A. 业绩考核的原则是什么
业绩考核的原则是什么
一，客观公正原则
尽可能科学评价，考核工具应具有实用性、可靠性、客观性。绩效考核要做到公平、公正，当然我们这里讲的是相对公平公正，因为不管是什么企业做绩效、做系统都不能绝对公平公正，都参杂了很多人为因素，往往这些因素是绩效实施成败的关键。所以我们只能降低人为控制，提高工具使用率
二，设定目标时我们因遵循以下几个方面
① 清晰化目标(这里我们指KPI关键性绩效指标)
即：关键性指标是从企业战略规划中提炼出来的，今年的目标是什么，可以把今年的目标作为年度绩效考核KPI，两年也是一样，三年也是一样。当然我们的目标不能太长，一般对于我们企业来说，目标最好订制1年，2年，3年总目标。达到可实施性，可完成性这样的目标才会有意义
② 可量化的 (主要指目标是可以进行数字量化的，可衡量的)就是要有具体的判断标准;比如我们的食材成本率，经过核算一家连锁快餐企业其中几家门店的食材成本在43%—45%之间，其中44%是最合理的'，我们可以向最合理的靠拢，可设定为高于46%不合理，低于43%不合理，为什么了，高于46%我们可以给弹性数值如最高可达到46.49%但是不能高于46.5%，这是我们的弹性数值，当然这个也间接反应出了我们食材方面出了问题，如人员频繁离职，操作流程不对，培训不到位等等，但是我们不能低于43%，因为企业想长久发张，第一人才培养，第二顾客。这里我们就说下顾客，道理很简单，因为顾客第一次来这里吃饭，如果按照标准来做的，顾客觉得即实惠量又足。第二次来的时候他觉得怎么没第一次量多了，顾客会有一个对比，往往就是来这里用餐的第一印象，一个菜扣一点，我相信厨师长想节省1%的成本是没有问题。但是会导致我们的顾客流失。对于不可量化的部门或者指标我们尽量以标准考核为主
③ 良好的职业心态(即可交换性)设计绩效目标时要考虑这个绩效目标能用多久可以达到预期效果，什么时候该升级，做不到有什么补救办法，设计时不要让设计者或者执行者钻入死胡同，不利于绩效实施
④ 可认同的 (即与被考核者的利益、晋升直接挂钩)绩效考核设定出来以后，要经过高层认同，中层认可，底层觉得我有目标了，我只要这样做就会有奖金了，我只要这样做就可以有晋升的几会了。绩效设定初期我们以奖励为主，用薪酬结构套牢绩效考核，层层深入，把本因是员工应得的。用另一种表达方式表现成奖励的，这样既不会增加人工成本，有不会让员工觉得，你人力资源部弄个绩效出来老扣我工资啊。
⑤ 可达到的 (即可具体掌控的、可实现的)设定之初设计因考虑这套考核设计出来谁来掌控，主动权在谁手里。是不是为企业目标设定的，还是一个花瓶。目标要可以实现的，看的见的，跳一跳就能摸的着的。不要用理想的目标作为绩效考核的指标，不能玩成的不叫目标;如一家企业战略目标是五年后开直营店100家，现有直营店6家。对于餐饮行业的您来评判，这个目标现实吗?我觉得现实，但是有问题;为什么了。1、战略有问题，餐饮行业想要快速发展，在不具备实力情况下，再把现有直营店规范化管理的前提下，以加盟为主。
2，人才问题3、资金问题4企业管理问题等，所以一个企业的战略前提是不是被认同是绩效设计的主要观念。
绩效考核设计者可以不懂公司战略，但是必须要了解公司战略。设计者必须懂薪酬设计，岗位评估，以及设计的初衷，为什么设计，为谁设计。在这其中还应该考虑中底层心理承受能力，以及定性考核与定量考核结合原则
三，多角度考核原则
即多方面，多渠道，多层次，多角度，全方位的立体考核
四，公开原则
考核标准应该程序化科学化，更应该明确化，公开化
五， 反馈原则
考核结果一定要给反馈给予考评者本人，或进行实际检查，否则难以祈祷绩效考评作用
六，激励原则
考评等级应有明确的界限差别考评，才会有激励做用。才会起到公平公正作用
七，绩效考核岗位设计难点
1、人事部人员
2、财务人员
3、后勤人员
4、门店基层员工(如服务员、保洁员、洗碗工、。收银员等)
