❶ 苏宁电器和国美电器的盈利模式是什么
盈利模式:吃供应商
国外零售商盈利模式主要是“吃差价”,即通过扩大网点规模和提高销售规模,逼迫供应商降低采购价格,通过压缩成本和费用,获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。
相比而言,国美、苏宁在兼顾“吃差价”的基础上,更强调“吃供应商”的盈利模式,即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
两家公司的利润来源和构成就是最好的佐证。
公告显示,2001-2004年,苏宁电器和国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅:国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51倍;到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%,但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。苏宁电器2002年其他业务利润增长率高达529.21%,是主营业务收入增长率的4.73倍;2004年,苏宁电器其他业务利润增长率达125.68%,是主营业务收入增长率的2.46倍。
与此同时,其他业务利润已成为国美、苏宁利润的主要来源。公告显示,2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%;而从2003年开始,苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额也超过了100%。这意味着如果没有其他业务利润,这两家公司实际上将是亏损的
❷ 国美电器的经营、盈利模式
经营、盈利模式为赚取差价的模式。入驻的商家每交易一笔会被国美这个平台抽取一部分的钱，货源仍然由商家自己提供。
国美电器作为家电零售行业的龙头企业,在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家，并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站，这种“实体店+B2C线上线下的销售模式，使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。
薄利多销是国美电器的经营战略，这使得国美电器更好的拴住更多的消费者，同时国美进货量大，销售业绩好，强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作，国美在与供应商的议价方面拥有主动位置,从而供应商“自愿”降低采购价格。
销量越大进价越低,进价越低销量越大，国美的利润及销售规模也会逐渐提升，国美电器形成了一个循环体系。
(2)加盟国美电器一年的利润扩展阅读
企业战略
1、供应链
以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。
2、门店布局
国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。
3、采购模式
2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。
通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。
参考资料来源：网络-国美电器
❸ 加盟国美商城入网卖电器一年平均收入多少，干这个有多大风险
电商还是实体店，一般量大20.--30万一年利润
❹ 国美电器接受加盟么求高人指点。
国美电器不对外开放个人私营加盟。因为国美是家电电器大型连锁卖场，而非连锁企业。
希望能帮到你。
来自团队 电子商务交流团
❺ 有一家电零售商场（现苏宁经营）愿加盟国美电器，可否
一、.据我了解，目前河南永乐、河南国美、以及河南苏宁在整体市场份额占比很大，加上其他传统的夫妻店、代理商等个体经营商户，如想做家电卖场的品牌，难度较大。
二、.5000平米左右的门店经营，要从几个方面来考虑实施，首先是进货，是供应商给你提供铺底额度，操作代销形式，还是打预付款进货。如果是预付款进货，1000万的压力很大。其次，品牌销售的政策如何，换句话说你要从某个品牌进货，你能享受到的销售政策以及销售回报如何？第三，售中准备，促销员，收银员，卖场管理人员，展台装修等等事项如何推进？第四，售后、送货、安装、维修等一系列的问题怎么解决？换句话说，售前、售中、售后这三个关键缓解如何理顺？
三、这些都理顺了以后，最后才是价格问题，但是我个人觉得从目前国内家电市场的格局来看，个体经营在价格上很难能够与大连锁渠道比拼，所以建议做好送货、安装等环节的事情，这样才能有竞争力，利用本地优势去克服资源单薄的劣势！
以上，仅供参考！.
