❶ 想問一下大家，企業怎樣才能做好人才梯隊建設呢
想給企業打造人才梯隊，這個可是每個企業主的難題啊。首先我得告訴你建立人才梯隊所需要准備的東西：企業未來3-5年的戰略規劃、企業人力資源需求、企業人力資源現狀、企業人力資源能力需求調研表、工作分析表（崗位的任職資格和工作內容）、地方同行薪酬標准。
做好這個准備工作後，你得清晰人才對企業的歸屬感來源於企業帶來的安全感，這個幾個需求方面的問題不解決，員工就沒有安全感：1、位置的問題（願景和夢想），2、分工的問題（職責許可權），3、分錢的問題（崗位價值），4、要求和提升的問題（這么給錢和晉升），5、發展的問題（出路、方向），6、成長問題（勝任力），7、環境問題。
那麼我們就要根據企業3-5年的戰略規劃制定科學的企業組織架構圖，讓人才在組織架構圖上看到自己未來的位置；然後根據崗位制定工作分析表，讓員工清楚明白自己的崗位職責。同時根據工作分析表的內容提煉出績效考核表，用績效考核綁定員工的薪酬和晉升、加上制定發展性的晉升通道和晉升標准。還要根據企業人才能力需求的調研和工作分析表制定企業內部培訓體系，幫助員工成長。最後完善企業的招聘體系，建議用結構化面試流程。這樣一來滿足了人才對企業的需求才能從根基上建立人才梯隊。
純手打，有不懂的再問吧
❷ 如何實現團隊梯隊建設和人才儲備
人才梯隊建設就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動後能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，彷彿站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。建設步驟：
1、首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。
2、其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解並支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。
3、再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，並計劃培養人數量及時間，並把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，並及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什麼樣的提升及培訓等。
4、最後，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定製度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。
5、組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。
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❸ 經銷商如何培養高管人才梯隊的搭建
這是目前大多數處於高速成長期的經銷商所面臨的一個共性問題。 現在的經銷商群體，在高管人才隊伍的搭建方面通常會面臨著以下四類問題： 第二類是公司老闆對高管人才梯隊的搭建也沒有從公司未來發展的戰略視角來加以規劃和重視，更多地是從業務能力強弱、業績增長好壞的角度去用人，不能做到，把合適的人、在合適的時間，放到合適的崗位上，結果導致高管人員單兵作戰能力強，帶隊伍的能力弱，培養不出管理人才，使管理人才梯隊建設經常處於真空狀態。 第三類是走捷徑，依賴引入職業經理人。這種方式有時很奏效，但是大多情況下，職業經理人能否真正融入到公司的文化和團隊，帶領團隊實現各方能力的增長與提升，都很不確定。 第四類是矬子裡面拔大個，沒有正確的人才決策，公司老闆無法認清組織現狀，也無法採取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管崗位上，不僅對公司成長不力，也對個人的成長有很大影響。 面臨這些問題，經銷商老闆要清醒的認識到，高管人才培養體系的建設應該是公司戰略發展規劃里的一個核心，必須要構建這樣一個體系來支撐起公司未來發展成長空間。 一是制定一個高管人才隊伍培養發展的戰略規劃； 二是確定一個高管培養路徑的新模式； 三是構建一個獨特的人才戰略價值主張； 四是創建一個核心領導力勝任模型； 五是實施一個導師制度； 六是建立一個高管人才庫。 人才隊伍的培養與發展戰略是公司戰略的一個核心，尤其是高管人才是公司的稀缺資源，更是公司核心競爭力所在。經銷商在發展的每一個階段都會有不同的戰略和戰術作為指導，作為高管人才隊伍裡面的成員，一樣也要在這些不同的階段擔當不同的角色，承擔不同的責任。 所以，公司老闆一定要明確公司的核心能力在哪裡，確定公司的核心理念和核心價值觀，知道公司需要什麼類型的高管人才，這些高管的價值取向能否和公司的理念和價值觀統一到一起，知道高管人才梯隊建設的每一個階段需要側重哪一個方面，在公司職業化隊伍裡面，高管人才怎麼樣才能發揮出它的主導作用。這些都需要公司在戰略規劃布局上，要把人力資源戰略放在第一位來進行統籌。 在經銷商發展過程中，上述提到的四類問題，是公司老闆們都會遇到的坎，怎麼樣逾越這個坎？培養高管的路徑模式問題就成為經銷商老闆們普遍關注的重點。《執行》一書的作者拉姆查蘭在高管路徑的問題上，提出的輪崗培養模式，為我們找到了一條成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查蘭認為，輪崗培養模式是一套嚴謹的高層領導培養體系，能夠根據每個培養對象的成長規劃，設計量身定製的培養方案，通過實踐及指導，加速其領導能力的提升。