刚开始做绩效的时候我是这样认为的，绩效嘛只要把高层中层的做了，基层中层也能带动起来。记得我做的第一套绩效体系，没有结合工资，也没有结合晋升，这都不是失败的主要原因，是没有考虑到人为因素，这套绩效是不是适合这家企业。高层无非就是那几点，财务，人才培养，自身培训市场占有率等等这些，到了门店，高层也好设计，中层也好设计，最难的在低层，我该考核什么，怎么量化。这种问题我相信不止几年以前的我有，现在的你可能同样有
B. 感统加盟，感统加盟机构如何招老师
感统行业是一个长线发展的行业，伴随我国每年新生儿数量的大量增多，感统市场需求扩大，越来越多投资人看中感统市场的良好发展，纷纷投资感统项目。
感统加盟要考虑诸多因素,比如你所在的城市,想要加盟的品牌等等,费用包括:房租,加盟费,装修费,物料,有的成本合作资金就比较高。还有就是选择一个可靠的感统加盟品牌，像以后的扶持政策，支持力度，课程研发，可持续性，可发展型，可拓展性，都要考虑到。
那么，感统加盟机构如何招老师？感统加盟机构的老师们一般有如下规律和性质！
第一，感统加盟机构老师都是装的大牛的，试问，一个地区有多少感统加盟机构，多少培训老师，每一个都是大牛，我的天，那这个机构不用招生培训了，直接做事业公司，都是大牛那这个公司绝对比培训招生来的赚钱，一公司的大牛这公司的人才也太多了，做感统加盟机构太屈才了。所以感统加盟机构了最多只有一两个大牛，然后他们带其他人，很多老师都是三分学，七分装的。不要妄自菲薄。
第二，大型感统加盟机构给不起真正大牛的工资的，一个两个还行，做品牌。但是全部都是这样的，这个工资支出就是大于转的钱的。所以他们才会找一些小白，经过培训和学习成为伪大牛。这也是公司招聘的理由，培养一个伪大牛比一个真的快而且成本低。
第三，所以难不难和是不是大牛无关，感统加盟机构尤其是大型的最后让用户选择的是最大依据就是品牌。
在许多人看来，教师一直是比较稳定的“铁饭碗”职业，工资待遇不差，还有众多的假期，而且工作体面受人尊重。
全纳儿童能力训练中心认为，但是时代不同了，现在的教师队伍已经发生了很大的变化，受市场经济浪潮的冲击与社会价值观的影响，教师不再是就业市场抢手的香饽饽，求职者在选择时也有了更多回旋的余地。
“教师荒”现象的出现，虽然给感统加盟机构带来了一定的冲击和影响，但从另一方面来说，也对感统加盟机构提出了更高的要求，如果能够从中抓住有利的发展机遇，有可能会转化为另一个新起点。对于教师的招聘于培养，全纳儿童能力训练中心有以下建议！
设立成长机制培养老师
自古都有“窈窕淑女，君子好逑。”对于名师也是这样，许多感统加盟机构都会争相追逐，大有得名师者得生源的十足把握。名师的光环效应令人仰慕，但聘请社会上的名师有时可遇不可求，而且存在要求高薪的情况。
与其这样，感统加盟机构不如从长远发展考虑，可以培养自己的教师团队，做到有备无患。根据专业课程的需要，以老教师带新教师、主教带助教的方式，设立一整套的教师成长机制，通过必要的物质奖励、严格的约束机制和贴心的帮扶制度，实行末位淘汰竞争机制，充分发挥教师整体的积极性、主动性，激励年轻教师更好更快成长。
新入职的教师必须经过严格的上岗培训与试用考核，晋升的教师要求带出1到2名主教或助教，以此保证教师链条的系统性；同时通过教师优质课评比、委派骨干教师外出进修等方式，多渠道提升教师的水平和技能。
这种通过感统加盟机构一手培养起来的年轻教师，他们的成就感和归属感会更强，能够在教学中发挥更大的积极性。对于其中能力突出、责任心强的教师，可以予以重点培养，尝试打造名师效应，促进感统加盟机构的发展的同时，也能有效的缓解“教师荒”带来的危机。
对于教师来说，感统加盟机构有吸引力的薪酬福利也是一个关键因素。设置好薪酬的激励目标与直观可行的晋升通道，才能更好的激励教师为之奋斗。要想留住好教师，就要相应的提高工资等福利待遇，提升教师的归属感与幸福感，才不至于被其他学校的优厚待遇所诱惑。
从各大高校选聘毕业生
校招是最直接最简单的办法，许多感统加盟机构的教师，都是从高校特别是师范院校进行选聘，然后再逐渐培养成为骨干教师。有冲劲有激情有创造力是大学毕业生的优势，可以为感统加盟机构的发展带来更多的可能性。
