國投資。在我國長期資源約束的情況下，讓更多的企業走出去整合全球資源，培育具有國際競爭力的世界跨國公司，參與國際市場競爭有著更為重要的意義。
1．"走出去"是發展我國外向型經濟的必由之路
外向型經濟不僅僅是簡單地擴大產品出口、吸引外資和原料的"大進大出"，更深層的意義上講，是一國經濟與國際市場的有機結合和相互滲透。它既包括以世界市場為對象的產品生產與銷售，也包括資金、技術、原料、生產手段和勞動力的國際流動，其目的是充分利於國際經濟條件，實現資源的最佳配置和有效利用，因此，發展外向型經濟就是充分利用國外市場和資源實現一國經濟的全球化配置。如果說，對外貿易是外向型經濟的先導，而對外直接投資則是外向型經濟縱深發展的基礎。因此，對外直接投資的發達程度也往往決定著該國外向型經濟發展的程度，"由於經濟全球化的發展，現在投資比貿易更加重要" 。美國在海外的跨國公司銷售額已經比本土的出口高出3-5倍，而在中國，我們也可以清楚地看到，哪裡外資吸引的多，哪裡的出口和貿易就發展得快。
2．"走出去"是中國參與經濟全球化的重要條件
經濟全球化就是實現資源在全球范圍內統一配置，跨國公司是經濟全球化的主要承載者，由於跨國公司在世界各地的廣泛投資，導致生產要素在世界各國間的流動，加速了世界各國經濟的相互滲透，因此，跨國公司是經濟全球化的基礎，也是實現世界經濟一體化的重要條件。近年來，跨國公司的發達程度不僅是衡量一國經濟發達的重要標志，也成為綜合國力的象徵。世界經濟發達的國家也往往是跨國公司發達的國家。因此，跨國公司的發達與否將成為一國參與經濟全球化的基礎，也是在經濟全球化進程中贏得國際競爭優勢，更多地獲取支配全球資源權利的重要條件。
3．"走出去"是我國企業參與國際市場競爭的重要條件
由於世界跨國公司的空前發展，國際市場競爭局勢日益加俱，跨國經營已經成為全球經濟最具影響力的經營方式，各國企業佔有國際市場的份額成為企業國際競爭力的主要標志。由於生產的國際化分工日益提高，導致企業生產成本、經營成本已經由過去的以國內市場為主要參照標准向國際市場轉變，企業開拓國際市場，降低生產成本，實施國際化經營的戰略也顯得日顯迫切。目前，國內市場已經成為國際市場的有機組成部分，對外直接投資已經成為擴大國際市場份額的有效途徑。企業"走出去"，經營從一國范圍擴大到國際范圍，通過出口、投資、技術轉讓等方式全方位地開展跨國經營活動，對於加快實現國內經濟與國際經濟的對接互補都將發揮重要作用。
4．"走出去"是我國企業發展壯大後國際擴張的必然選擇
"走出去"符合我國企業擴張的內在要求。隨著國有企業改革的不斷深化，現代企業制度的不斷完善，海外經營管理經驗的不斷成熟，企業開展跨國經營的內在條件已經逐漸成熟，"走出去"在更高的層次上參與當代的國際分工與合作也必將成為企業實施國際化戰略的必然選擇。目前，我國已經具有一批優秀的跨國企業在國際市場競爭中斬露頭角，這些企業已經擺脫了跨國經營的起步階段，經營方式和管理方式也在逐步縮小和世界優強跨國公司的差距，成為我國企業跨國經營的先鋒。2004年，我國有15家企業進入世界500強的行列，其中，上汽和寶鋼成為首次進入500強的製造業企業。
二、加快我國企業"走出去"戰略的對策建議
1．建立健全現代企業制度，調整組織結構，使之適應全球競爭的需要
（1）體制問題仍是國有企業"走出去"的主要障礙。國家國有資產監督委員會副主任邵寧認為，中國大企業的問題最主要的仍然是體制問題，這就是說，中國大企業的發展目前並沒有建築在一個可靠的體制基礎之上。中國的大企業目前絕大部分是國有企業，公司治理結構不完善、內部機制轉換不到位仍是尚未解決的問題。因此，要發展好這些大企業，使這些企業能夠有效地"走出去"，首先要解決體制問題。