這種培養模式從識別有領導潛質的好苗子，即高潛質的領導人才開始，因材施教，根據每個人的獨特才能及潛質高低，加以培養。 在經銷商群體中，有部分公司在公司高管培養的過程里，實際上也是按照這樣的一個思路來進行操作的，但是並沒有形成一個機制和制度。更多的是，在公司發展過程中，是在當時發展的態勢下，無意識做出的一個調整。但是，當公司發展到一定規模後，在各種崗位上進行過輪崗的高管人才，它的核心專長和能力就一下子凸現出來，他能夠全面地帶領公司走向持續的業績增長和隊伍能力提升。 但是，這只是一個個案。大多數公司並沒有運用過這種模式來發掘、培養高管人才。輪崗培養模式，應該作為一個人力資源的戰略工具來應用。作為公司的老闆，第一步、一定要識別出有領導潛質的、專家型的人才。第二步、就是要針對公司的人力資源戰略規劃，對其進行職業生涯的規劃指導，定製其成長路徑。第三步、就採用輪崗培養模式，讓他在多個維度，多個業務領域、多個管理崗位上進行歷練，洞察其成長的軌跡過程，並不斷地加以指導、批評和激勵。 在當前的市場環境下，酒類行業經銷商的成長發展是處於高速增長的時期。在這個時期，公司一方面要針對高速成長而必須要進行必要的組織體系變革；另一方面有很多公司要進行戰略轉型，比如華澤集團實施的並購戰略，必須要求其在戰略體系下進行組織體系的重構與變革。如何在這種變革當中獲得持續的業績增長和規范健康的發展？這就要求公司的整體戰略裡面，要構建一個獨特的高管人才戰略價值主張，以形成公司的核心競爭優勢。 在公司戰略里，構建一個獨特的高管人才戰略價值主張，主要通過以下幾個步驟來進行： 第二步：把公司的成長與員工的個人成長聯系在一起，賦予這些人才一個願景，定位一個有區隔的、獨特的人才戰略價值主張，讓這些高管人才與公司形成一個共贏的成長聯盟體系。 公司在選用輪崗培養模式時，必須要針對公司的戰略和核心價值觀、使命和願景，根據每一個具體崗位的標准要求來建立一個領導力勝任模型。有了這個模型的參照，就可以判定，公司所選定的高管最終能否擔當起管理的重任。 我們都知道麥肯錫咨詢，麥肯錫咨詢在推動員工成長方面，除了一般的培訓之外，所推行的導師制度對團隊的成長起到了至關重要的作用。每位咨詢人員都配備一名合夥人擔任發展小組領導，作為其專業的導師，給他們進行專業性的指導和建議，指導他們的職業生涯規劃。 在中國的經銷商群體裡面，這種導師制度大多數還沒有形成一種規范化制度去推行。其實，這種制度對公司任何一個層面上的團隊成員的快速成長都有著重要的意義。我們注意到現在有很多酒類行業外的企業都實行了內部導師制，並且都獲得了很大的成效。一是在個人層面，在一定的時間內，在能力的突破方面有了意想不到的進展；二是在團隊層面，在團隊凝聚力和績效的推動方面也有了非常大的改進。金蝶軟體針對新員工實施的導師制度，其導師輔導工作內容有：1、明確新員工應提高的具體技能；2、制定輔導方式和計劃，輔導方式包括直接指導、課堂訓練、自學、實際操作、示範。3、幫助新員工熟悉工作環境，協助其解決工作中遇到的困難；4、了解新員工的思想動態並進行必要的思想疏導；5、以身作則，引導新員工逐步認同公司文化。 對於高管，為了給高管成長的路徑構建一個通道，掃除其在成長道路上的障礙，高管成長導師制的實施與推行就顯得非常有必要。 高管成長的導師最好是上級領導，它的關鍵的職能就是輔導與激勵。 高管成長導師制的作用在於：一是運用這種高管人才培養的新模式，引導公司員工的人生價值取向與公司的理念和價值觀能夠得以有效的融入。二是在對公司基本價值觀認同的基礎上，高管成長導師要設法幫助員工找到自己成長的瓶頸，並幫助其想辦法去突破。 在公司發展的不同階段，公司老闆根據每個高管的能力勝任情況，會考慮進行重新調整崗位。在這種崗位有變動的情況下，就要求公司裡面必須要有適合的備選人員補缺到位。 高管人才庫在這個時候的作用就會凸顯出它的價值。 高管人才體系的建設是一個長期的、系統的工程。
❹ 怎樣做企業人才梯隊建設
對於後備人才或人才梯隊建設的途徑通常而言，存在以下幾個途徑：1職業發展規劃，人力資源部要求後備人員填寫「員工職業發展規劃表」，並定期後備人才就其「員工職業發展規劃表」進行溝通，了解後備人才所遇問題和所需支持，結合公司的發展需要和人力資源規劃，提出修正建議。輪崗，後備人才在晉升到後備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉。2推行導師制，導師是對後備人員在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對後備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。後備人員的業績考核結果對導師的業績考核有一定比例的影響。3培訓，在公司的培訓體系和實施計劃中，把對後備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發展的實際需要、人力資源規劃和後備人員職業發展規劃，負責制定後備人才培訓計劃，並根據後備人才的發展情況對計劃定期進行修正。4考核與約束，公司通過大量的資源支持給予後備人才更多的職業發展機會和更大的發展空間，因此需要後備人才體現更多的價值。一方面，對後備人才的考核有更高的業績標准，同時為了避免後備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。重要的是，人力資源部需要定期評估對後備人員培養的實際效果，分析問題所在，並進行改善。對於多元化發展的集團來講，對後備人才的培養需求來得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒有大的區別，但總部需要綜合考慮多個分子公司的人才供給問題。這樣，人力資源規劃應該是基於多元化的投資與產業組合的，職業發展規劃應該基於集團橫向戰略的，人才梯隊和後備人員建設更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規劃、後備人才建設、員工職業發展規劃與戰略投資與產業投資結合起來，從而形成集團的完善的人才梯隊，形成基於投資與產業的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團自身產生人才的機制，從而也實質上解決了集團繼任計劃的接班人培養問題。員工繼任計劃，就是通過建立系統化、規范化的流程來評估、培訓和發展組織內部有潛力的職業經理人，創建內部優秀人才庫，以獲得當前和未來所需的核心能力。對企業而言，這個計劃能確保其隨時有一支優秀的後備隊伍，確保管理層的連續性，並縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足將來的業務需要。
