⑴ 連鎖超市財務管理流程
以下為一般大超市通行流程，小超市就要看具體情況。
1、收銀員下機，將現金、單據（刷卡、禮券等）、備用金，整理好後，分別封包；
2、將封包物交金庫出納，或直接投入金庫投庫孔；
3、備用金按規定處理；通常是單獨存在自己的小小的、有鎖的保館櫃內；
4、次日收銀代表與出納拆包會點，列印出昨日收銀日報表，核對每一位收銀員交款金額與收銀系統差異，登記收銀員的現金長短款及可能的偽鈔；
以上這一段流程，可視銀行提供服務內容，如果銀行同意收回所有封包回銀行逐一清點，則此部份流程轉至銀行辦理，可節省超市人力。
5、將款項整理好後，放入銀行提供的箱子內，上鎖貼封條，等銀行的人來收；通常是押鈔保安公司來；
以上此點，需看銀行提供服務內容，如果銀行不提供上門收現，那麼，就需請保安隨同出納至銀行存入現金；此一方式非常不妥，請留意。
5、出納依照預留的收款人員照片，核對無誤後交箱，並簽收；
6、出納整理單據，依照收銀日報表各類收款內容，逐一核對；例如，某收銀員收款現金多少、刷卡多少、禮券等單據，送交會計登帳，並將收款日報表、現金長短款及偽鈔報告送交財務主管及人事主管進行相應責任處理；
7、待銀行存入款項後，進行最終確認，如發現仍有偽鈔，責任人為出納；
至於收銀備用金，用途為找零，主要看您所在地區，如果刷卡量較高，可適度降低，一般而言，每位收銀員給500元即可，重點要注意營業期間及時換零鈔，這比訂下來一個備用金的數字來得更加重要。
書的部份，可以到大型書店找一般的商場或超市流程的書，很多的。
⑵ 連鎖店如何管理財務呢
與其他一般商店一樣，連鎖店的資金周轉也極為重要，正確的資金周轉，不單是資金的籌措，還要扎實地管理日常的資金收支。按照帳簿，正確地預測什麼時候需要多少資金，有計劃地籌措使用資金，使將來不致發生資金困難，是維護連鎖店信用和形象的保證。為使資金有計劃地周轉，必須做好以下工作： 1.確實管好現金和銀行存款。連鎖店應編制每一期間現金剩餘與不足的情況，編制現金預算，規劃未來的現金流入量和流出量。 2.確實掌握借貸關系，正確地預算銷售計劃中將來的收款和付款，把必要的營業費用估計好。 3.整理好資金周轉表，計劃好長期和短期的收支計劃。 4.為保持收支平衡，要研究籌措資金，延長支票和賒購支付期限的對策。 （二）大力推行電腦化存貨控制系統 連鎖店作為一種新型的零售商業形式，一切要有現代化的管理手段和經營手段，傳統的商品庫存、價格及類別管理已不再能適應現代連鎖店資產、財務管理上的要求，已有越來越多的公司應用電腦化存貨控制系統來控制存貨量，而連鎖店，尤其是超市條碼的運用特別適合存貨的電腦化管理。連鎖店的顧客將其所要的物品到櫃台結賬時，收銀員將每件物品通過電子讀碼，以便將貨物已被買走的信息傳達給後台電腦，而電腦在收到訊息後就會立即將該物品的庫存量調低，並且當存貨量已降到再訂購點時，電腦就會印發訂單給供應商以補充存貨。連鎖店總部受到供應商交來的貨物時，電腦再向上調整庫存量。這樣，對連鎖零售店與供應廠商兩方面都帶來了便利。如日本「花王」與零售網點電腦連網後配置了機器人管理商品分配、包裝，及時交由運輸部門送到零售網站，及時保證了供貨，同時也提高了企業銷售額。因此，在近年日本經濟不景氣的情況下，「花王」仍保證了領先增長的地位。 （三）積極開拓籌資渠道及新的合作形式 資金的籌措是連鎖業發展的一個關鍵，發展中的連鎖業要積極開拓籌資渠道及新的合作形式。當然，借鑒「肯德基」國際連鎖集團採用的發展「特許加盟」連鎖店的策略，也是國內連鎖店開拓發展的一個很好的方法。總部在出賣特許權獲得一筆可觀的特許費用外，通過加強管理，還可獲取一定百分比的管理費用。當然，首先要創造一個象「麥當勞」、「肯德基」那樣響的牌子，具有較高的無形資產價值，這樣，可在合作中科學、合理地提出無形資產投資的股份比例。