（2）完善的公司治理結構是實現企業跨國經營成功的必要條件。與國內經營相比，企業跨國經營將面對的是統一競爭的國際市場，與國際接軌的公司治理結構是成功實現跨國經營的前提。實踐證明，進行跨國投資成功的中國企業往往都是進行了企業管理體制改革較成功的。企業建立了符合市場經濟規則的現代企業制度，就能夠引進市場經營機制，包括競爭機制以及激勵與約束機制。沒有健全的競爭機制，海外的經營風險比國內經營將大幅度提高。
（3）科學高效的組織結構是企業實現跨國經營的保證。跨國公司成功的海外經營與企業組織結構的不斷創新，形成管理高效的組織體系有著密不可分的關系。多年來，我國企業也在此做出了不斷探索。如，中遠集團一直在不斷探討和改進海外的組織結構，使之能最大限度地適應跨國經營的需要。以前，中遠對海外實行"塊塊管理"，即以區域管理為主，以便形成規模優勢。隨著集團專業化管理的推進和海外實力的增強，這一管理模式已經不能完全適應業務發展的需要，尤其是對集裝箱運輸來說，容易形成多利潤中心和條塊割據，難以實現全球范圍的垂直一體化管理，不利於提高集團整體效益和核心競爭力。為此，中遠引進了先進的IRIS2系統和SAP全球財務信息系統，對海外模式重新進行了整合，確定了採用以產品（業務）為主的矩陣式管理模式，這一組織結構的改進提高了企業效益。
2．加強戰略管理，有效控制"走出去"的風險
目前，中國企業的境外投資雖然已初具規模，但經營效果並不理想。據有關部門調查，國有企業在境外投資不賺錢甚至賠錢的約佔2/3，海外投資項目中大約只有1/2是贏利的。這種局面的形成除企業缺乏"走出去"的經驗外，與"走出去"之初缺乏明晰的戰略思路和戰略定位有著直接關系。因此，企業在"走出去"戰略中應該加強戰略管理，有效控制風險。
（1）堅持戰略先行。戰略先行的指導思想對開展跨國經營尤為重要。在企業決心"走出去"之前，必須明確"走出去"的目標和方式，明確自身的需要和東道國可能提供的條件，並據此設定清晰的行動步驟。世界跨國公司在實施全球化戰略中，已經把戰略管理看成為企業的核心競爭力。企業戰略管理的成敗往往直接關繫到公司跨國經營的成敗。目前，我國許多企業在"走出去"中難以獲得成功也正是由於缺乏明晰的戰略思路。
（2）行動循序漸進。由於我國企業大都缺乏"走出去"的經驗，因此，在最初進行跨國投資時應堅持謹慎態度，循序漸進的原則。如，三九集團在走向國際市場中，主要通過"麥當勞"式的中醫連鎖診所和開辦中醫大學等方式，走"以醫帶葯"的途徑。自2001年5月在加拿大開設了首家海外中醫葯醫療中心，當年發展到4家。此後，又相繼在英國、美國、馬來西亞發展連鎖醫療中心50家。企業計劃通過5年時間，在海外建立1000家診所。三九集團依靠海外連鎖診所的戰略不僅成功地開拓了國際市場，而且為企業成功地進行跨國並購奠定了基礎。
（3）發揮比較優勢。中國企業"走出去"，尤其是傳統產業要"走出去"，最重要的是要充分考慮到比較優勢。如，華源集團是我國紡織系統最大的工貿結合的產業集團，在技術、工藝和管理上都具備較強的實力，因此，在跨國經營中華源首先著重發揮的就是自身的強項。華源集團董事長周玉成先生認為，當貿易規模發展到一定程度，要麼到先進的、比較發達的國家和地區去建立自己的產品研發機構，尋找機會與國際較先進的技術進行嫁接。通過這樣的途徑，可以大大減少企業創立國際品牌的時間，也可以大大縮短技術進步所進行的探索過程。第二種選擇就是在國際市場比較集中的中心城市的周邊建立自己的生產加工基地。通過貼近產品市場來積極開展生產加工業，從而能夠大大充分利用兩個市場，兩種資源來實現企業增值的最大化。這兩種選擇主要基於華源集團的比較優勢。
3．鼓勵企業以並購方式進行跨國投資，利用跨國並購實施全球化戰略