选聘高校毕业生，一定要注重专业知识与职业道德的双重考核，从人才源头入手，做好人才流失的应对措施。对于新入职的大学生教师，感统加盟机构要给予足够的成长空间，对那些德才兼备的教师应给予重点培养，注意充分挖掘并利用其优点，做到人尽其才物尽其用。
鉴于二孩政策的影响，在招聘时应注意控制男女教师比例，建议不妨多聘用男教师，毕竟女教师更容易受到家庭、生育方面的因素影响。
另一方面，为了拓宽高校人才的招聘渠道，也可考虑非师范专业的大学毕业生，做到不拘一格用人才。
课少的教师兼职代课
在培训行业中，按照课时和绩效考核，有一些课程的教师是相对吃香的，例如英语、美术、舞蹈等热门专业，这些任教老师薪酬较高，不愁生源和发展。
但是有一些相对冷门的专业，像小语种、运动等，有时会出现课少的情况，这样不可避免影响到教师的收入，直接打击了教师的能动性和积极性。
那么，对于日常课程较少的教师，感统加盟机构可以安排其进行双学科的教学，例如教小语种的教师可以兼任英语课程，当然这有两个前提：一是教师有相应的专长和能力，二是教师本人同意兼课才有积极性。
也可根据教师的个人性格与能力，考虑让其兼做招生宣传工作，以发挥人才资源优势，提高其总体收入。看似这是权宜之计，但在“教师荒”来临之际，这也不失为一种应对办法。
另外，现在大学生做家教和兼职的也很多，感统加盟机构可以考虑招聘一些师范生兼职做助教，由专职教师帮扶培养，经过一段时间的培训和锻炼后，再从中选择能力出色的担任主教。
这样做的好处在于，一者大学生兼职酬劳相对便宜，二者大学生有活力有干劲。也可以和师范院校的学生会和班干部联系，让他们推荐优秀学生来兼职实习，作为储备教师使用。
总体而言，全纳儿童能力训练中心觉得“教师荒”现象的产生，也不是什么洪水猛兽，而是行业发展到一定程度的瓶颈现象，感统加盟机构无需过于担忧。积极做好自己，以人为本，注重对教师的培养与重用，从容应对市场变化，这才是发展的王道。
C. 店是做餐饮加盟好还是单干自己开店好
一、自己开店
自营也叫自己开店，自己开卤菜店可比开品牌店累多了，自己开店在前期会经历长时间煎熬，没有品牌的扶持及帮助，所以开店流程都需要自己独立完成，办理营业执照、店铺选址、店铺装修、开店活动等等，反正开店环节每一项繁琐事务都需要耗费大量的时间去完成。自己开卤菜店不仅仅需要完成这些杂碎事务，还必须自己制作底料，对菜品的味道统一，食材的购买，对于没有经验的创业者，可能在这期间会出现无法预料的因素，自己也难以控制，没有别人的帮助，想要独立完成可谓是难上加难。
二、加盟开店
一个成熟的品牌在市场拥有影响力，总部在初期还会给予帮助，开卤菜店的程序非常复杂，店铺选址、店铺装修、门牌设计、菜单设计、开业活动等，如果现在加盟，总部都会免费提供，让投资让投资商轻松开店。总部除了提供这些服务，还会教大家管理方法和核心技术，专业讲师一对一的教学，直到投资商学会为止。
三、怎么选卤菜品牌
那么，现在餐饮市场卤菜品牌那么多，怎么选择有实力的卤菜品牌呢！
1、考察品牌资历
目前我国餐饮企业的平均寿命周期为2.5到3年，而连锁加盟体系建立起和完善期需要24个月。显而易见，在选择卤菜加盟的时候要选择存在时间较长的加盟品牌 ，能让人放心不少。
2、产品质量问题
在餐饮行业，产品的质量关乎一个店的生死，卤菜店尤其要重视。在判断产品质量时要看加盟品牌跨区域规模的连锁是否具有单独的质量控制与管理部门；是否有全面详实的质量手册文件、详细的质量控制计划文件、标准化的质量控制程序文件等等。
3、加盟扶持政策
加盟品牌赢提供开业全面支持，一般良好的支持应有地区市场商圈选择、人员配备招募、地区市场产品定位与地域性产品开发、业前培训等等。
卤菜在市场中有很大的发展空间，对消费者而言卤菜是可以让自己节省时间的高效率美食，对于创业者而言，卤菜项目就是一个发家致富的商机，现在餐饮市场卤菜加盟品牌很多，选择实力品牌合作开店，总部作为你的后盾，为你保驾护航，让你在品牌的带领下顺利的开展自己的事业！
D. 欧阳凯的优秀企业家欧阳凯
2004年，欧阳凯同志在广州开始了他的创业之旅。天道酬勤，他成功加盟有名的餐饮公司——广州市洞庭餐饮有限公司并成为公司的董事。在他的精心打造下，两家餐饮加盟店成为了广州洞庭餐饮有限公司旗下的主力军和品牌店。