上海華聯超市公司已在這方面作了可貴的嘗試，一些便民連鎖店通過政府部門的協調幫助，也吸引了不少加盟連鎖店，對壯大企業實力發揮了積極的作用。 （四）抓緊高級財務人員的培養和管理 連鎖店是現代化的零售企業，需要大批的現代化管理人才，特別是復合型人才。人才的缺乏是日益影響連鎖店發展的一大因素。從事連鎖店事業的人才，尤其是財務方面的人員需要學習很多更新的東西，現在開辦連鎖店的同時，也正是這批人才形成的階段，連鎖店有意識地為商店物色人才。 發掘培養的途徑：一是「發掘至上」，可以從本企業物色、培養專門人才，這類人才對企業熟悉，有感情，穩定性也較高，可外派進行培訓、考察，使其超常發展、迅速成為本企業財務及其它部門中堅力量。二是「築巢引鳥」，招聘或禮聘海外考察、學習歸來，對連鎖業經營管理熟悉有研究的專業學者，讓他們來指導企業發展，「拿來主義」可省去不少盲目探索的時間。三是「雙向交流」，可與有關財會院校訂立雙向交流合同，讓院校為本企業負責職員、財會人員的培訓提高，又每年吸收院校畢業生加盟企業，院校教師也可定時來企業帶職實習。
⑶ 如何做好連鎖企業的標准化管理
標准化管理如下：
一、終端銷售體系標准化
是指對店面選址、店面裝修、整體形象、商品陳列、商品售價、折扣促銷等都予以標准化，並將產品賣點提煉為終端推薦的統一說辭等，通過設立專業的部門和專業的崗位人員進行集中管理，將門店的職能從決策加執行模式轉變為單純的銷售執行，這也是高效率低成本經營的基本要求。
二、終端庫存管理標准化
門店主要的職能是銷售，在庫存方面的責任僅是實物的臨時保管和提供補貨信息，通過現代化的電腦信息系統，合理設定各店面的庫存基數標准，這就要求企業要進行商品品類化管理，相應的補退貨流程及標准等。並逐步推行自動補貨模式，實現流動庫存或者零庫存，最大限度地降低庫存管理的成本。
三、終端顧客服務標准化
服務標准化就是通過流程和內容的標准化來實現對服務水平的量化考核，是保障服務質量的前提。通過標准化的服務流程和標准化的服務內容來規范門店的服務執行者。現代商業給顧客提供的應當是一種全面細致的服務而不僅僅是商品，這樣才是培養忠誠顧客群，保證企業存在與發展的基礎。如通過會員管理模式將顧客服務標准化，營造忠誠顧客群，並且通過會員分析手段掌握消費形態的變化，提供必要的決策指導等。
⑷ 便利店財務管理應該怎麼做
便利店財務管理制度
1、門店的財務管理主要包括錢的管理和賬務的管理。錢的管理主要有營業款、備用金、充值卡其他應付款和愛心款等現金管理;賬務的管理主要有應收賬款、其他應付款、商品的進銷存檔點等賬單管理。
2、營業款包括商品銷售收入、其他業務收入、營業外收入。 • 商品銷售收入是指門店所有商品的銷售收入，所有商品的銷售(包括大包裝拆零售賣的收入)都必須通過POS機(停電時，先手工記賬，來電後立即補錄)。違者，四級處理。
其他業務收入是指門店提供的服務類項目所產生的收入，包括書刊出租、舊書出售、膠卷沖洗、電話傳真、其他代理業務收入等。其他業務收入必須有銷售明細記錄。其他業務收入也要通過POS機。違者，二級處理。
營業外收入是指門店銷售紙板等收入或其他賠償收入。營業外收入不須錄入電腦，發生時如實記錄(具體格式：日期，金額，經辦人)月底會議(28號)時匯總上交財務室或營運部主管。違者，二級處理。
3、備用金是財務為了門店方便收銀找零而存放於門店的貨幣。備用金一般情況下不發生數量上的增減，如有需求須書面申請。備用金的夜間保管、交接等和營業款一樣。違者，二級處理。
4、愛心款是顧客投入愛心箱里的貨幣。營運部定期收取愛心款，門店不得打開愛心箱動用愛心款。督導(或主管)在整理愛心款時，應有當班人員在場並簽字(具體格式：日期、門店、大小寫金額、店員簽名、督導簽名)。所有愛心款交財務部代管。違者，二級處理。