（1）跨國並購是企業實施全球化戰略的有效途徑。跨國並購以其進入成本低、速度快的特點成為跨國公司普遍採用的對外直接投資方式。它不僅是企業海外投資的有力方式，也是企業成功實施全球化戰略的重要途徑。目前，跨國並購佔全球跨國投資總額的70%以上。近年來，我國企業的跨國並購戰略也逐漸走向成熟。如，中國海洋石油集團總公司在國際化戰略中，一是在選擇並購對象時選擇盈利的、符合公司產業政策的資產；二是國際並購要符合公司長期發展戰略；三是充分考慮並購後的整合問題，選擇中海油有能力整合的資產；四是採取與巨人合作戰略，選擇國際一流石油公司為合作夥伴，共同並購海外項目。可以看出，跨國公司的並購為我國企業"走出去"提供了寶貴經驗。
（2）跨國並購有利於迅速開拓國際市場。以三九集團為例，2003年5月，三九集團成功兼並了日本東亞制葯，從2003年10月開始，共有30類100種OTC中葯正式以"999"商標在日本銷售，進入日本醫葯的主流市場。如果新建企業，至少要遲5年時間。2003年11月25日，三九集團與世界500強伊藤忠商事株式會社簽定協議，共同打造全球醫葯網路平台。合作項目包括三個方面的內容：一是由雙方共同投資創辦世界最先進的漢方原料提取製品企業，建設世界最先進的提取製品質量監測中心，共同打造全球醫葯網路平台；二是伊藤忠將現有的化學制葯原料加工基地向中國轉移；三是三九集團作為伊藤忠大元葯業化學制劑中國總代理。又如，2003年底，華能集團公司以2.27億美元成功收購了擁有澳大利亞昆士蘭州兩座發電廠權益的OzGen公司50%股權。OzGen公司是總部位於美國波士頓的InterGen公司（英荷殼牌石油公司68%的股權，美國Bechtel公司32%股權投資設立，在全球十多個國家和地區開發了1620萬千瓦的發電機組，在中國投資了福建梅州灣電廠）的全資子公司。這一收購行為是中國企業在澳大利亞簽定的一個重大經濟合作項目，也使華能集團成功地打開了國際電力市場。
（3）跨國並購有利於加速跨國公司核心技術的轉移。在當前跨國公司對我國大規模的製造業轉移中，核心技術空洞化已經成為轉移過程中的主要問題。因此，中國企業利用跨國並購方式將成為獲取跨國公司核心技術的有效途徑。如，華立集團收購飛立浦在美國加州聖何賽的CDMA移動通訊部門，成為國內18家手持CDMA手機生產牌照的企業中惟一掌握CDMA核心技術的企業。由於華立收購中獲得的不僅僅是資產，還包括世界領先的核心技術，還整體收購了飛利浦公司在美國的研發團隊，並以此搭建國際平台，上市資本運作，因而被業內稱為是其走向世界的"加速器"。又如，京東方科技集團以3．8億美元的價格成功收購韓國現代顯示技術株式會社（HYDIS）的TFT-LCD業務，標志著中國企業第一次掌握了TFT-LCD核心技術。這也是近年來中國企業進行的金額較大的一起高科技產業海外收購。
（4）我國企業在跨國並購中已經取得了較好的經濟效益。2002年1月28日，上海電氣完成了對日本秋山公司的收購，上海電氣完整地收購了秋山公司的經營權，包括土地、廠房、全部設備、專利技術、無形資產和其他財產的所有權。2003年2月6日，《華盛頓郵報》發表文章稱，這是"手中有錢並試圖在全球擴大市場的中國公司收購處於困境的日本公司的開始"，"這一交易說明亞洲經濟力量的重組"。成立秋山國際後，第一財政年度就實現了銷售收入4200萬美元，利潤150萬美元；第二年的營業額收入同比增長50%，達到6000萬美元，利潤達到400萬美元，這在經濟不景氣的日本是一個奇跡，因此，它和尼桑汽車（Nissan）一起被譽為日本近年來外資經營日本企業最成功的兩個典型案例，並被日本產經界譽為日本技術先進企業應用國際資源走出困境的典範。上海電氣集團總公司先後與百餘家跨國公司合作，建立了125家合資企業。20多年來，集團一直以兩位數的速度增長。
4．鼓勵海外上市，提高企業的海外融資能力
鼓勵我國企業在海外上市融資可以有以下幾個方面的好處。一是能夠有效地解決企業跨國經營中資金短缺問題；二是能夠有效地解決國有企業的產權結構調整，通過海外上市使國有企業股權得到有效分散，使公司治理結構得到不斷完善；三是企業在跨國經營中能夠有效利用國際資本，提高公司資產質量。近年來，我國許多企業在海外成功上市，並取得了良好地經濟效益。