❻ 国美电器加盟需要多少钱
朋友你好国美电器是不提供加盟的，他们所有门店都是自己开发自己管理的，不存在加盟的，但是现在要打一个品牌很不容易。。必须有这一块的经验，看您的问题您不像有这方面经验的人，不过可以请有经验的帮忙，您只是想投资的话，家电市场现在的回报率还是不错的，前提是您有市场控制力
❼ 苏宁、国美电器这类家电零售公司的利润来源是什么
苏宁和国美的盈利模式主要还是靠“类金融”——把自己定位渠道商，先通过低价策略想方设法把盘子做大，取得行业话语权后再绑架供应商，推迟还款期限、压低价格保证现金流，再将现金流投入其他领域获益。
❽ 请问，我想加盟国美电器加盟费是多少啊
据我所知，国美都是直营店。
再说了，国美的店都很大，我觉得少说也的几千平吧？100平有点小啊！
❾ 如何加盟苏宁电器或国美电器现在卖电器利润大么初期投资多大谢谢！
苏宁电器或国美电器都已完成初期扩张,现在不会接受加盟的.
❿ 为什么 国美电器销售额上升 利润下滑
关于黄光裕的创业史有两种说法：第一个版本说的是，1985年，当时只有17岁的汕头少年黄光裕与他的哥哥一道，身揣4000元钱从家乡北上，到内蒙古一带做贸易。一年后，两兄弟一起来京，用3万元的贷款在珠市口一家面积不足100平方米的电器店开始经销家用电器，并在1987年1月1日首次打出“国美电器”的招牌。第二个版本称，黄光裕最早在北京珠市口开一家小店，原是卖服装的，干了半年老是亏本，只好改行卖电器。对于这段历史，黄光裕讳莫如深，绝口不提。
无论如何掩饰，总之十多年前的黄光裕还是个普通的生意人，和其他千千万万商人一样，起早贪黑打理着店面，一不留神就把买卖做亏了。
但这个普通人创造的国美却是中国商业界的神话。上世纪80年代末，整个家电市场需求远大于供应，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄光裕敏锐地发现了扩展性最好的家电市场，同时也预见到随着中国经济的发展，市场最终必将转向买方市场的大趋势。
国美扎根于大型的人口消费市场，对消费者的价格倾向有着深刻的认识。国美没有采取一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今，成为国美立业之本。
很多人称黄光裕带出的国美是“价格杀手”，黄光裕对此不置可否，“既然竞争在所难免，那么只有胜者为王败者为寇！”但他并不认为是他压低了生产商的价格。“十几年前听人说外国的电器坏了都不值得去修，因为便宜，我要做的就是让中国老百姓也买到价格很低的电器。”黄光裕说他给中国家电业带来的肯定是正面影响，加速他们进步或者淘汰。“厂家利润少，不是国美造成的，而是企业的竞争力在下降。为什么有核心技术能力、有品牌、有优质服务体系的企业不怕竞争。你不能说，我付出了，我就要有所回报，那就没有能人和平凡人之说了。”黄光裕说他追求的是利润应该越来越合理，让企业通过提高核心能力来增强企业自身的竞争能力，不管商家还是厂家都是这样。
他举例说，现在厂家机构跟商家机构就不是很配套，造成很多资源错位，在总部谈一轮，到几十个分部还要谈，在人力、物力、时间上都是一种浪费，这种浪费必然造成供货价提高，最终要涨在消费者身上。
与2003年的18亿资产相比，2004年黄光裕的财富一下子增加了87亿元，而2003年全年国美的总销售额不过177.9亿元。可以说，黄光裕的财富剧增中，很大功劳要归于股市。因此对于“首富”的称号，黄光裕有自己的想法，他并不反对人们说他是“账面富翁”。他还说过一段颇具意味的话：“确切地说，这105亿元还不能叫作财富，原因是它根本不可能变现。你想，这105亿元一旦兑现，就意味着公司的控制权落在了别人的手上。那时，我是有了财富，但是事业完全没有了。这怎么行呢？”