5、 其他應付款是指門店出租、出借物品時向顧客暫時收取的各種押金，包括水桶押金、書刊押金等。押金應於門店收回出租、出借物品時如數退還顧客。如有破損，按規定收取賠償款入營業外收入。門店收取的押金應每班交接。水桶押金應每月月底將賬務及押金交財務部。退還顧客押金時，
回收押金收據。每月門店應有押金的收付記錄。違者，四級處理。
6、預收賬款是指門店預收顧客的貨款，顧客在以後期間根據所付貨
7、顧客在門店購買水票，貨款不入POS機，但需及時交付水站站長換取同等值的票券。顧客用代幣券(水票)購物時，門店通過POS機進行正常的商品銷售，同時應遵守代幣券的相關制度。若門店無備用水票和贈券時應主動積極聯系水站站長或營運主管。違者，四級處理。
8、應收賬款：是指顧客在提取商品時沒有支付貨幣，而是簽名或記賬，貨款在月底時一次支付。發生應收賬款時，商品的銷售也應通過POS機，顧客的簽名或記賬單抵貨幣交財務。財務根據門店提供的記賬單督促水站負責人收繳貨款。門店人員應認真確認顧客是否可以記賬，如有不清楚的情況應請示水站主管。違者，四級處理。情節嚴重者後果自負。
9、門店營業款一定要日清日結，不得坐支(從當日營業款中支付費用或其他)。當天A班營業款和B、C班營業款按實收現金全額，次日，由A班的兩名店員一起存入銀行，交回存單後，登記並簽字確認，方可簽退下班。店長必須嚴格審核。違者，八級處理，情節嚴重，惡意違規者，辭退處理。如有因故發生意外，需承擔相應損失。
10、店長必須按財務要求(存單上務必註明店名、店號、存款所屬時間)及時將本門店的存款單按順序整理上交出納。否則，二級處理。
11、門店在銷售過程中必須做到現金及時入袋，200元即投入保險櫃，投櫃時要當班兩名員工在場確認。銀箱不得有100元大鈔，總計不得超過300元。結束營業關門後，一定要將所有營業款投入保險櫃。將次日的備用金嚴密隱藏。且收銀箱必須敞開，可放有一些硬幣。二十四小時營業的門店夜間營業時也應將大鈔、營業款投入保險櫃。違者，十級處理。如有因故發生意外，則應承擔相應損失。
12、各班次之間交接(包括移交)時，所有賬款(愛心款除外)、一定要仔細清點並如實記錄，所有賬單應及時記錄並在交接本上明晰記錄。對於有異的情況，咨詢財務主管，同時一定要雙方當場及時確定。違者，四級處理，且後果自負。
13、各種代幣券是指限在我公司按約定使用的票據，包括水票、購物券等。門店在收取代幣券時，一定要熟悉規定並遵守公司的相關制度執行。收銀員必須在收取的代幣券上作相應的標記(店號、姓名、日期、班次、剪角等)，月底匯總抵現金交財務。違者，四級處理。
14、對於需由門店支付的費用開支，參照財務部的相當制度執行。違者，二級處理。
15、門店任何資產物品都不得挪用。尤其是現金，任何人不得以任何理由借用或挪用。(特殊緊急情況需請示獲准)。違者，十級處理。
16、未盡事項，視情處理。本制度中處理的標准與《員工手冊》為准
⑸ 連鎖餐飲業財務怎麼管理的
財務管理重要原則是組織本金投入收益活動、處理財務關系的一項經濟管理工作。為進行財務管理，必須隨時進行定性分析與定量分析，必須依靠會計提供全面、系統、連續的價值信息（一般稱為會計信息）。如果會計信息不能全面、系統、連續、及時地提供，財務的定量分析難以進行，財務預測、決策、計劃、營運、考核等都無法進行，這反映了會計對財務管理的制約性；另一方面，如果會計離開了財務管理這一實體性管理，它的信息就沒有來源，服務就失去對象，會計也不能存在。
財務管理實際應用通常採用收支兩條線，錢和帳分開管理，各司其責，直接對總經理負責，嚴格財務制度，明確獎懲制度，關鍵還是選好人。
附註：餐飲店財務管理辦法及相關參考制度