（1）促進現代企業制度的完善。以中國海洋石油集團總公司為例，中海油1993年前為4家大而全的地區公司，1993年，重組為4家地區公司和10家專業公司。1999年，核心業務上市與產業結構調整同步進行，4家地區公司中，油氣主業重組為有限公司2001年在海外上市；10家專業公司中，7家公司重組為中海油服2001年在海外上市，3家公司重組為海油工程2002年在國內上市。目前，集團65%的資產以上市公司形式運作，超過25%的資產以合營公司的形式運作，獨資運作的資產不到10%，以股份制為主體的混合所有制已經成為中海油實現公有制的主要形式。集團各屬企業間由行政關系轉變為資本關系，行政原則被市場原則替代。由於較快的發展速度、較強的盈利能力和較好的發展質量，中海油將在2008年建成具有國際競爭力的綜合型能源公司，完成建設國際一流綜合型能源公司的目標。
（2）有效地解決資金短缺問題。以中遠集團為例，中遠集團根據航運業資金密集、回報期長的特點，利用國際資本市場籌集資金，壯大主業規模，提高了企業國際競爭力。1993年，中遠首次在新加坡借殼上市，之後又在香港等地成功上市。到目前為止，集團控股3家境外上市公司，境外上市公司共為集團發展籌資60億元。其中，集團在香港上市的中遠太平洋有限公司，其市值從1994年的29億港元發展到240億港元，並於2003年6月被納入恆生指數成份股，成為香港33家藍籌股之一。2003年9月該上市公司入股中遠物流公司，在提升上市公司持續贏利能力的同時，為中遠物流業的發展解決了數十億元的資金。
5．廣泛實施國際化人才戰略，實現人力資源的全球化配製
海納百川的國際化人才戰略是跨國公司成功實現全球化戰略的重要保證，這一戰略尤其體現在公司的高層管理人員中。許多跨國公司的母公司高層管理人員中有相當數量的其他國籍人員，在海外投資的子公司中高層管理人員基本上是當地國籍公民。我國企業的老總也有深刻體會，他們認為，海外經營一定要有雄厚的國際貿易人才，要能夠懂得相關的國際法規，熟悉和了解當地的法律環境，因此，無論企業大小，都要僱傭全職或兼職的律師和會計師，有一定規模的企業還應僱傭當地人出任經理。
人才國際化主要體現在三個方面，一是高層管理人員的國際化；二是技術人才的國際化；普通員工的國際化。近年來，我國企業在跨國經營中已經邁出了步伐。
（1）注重高級人才的國際化。以中海油為例，近年來，中海油在跨國經營中成功地實施了國際化人才戰略。一是聘請"洋高參"。有限公司董事會9個成員中有4人是外方專業人士；有限公司成立高層次的決策咨詢機構"國際顧問委員會"，聘請世界著名大學教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。二是引進國際人才。有限公司外籍員工有1000多名。三是充分利用外腦。聘請國際知名咨詢機構和投資銀行，在國際運做中發揮專業優勢。
（2）注重人力資源的本土化。以中遠集團為例，中遠集團在"走出去"中，充分利用當地人力資源，堅持海外公司高級管理人員本土化方針，最大限度地發揮當地人員在開拓當地市場中的作用。中遠目前在海外共有員工4646人，其中國內外派人員412人，僅佔8.9%。海外公司員工不管來自哪裡，不論膚色，只要"進了中遠門，就是中遠人"。不少當地員工被聘為海外公司的常務副總經理或總經理。
（3）注重外籍員工培訓。以華源集團為例，華源集團在海外的企業中十分重視外籍員工的選聘與培訓。除少量管理和業務骨幹由國內派出外，絕大多數從當地選聘，技術、管理、營銷等專業人員和普通員工都是從當地選聘的。業務培訓和崗位輪訓也都是在國外完成的。華源墨西哥公司還與當地政府協商，在SONORA州大學開設了紡織專業課程，廠校掛鉤，聯合辦學。