❺ 如何做好人才梯隊建設
如何建立並完善企業後備人才梯隊管理機制,根據中國培訓網的內容可以從以下幾個環節開展相關工作：
1.企業戰略：企業戰略是公司發展的目標，基於此目標產生人才需求，不同企業及不同的企業發展階段由於戰略目標不同導致了人才需求的差異。在建立企業人才梯隊機制時，要明確企業發展戰略，形成清晰的人才發展思路，在此基礎上進行後備人才評估、培養和選拔工作。
2.建立良好的企業文化：良好的企業文化對後備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優秀員工進入後備庫進行培養。人才梯隊建設及管理應得到企業高層的支持，需要其調動整個企業各個方面的力量來進行推動。
3.建立合理的人才發展通道：企業應該為後備人才建立良好的發展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。一般地，企業應為員工設置管理類和專業類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。
4.建立合理的人才梯隊：人才梯隊的劃分是結合企業戰略和業務現狀作出的，在很多企業中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。人才梯隊應與企業戰略和人才戰略相結合，能夠保證人才梯隊對於企業戰略的保障作用。HR應分析企業目前人才現狀，未來人才需求，並且能夠與企業高層進行深度溝通，清晰把握企業戰略發展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。
❻ 如何做好人才梯隊建設
企業要長治久安,穩步發展,需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業內有一批訓練有素、經驗豐富、善於自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。
（1）職業發展規劃。人力資源部要求後備人員填寫「員工職業發展規劃表」，並定期後備人才就其「員工職業發展規劃表」進行溝通，了解後備人才所遇問題和所需支持，結合公司的發展需要和人力資源規劃，提出修正建議；
聯想集團在人力資源管理上注重向世界知名的大公司請教，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，他們在集團內開展了崗位評估，統一工薪項目，推行「適才適崗、適崗適酬」的管理方針。「適才適崗」的管理模式要求對崗位進行分析評估，並量化考核指標，其次對員工的技能素質、心理素質和潛質等進行分析。同時集團通過建立企業內勞動力市場，通過輪崗制度，來實現人和崗位的最佳配置，保證適崗。
（2）輪崗。後備人才在晉升到後備崗位之前，至少要經過一個以上相關崗位的輪崗鍛煉；
聯想在在需要填補重要位置之前，就開始進行崗位培訓或輪崗，以使其獲取更多的工作經驗和更多的本崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時再進行補位。聯想實行輪崗，保證員工個人潛能的充分發掘，找到自己最適合的崗位，通過後來者對前任工作的『揚棄』，保證該崗位得到創新、進步。
（3）推行導師制。導師是對後備人員在思想品德、工作態度和業務技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對後備人員進行職場輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。後備人員的業績考核結果對導師的業績考核有一定比例的影響；
（4）培訓。在公司的培訓體系和實施計劃中，把對後備人才的培訓列為專項內容，人力資源部結合公司發展的實際需要、人力資源規劃和後備人員職業發展規劃，負責制定後備人才培訓計劃，並根據後備人才的發展情況對計劃定期進行修正；27聯想的人才培訓計劃從新員工入職時開始，內容涵蓋了企業文化、業務技能、交流能力和管理能力等方面，由培訓師到員工中進行培訓，使公司內部的員工進行階段的學習，從管理、參與、實際演練等方面進行提升，通過培訓提升員工。一旦他具有了技術優勢和時間管理能力和協調溝通能力，聯想的舞台就開始接納他成為一個管理者。而事實上，聯想的管理者平均年齡不到40歲。
（5）考核與約束。公司通過大量的資源支持給予後備人才更多的職業發展機會和更大的發展空間，因此需要後備人才體現更多的價值。一方面，對後備人才的考核有更高的業績標准，同時為了避免後備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。
相應地，麥當勞的激勵機制運用得也很充分。每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。積分獎勵方法，在麥當勞內部營造出了持久的競爭氣氛。
重要的是，人力資源部需要定期評估對後備人員培養的實際效果，分析問題所在，並進行改善。