1.建立健全原始附件的管理制度。餐飲、娛樂、住宿業的會計核算具有其自身的特點，會計核算原始附件多，傳遞頻繁。要求記賬准確，結賬清楚，方能在消費者離開時准確無誤地進行結賬，否則有可能造成漏賬現象，給單位帶來不可彌補的損失。原始附件作為消費結算的依據，其失真、丟失都會給企業帶來損失。原始附件的日常管理中，有的把空白原始附件拿去作草稿，無專人保管；在使用上，填寫錯的廢單沒有交回，重抄後就扔掉了，有的沒有連號使用。因此原始附件的設置要按照本行業的特點、經營項目的內容、核算的要求來設計，一式四聯並且每份要連續編號，原始附件的管理要按照發票的管理辦法，實行專人管理，保管、領用要做好登記，使用要做到一客一單、一桌一單，連號使用，每月要檢查、清理、銷號，核對使用情況，廢單要全部退回。
2.健全廚房與總台的核對制度。總台以服務員提供點菜單進行結算，廚房以服務員提供點菜單准備菜餚，總台與廚房相互之間都是通過服務員來連接，在多數情況下，總台與廚房都沒有進行核對，有制度也只是流於形式，總台收銀員為了保持點菜單的清潔，按照點菜單又重新依樣抄一份，這樣在服務員、總台、廚房三者之間沒有認真進行核對，就會產生漏洞，造成截留收入現象，因此必需嚴格健全總台與廚房的核對制度，點菜單不能重抄，依據原始附件，每天雙方對點菜單進行核對，核對後在日收入匯總表上簽字，會計核算方能認可。
3.餐飲業的存貨流動較快，尤其是原材料，不僅要考慮經營的需要和經濟庫存量，還要涉及保質期。如果庫存量過少，則不能滿足經營的需要，如果庫存量過多，則不僅使倉庫和資金佔用增加，而且還可能因放置時間過長，造成原材料的浪費。因此應當制定嚴格的存貨申購制度，由物資使用部門和倉庫保管員共同提出申購計劃，報公司負責人批准執行，對使用頻繁，需長期保持一定庫存量的存貨，如客房部門使用的一次性用品、廚房使用的干雜調料、低耗品等，應當結合存貨的性質和每日使用量，制定一個合理申購計劃。
4.加強生產現場的存貨管理。生產現場的存貨，當天使用後，一般都有剩餘的存貨。在日常的生產經營中，當天剩餘的存貨由於存放在各生產點，往往忽視管理，給企業經濟帶來損失。食品、洗漱用品等，是有保質期的，無專人管理，如不注意，時間過長就會變質，造成損失。因此，應制定嚴格的生產現場存貨管理制度，落實專人管理，尤其是餐飲原材料的管理，要確保現場存貨的保質、完整和不流失，做好生產現場存貨的使用、保管、檢查、監督和管理工作。
5.存貨的物耗不能以領代耗，盤存不能流於形式。餐飲的原材料，由庫房辦理收料、發料手續，在各經營點直接消耗，到月末結算時，經營點一般都會有剩餘物資，如果忽視了這部分物資管理而形成一部分賬外物資，就會造成物資流失，給企業帶來損失。按照會計核算的要求，每期核算，要如實反映生產經營的消耗，不能以領帶耗，盤存不能流於形式，應當制定嚴格的存貨盤存制度，由成本核算員、保管員、部門經理組成盤存小組，對各經營點、庫房按月進行盤點，按實計耗，該計量的一定要過秤，盤存後經三方簽字，會計核算才能認可。
6.建立健全采購存貨的質量驗收制度。餐飲的原材料，質量要求更高，入庫驗收時，驗貨人不僅要檢驗數量，更重要的是要把質量關，制定清楚明晰、操作性強的質量標准，必要時，負責人可以對大宗存貨實行抽查，檢查質量控制制度的貫徹執行情況。對不合規定的存貨應當追究有關人員責任。
7.完善存貨采購價格的監督制度。餐飲業的物資采購主要是在農貿市場，很大部分業主是自由經商的個體業主和菜農，售價變化頻繁。采購入庫價格，一般只能以采購員口說為憑，有可能虛報高價，從中謀取私利。企業應當制訂合適的措施來避免采購員任意虛報價格。一是採取雙人采購，雙人驗收，雙人簽字，相互制約；二是建立信息網路，由成本員、使用單位負責人、保管員定期在市場采購進行市場調查，把市場價格輸入微機，作為領導簽字報銷的依據，從而達到監督、控制的目的。
⑹ 求連鎖經營企業的財務管理制度