6．大力開展國際合作，努力建立國際戰略聯盟
（1）廣泛開展國際合作，建立國際戰略聯盟已經成為世界經濟一體化的潮流。隨著全球經濟一體化進程的加快，企業國際間的合作日益增多，跨國公司的各種國際戰略聯盟已經成為經濟合作的主要形式。其主要原因，一是由於各國經濟的相互滲透加強，合作已經成為企業在國際化經營中獲得成功的主要保證；二是各國通過國際合作，變競爭對手為合作夥伴，實現優勢互補，從而不斷提高自己的核心競爭力；三是由於世界科學技術的飛速發展，企業單打一的模式往往無力完成高精尖的技術，獲取所需的資源，因此，合作成為最佳的選擇。
（2）開展國際合作解決了企業長期的資源問題。如，長期以來，寶鋼的原材料大量從國際市場進口，隨著寶鋼生產規模的不斷擴大，持久地解決資源戰略問題對寶鋼來說顯得越來越重要。2000年開始，寶鋼開始實施針對海外資源的戰略投資。南美的巴西鐵礦資源儲量豐富，是寶鋼原料的主要供應國之一。長期以來，雙方建立了良好地合作關系。2001年，寶鋼在巴西建立了年產600萬噸鐵礦石的合資生產企業，產品全部銷往中國市場，保證了寶鋼的原材料供應。2002年，寶鋼又在澳大利亞與當地礦山企業投資興建了年產鐵礦石1000萬噸，總開采量2億噸的合資企業。2003年4月，寶鋼與世界最大的鐵礦石生產商巴西的CVRD公司聯合簽署協議，決定在巴西建立大型鋼鐵聯合企業，總投資達15億美元。又如，在澳大利亞和南美，中國有四家鋼鐵廠聯合與澳大利亞的必和必拓公司（BHP）合作。該公司是世界最大的礦業公司。在未來25年裡，該公司每年為這四家鋼鐵廠提供1200萬噸的鐵礦石。
（3）開展國際合作使企業創造了良好的經濟效益。1997年，中遠集團在集裝箱班輪運輸領域首先與日本的川崎氣船、台灣的陽明海運公司合作，後來又接受了韓國的韓進海運公司加盟，互租艙位，協調派船。目前，該公司已經與境外6家班輪公司合作經營了50多條航線，擴大了航線覆蓋面，提高了艙位利用率，降低了經營成本，僅此全年就可創3億元。在美國，中遠擁有幾十個經營網點，雇員600多人，其中，90%以上是當地雇員。他們與美國各地的港口碼頭企業建立了多種形式的合作關系，包括成立合資的碼頭公司。到目前為止，中遠船隊的航線遍及世界160多個國家和地區的1200多個港口，在海外的資產已經達到700億元，占集團總資產的一半。中遠在海外的員工共有4600多名，其中，中方外派人員僅佔8．9%。
7．積極融入東道國經濟，努力實現"雙贏"
（1）遵守東道國法律法規，依法經營是企業在國外立足的基礎。開展跨國經營，首先要學會"入鄉隨俗"。由於各國政治環境、法律環境的差異，相關法律法規的設立也不盡相同。這些法律法規是人家制定的，我們只能接受，趨利弊害，卻無權選擇。因此，遵守當地法律法規是企業投資經商過程必須具有的起碼心理准備。要懂得異國他鄉的"規矩"，遵守東道國市場規則，才能有效地避免海外經營風險。
（2）積極融入東道國經濟是企業跨國經營成功的關鍵。充分運用東道國的優惠政策，把自身的發展積極地融入東道國的經濟發展中，並為東道國的經濟發展和擴大就業作出積極的貢獻，從而達到"雙贏"目的，是世界跨國公司在跨國經營中成功實現擴張的重要經驗。著名跨國公司沃爾瑪、通用電氣、摩托羅拉等企業在我國經營中，都實現了員工的本土化，為吸納就業做出了積極貢獻。此外，他們還不失時機地進行公益事業的投資，如對災區、希望工程等公益事業的捐贈。把自身的利益與東道國利益有機地結為一體，使跨國公司得以成功實現本土化戰略。