其实黄光裕很早就筹划让国美上市，国内国外都尝试过，但道路并不顺畅。直到今年，他才利用“左手倒右手”的借壳方式实现了国美电器在香港上市。很多人认为这招实在是高明，不过黄光裕不承认自己是资本运作的高手，甚至坦言这都是专业公司的运作。而他自己对企业上市的意义颇为轻描淡写，“我希望公司上市能对企业竞争力的要求更高，让企业过去的随意性和一些不规范被打破。同时对行业竞争能力的要求也会更高，对经营方式也会有一定影响。”仅此而已。他甚至还感叹，“公司上市了，我的利润都让投资者赚走了！”
另一方面黄光裕吸引国际资本战略投资者依靠的是稳定的现金流和快速增长的中国家电零售业市场霸主地位，他不用脆弱的“券商—银行—信托”金融链条筹集周转现金，因而也不受国内整顿金融秩序的影响。
国美的秘密还在于应收账款和现金流控制。一般地说，大型电器零售企业，有巨大的现金流，零售企业还索要上游电器供应商进场费、返点费、店庆费等等，并普遍压上游电器供应商3个月以上的货款。零售企业有机会通过挪用流动资金，提供供应产业扩大与资本运作所需要的运作资金，甚至成为产业资本。国美扩大规模的思路，与沃尔玛、家乐福等大型超市如出一辙。
黄光裕当然明白其中的诀窍和风险。国美连锁经营，资金来源稳定，成本低廉，没有监管，透支的诱惑力很大。这种资金的放大效果很通俗：零售商人为地扩大进货量，压供应商的货款，再以平于甚至低于进货价的价格进行促销，迅速扩大销售额，再通过集团内部财务调整，使其中一部分店面与子公司销售额和利润长期持续快速扩大，而用另一部分店面与子公司承担这部分亏损。
旧的店面如果通过抵押贷款再获得一部分资金，就可以和企业自身的资金汇集在一起去开设新的店面。只要有新的资金能源源不断地通过市场回流，来偿还拖欠供货商的前期货款，表面繁荣就会一直持续下去。
如火如荼的销售业绩会形成资源集聚效应，迫使上游供应商做更大的折扣让步。国美开辟更多的门店和吸引国际战略投资者投入更多的战略资金，迅速实现行业垄断。这种企业产业自我发展模式，如果能够顺利结合资本市场，资金链似乎永远不会破裂。
这种风险出现是灾难性的。不过，如果企业家能够有效控制企业，并把产业链和资本链间的资金循环链条激活，发生这种极端情况的概率是很小的，雪球将在可控的速度下逐步溶解消化。
营销起家的黄光裕对资本运营也很在行。1988年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，总资产约50亿元。鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。
鹏润投资以1.35亿港元完成对香港上市公司京华自动化集团有限公司74.5%股份的收购，将鹏润房地产的一部分资产注入到上市公司，并将其更名为中国鹏润集团(鹏润地产)。“鹏润将开发两个大的楼盘，一个100万平方米，一个30万平方米。此外我们还准备了一些中小楼盘”。
黄光裕喜欢“不务正业”。鹏泰投资公司又收购了宁城老窖。“要做白酒是肯定的，但还没定下是不是当作一个主要产业去做。”黄光裕说，“买东西要在价格低的时候，卖东西要在价高的时候，这是一个简单的道理。”
按照一般的思路，接下来黄光裕将会从贩卖商品升华到“转卖企业壳”的重要阶段，加速圈地圈钱。国美模式效法德隆系运作，中国鹏润类似德隆三架马车，黄氏兄弟则很可能变身为大陆市场第二个“唐氏兄弟”。
“把国美的门店开到国外，这是我们一直在准备的事情。”黄光裕又恢复了以往淡淡的口吻。据透露，黄光裕正在考虑国美高层持股方案，但他自己决不放弃绝对控股地位。而按照国美集团的设想，到2008年，销售收入将超过1000亿元。如此看来，黄光裕的身家仍有很大升值空间。
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黄光裕出生于广东省汕头市凤壶村，这是一个既不靠山也不靠海的小村庄，整个村子才300多口人，黄光裕一家是这个并不富裕的村庄里最贫困的一户。黄家有四个兄妹，黄光裕是老二，他本名黄俊烈，1969年出生，大哥黄俊钦比他大3岁。