建議你用財務督導，ERP上了以後還是需要監管的，門店分散在全國各地，通過軟體還是可以進行遠程財務管理，還有一部分就是需要真實性考核，用督導進行抽查可以一定程度上解決這個問題。至於財務管理制度，一個是做的好的獎勵，另一個方面是做的不好的處罰。把可以想到的漏洞都想一遍，出現了以後定好A類錯誤是上公安局的，B類錯誤是什麼樣的，C類怎麼樣的。做的最好的，主動找出財務漏洞的可以怎麼樣，想辦法填補漏洞的又能有什麼好處，這樣基本就OK了。很多人在金錢面前會被擊垮的，還需要你繼續往管理層身上疏通精神食糧，毛澤東時代是沒有貪污犯的哦，制度定的再嚴格就像法律一樣牢房裡面還是蹲人的，讓核心管理層樹立正確的人生觀和利益觀，才是你真正的出路，那些制度只是防君子不防小人的，因為小人很聰明~！
⑺ 一個人開多家分店，財務上該如何管理
賬目情況使用電腦網路化統一管理。
《連鎖經營財務管理問題暫行規定》
第一章 總則
第一條 為促進企業連鎖經營的健康、有序發展、規范和加強企業連鎖經營財務管理根據《企業財務通則》、《企業會計准則》和《商品流通企業財務制度》等有關分行業財務制度的有關規定結合內貿部《連鎖經營管理規范意見》和連鎖企業特點特製定本規定。
第二條 本規定適用多種形式各個行業的連鎖經營企業具體包括商業、糧食、物資、供銷社等系統的直營連鎖 (又稱正規連鎖) 企業、特許連鎖 (又稱加盟連鎖) 企業和自願連鎖 (又稱自由連鎖) 企業等。
第三條 企業應在實行連鎖經營後的一個月內將連鎖經營的實施方案報同級財政部門備案各級財政部門應加強對本地區企業連鎖經營財務管理的規范工作。
第四條 連鎖企業的財務管理應遵循以下要求∶
(一) 連鎖企業應當按照《企業財務通則》、《企業會計准則》和《商品流通企業財務制度》等有關分行業財會制度的規定全面系統地組織本企業的財務管理及時向政府有關部門報送財務報告並向投資者、債權人等有關方面通報重要的財務信息。
(二) 連鎖企業應當根據內部經營管理的特點按照不斷提高經營管理水平的要求建立適合企業經營特點的內部財務管理制度。
(三) 連鎖企業應當建立完整的財務監控體系。通過建立制度監控、會計監控、實物監控和指標監控等方式使總部及時掌握銷售、價格、存貨、納稅、資金等方面的信息了解各門店的外部或內部情況並及時調整調控措施。
(四) 連鎖企業應當逐步實行財務會計電算化。
第二章 直營連鎖財務管理
第五條 直營連鎖指各連鎖店同屬一個投資主體經營同類商品或提供同樣服務實行進貨、價格、配送、管理、形象等方面的統一總部對分店擁有全部的所有權和經營權統一核算統負盈虧。
第六條 直營連鎖財務管理實行統一核算制。同一地區或城市的連鎖企業實行「總部——分店」管理模式。跨地區的連鎖商店可在非總部所在地區或城市設置地區總部實行「總部——地區總部——門店」的管理模式地區總部在總部監督下嚴格按總部有關規定開展經營管理活動並進行獨立核算從而形成總部和地區總部兩級管理體制。門店的所有帳目必須並入總部或地區總部帳目同時門店應根據管理的需要設置必要的輔助帳目並定期與總部或地區總部對帳。門店所有的資產、負債和損益都歸總部或地區總部統一核算。
第七條 貨幣資金的管理。各門店經營和改造所需資金由總部或地區總部統一籌措統一安排。各門店存入銀行的款項要及時通過銀行結算劃轉到總部或地區總部指定帳戶由總部或地區總部統一計劃調劑。總部和地區總部對門店可建立備用金制度門店不得坐支銷貨款。
為加強總部、地區總部的資金融通和調度力度總部或地區總部在內部資金管理上應通過建立內部資金調劑中心對門店實行總一開戶、統一結算、統一管理、統一調度。
第八條 存貨管理。除保鮮期短或鮮活商品外總部和地區總部要對所經營的商品進行統一采購、統一配送、統一核算。總部對地區總部的商品配送作為銷售處理。總部或地區總部配送給各門店的商品作為內部移庫處理其計價可以採取成本加一定費用計價法、成本加一定比例的毛利計價法、市場售價計價法和協議計價法。具體採取哪種計價方式主要應遵循便於管理、便於考核和調動各方面積極性的要求。