（3）實現"雙贏"，是企業跨國經營成功的目標。成功的跨國經營不僅是企業經濟效益的增長，而且要帶來東道國經濟的增長。我國華源集團為此做出了成功的探索。華源集團在尼日紡織印染公司招聘尼方工作人員800名，而根據尼日政府對外投資商優惠政策的規定，在尼創造了150個固定崗位以上的大型合資企業在實現投資期間，可全部免除由國家徵收的關稅和有關稅收。不僅如此，在海外開展跨國經營中，華源非常注意把自身的發展積極地融入東道國的經濟發展中，並為東道國的經濟發展和創造就業機會作出努力和貢獻。據有關資料統計，目前墨西哥的人均GDP在3000美元左右，而華源一年在當地采購的物資有1500萬美元，等於間接為當地提供了5000個就業機會。同時，華源墨西哥公司在當地直接用工人數也在增加，受到了東道國政府的好評。
8．加大政策支持力度，促進我國優強跨國公司發展
（1）在企業"走出去"的初始階段，政策將是一支有力的手。許多國家在"走出去"初期，政府政策都起到了關鍵性的作用。日本跨國公司在初始階段，所面臨的環境與目前我國企業非常相似。例如，國內主要消費品市場的飽和與生產力過剩；雖然加入了關貿總協定，但與歐美的貿易摩擦則進一步加劇。因此，日本的企業要"走出去"尋找市場，尋找資源，這時，日本政府在這個特殊時期，用一雙"無形的手"助日本跨國公司"走出去"，並且扶植它度過了"襁褓"時代。這雙"無形的手"就是日本政府的經濟政策與產業政策。韓國的情況也是如此，韓國企業在"走出去"初期，政府也實施了強有力的產業政策。鑒於目前我國基本現狀，單純依靠市場推動和企業自發地"走出去"，尚難以迅速形成與世界跨國公司匹敵的強大的跨國企業。
（2）扶優扶強，加快我國優強跨國公司的成長。在產業政策中要堅持扶有扶強的原則，用優強跨國公司帶動我國企業"走出去"。第一，優強跨國公司是實現"走出去"戰略的基礎，也是我國參與國際經濟競爭的前提條件。第二，優強跨國公司具有強烈的示範帶動效應，其經營戰略，管理方式對其他企業能產生較強的影響力。第三，優強跨國公司可以依靠自己強大的產業優勢帶動相關企業"走出去"。基於此，在實施"走出去"戰略中首先應選擇行業中具有國際競爭力的企業，培育一批世界優強跨國公司，以此為龍頭，帶動我國中小企業的跨國經營，形成具有中國特色的跨國經營的總體構架。
9．積極借鑒跨國公司先進經驗，提高我國企業跨國經營的總體水平
世界跨國公司具有上百年的歷史，其成功海外經營的經驗必定為我國企業的跨國經營提供寶貴的財富。無論是跨國公司對我國國有企業的並購，還是我國企業走出國門與跨國公司的聯手合作，都為我國企業創造了學習和借鑒的好機會。只有積極借鑒世界跨國公司的先進管理理念和經營方式，大膽拿來為我所用，積極消化吸收，我們才可能創造出更優於發達國家跨國公司的業績，也才可能在世界經濟的大舞台上大放異彩。
事實上，我國擁有國際競爭實力的優秀企業都充分地借鑒了跨國公司先進經驗，發揮合作優勢，實現了跨越式發展。如，海爾集團2003年全球營業額實現806億元，現有設計中心18個，工業園10個，海外工廠及製造基地22個，營銷網點58800個。產品已經進入歐洲15家大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售"三位一體"的本土化目標。"隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展"，2002年1月8日和2月20日，海爾先後與日本三洋公司、台灣聲寶公司建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展 。據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結構顯示，按公司銷售量統計，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五位，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬的企業名單，海爾雄居中國企業第一名。
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