總部或地區總部所在城市的門店經營的保鮮期短或鮮活商品由總部統一采購、結算直接配送到門店；不宜統一配送的商品由門店到總部或地區總部指定的生產點取貨或在總部或地區總部規定的渠道和價格浮動幅度內由門店用備用金直接采購按規定向總部或地區總部報帳。
總部或地區總部對門店實行售價金額核算進價數量控制 (不便保管的鮮活商品也可採取進價總金額控制)有條件的企業應實行電算化管理單品進價核算。門店每月對商品進行盤點建立實物負責制度。總部或地區總部要核定商品損耗率超額損耗部分由總部或地區總部從門店的工資或獎金總額中扣除。門店要根據銷售情況和市場需求及時提出調整商品結構的建議對接近保質期的商品經常清理以便總部或地區總部及時調換。
⑻ 連鎖便利店如何進行成本控制管理
連鎖加盟便利店可以利用巨大的網路,發揮集團運作優勢,以規模化優勢獲取成本競爭優勢。然而,目前在采購和物流上缺乏完善的成本控制流程,例如由於網路遍布面廣,沒有綜合考慮品牌、質量、包裝、運費等成本,采購時缺乏談判競爭力等,這將阻礙連鎖便利店成本優勢的發揮。
另一方面,便利店建設標准有待改善,應進行統一規劃、裝修,避免重復建設,造成建設資金的浪費。便利店的財務管理還可能存在如集中采購較難造成的成本問題、價格管理和商品處理手續呆滯問題、商品短少和損失現象以及銷售收入難以保證全額入賬等,這些都將極大地影響便利店的財務管理,從而影響盈利水平。
加強便利店的財務管理勢在必行
加強便利店的財務管理能夠幫助便利店實現自身價值和利潤的最大化,提高企業的盈利能力。同時可以幫助便利店降低和抵禦生存風險,提高便利店的市場競爭力。便利店面對著周圍大型超市、商店等的強力競爭,提高其市場競爭力是勢在必行的。
加強財務預算控制可以促使便利店財務管理落實到整個經營管理控制過程。加強預算控制與實際支出的對比,能夠迅速反應便利店的運營狀況,發現便利店經營管理過程中的隱蔽問題,提高相關問題的解決效率。
⑼ 連鎖直營零售店如何做好財務管理工作36
一、連鎖店的財務關系
連鎖店由總部、各門店和配送中心組成。總部是連鎖店經營管理的核心，連鎖店的總部、門店各成員之間由於投資關系或控制關系的不同，分為直營連鎖、自願連鎖和特許連鎖三種形式，並形成了各種各樣的財務關系。表現如下：
（一）核心層的財務關系。核心層是指由總部全資的門店，屬於直營連鎖，可稱為直屬店。一般都失去自身的法人地位，不是法人主體和納稅主體，其稅收渠道、資金、經營、管理、勞動等要素都是統一在總部領導之下的。因而，總部在財務上起統帥作用，對其具有絕對的財務控制權。
（二）緊密層的財務關系。緊密層是指由總部控股開設的門店，也屬於直營連鎖，可稱為控股店。但與核心層不同的是，具有法人資格，總部對其資產具有完全或大部分的控制權，其經營活動完全在總部的控制之下，在財務關繫上，必須服從於總部，收益分配也受控於總部，但在經濟上共負盈虧，以各自的資產所有權大小承擔經濟責任。
（三）半緊密層的財務關系。半緊密層是指總部與門店之間有資金聯合或持股關系，屬於自願連鎖，可稱為合資店。但這種聯合程度較低，沒有控制或支配關系。門店具有獨立法人地位，各自的資產所有權關系不變，但在商品采購、商品配送、經營管理方面受控於總部，在總部的指導下共同經營。
（四）鬆散層的財務關系。鬆散層的門店和總部之間只保持一般簡單的協作關系，不存在資產聯合，最多隻有資金借貸關系，屬於特許連鎖，可稱為加盟店。各門店與總部簽訂合同，取得使用總部商標、經營技術等權力，但經營權集中於總部。
⑽ 餐飲行業加盟店的財務管理是怎樣的
應該具體財務管理的一般性，因行業不同而已，流水較大。