通过广泛的市场调研，2007年欧阳凯通知竞拍到了汉寿县龙阳宾馆，将其改制成常德市凯宏实业有限公司，并成功地打造成一家准四星级酒店——龙阳国际大酒店。
为了把龙阳国际大酒店打造成汉寿酒店业的典范，欧阳凯同志一方面狠抓抓服务质量，要求全体员工用良好的服务回报顾客，狠抓细节服务，创造特色服务；另一方面狠抓内部管理，建立绩效考核体系。在他的领导下，酒店全体工作人员克服了方方面面的困难，经历了各种大型会议和重要领导、贵重宾客接待工作的检验，逐步走向成熟，取得了较好的社会效益及经济效益，为社会解决了500多下岗职工再就业问题并为国家创税1000多万元，成为汉寿县旅游接待的形象窗口，并在2010年度被常德市旅游局授予“最佳星级饭店”荣誉称号。
“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。”作为一个具有具有高度社会责任感的企业家，欧阳凯同志把“共创财富，公益社会”作为自己的使命。2008年，汉寿县民政局组织为“汶川地震捐款”活动中，欧阳凯同志亲自组织广大员工积极为灾区人民捐款捐物。2010年他又积极响应县工商联和团县委组织的“资助困难学生”活动，长期资助20名困难学生。2011年在县妇联组织的关爱留守儿童“爱心妈妈活动”及工商联组织的“资助贫困学子上大学”等活动中他都用实际行动表明了一个共产党员对社会的责任和对人民的满腔赤诚。创业7年来，由于带头承担社会责任，得到了常德市、汉寿县委、县政府及社会各界的高度认可，并于2010年度获得“常德市优秀中国特色社会主义事业建设者”荣誉称号。
E. 书法培训加盟哪个项目比较好
硬笔书法教育是一个充满机遇的市场！
不同的品牌关于加盟业务的政策及帮扶上是各有不同的，在加盟品牌的选择上可以从品牌规模、加盟费、加盟支持等方面综合考量，适合自己的才好。
一般加盟品牌能产生的的费用有：
1、加盟费、管理费等费用，具体是根据每个品牌的标准而定的。
2、自己预算当地房租租金、装修费、人员工资、运营费等费用。
总之在加盟品牌的选择上一定要进行综合筛选比较，适合自己的才好，锋格练字不妨了解一下
F. 浙江天搜科技股份有限公司的产品介绍
浙江天搜科技股份有限公司在08年全面转型，实现产品自主研发，已成功自主开发出移商平台、APP客户端、酷码商城、电商外包等企业移动信息化应用的产品，这些产品为我国中小企业更新移动信息化技术，实现企业移动信息化起到了重大的作用。 结合客户需求为客户量身打造支持位置地图、双版同步、云端共享的手机客户端应用。
1、双版研发。
客户端企业版是针对中小企业客户的基础需求量身打造，它是企业的一张移动名片，是企业建立在移动互联网上的电子商铺，是企业展现自身与目标客户取得便捷沟通的有效营销手段。常见的功能项：公司简介、资讯中心、产品展示、在线留言、电话标注、位置标注。
客户端行业版是针对不同行业建立的网上贸易平台，不需要浏览器和繁琐的手机输入，在手机上轻轻点击即可随时随地查询、发布、管理贸易信息，快捷方便。常见的功能项：行业资讯、在线供求、行业展会、企业黄页、展品展位、招商加盟。
2、互联互通。
手机客户端可以在各种手机上运行，无论身在何地，你都可以通过手机第一时间把公司最新资料和产品信息传递给任何地方的客户，让营销一步到位。
3、增强体验。
美观大气的设计界面、全方位、多媒体显示。手机客户端具备丰富的信息容量、无论是企业信息还是产品资料你都可以让它们通过多媒体的方式在手机上呈现，给目标客户非凡的体验。
4、最便捷的企业宣传册。
企业和产品资料通过手机客户端存储在手机上。无论何时何地遇见何人，你只要打开手机即可以让对方浏览到企业产品和服务信息。让你不错过任何一次宣传和推销。
5、资料更新，云端同步，一步到位。
新产品、新服务或者新信息发布，更新一步到位。无论你有何信息或者产品资料更新，只需要更新一次。业务员和客户上手机客户端内容会在他们浏览的时候自动同步更新。
6、全线上架。
打造完成的手机客户端在AppStore、网络应用、91助手、新浪微博、谷歌市场、豌豆荚中上线，有效占领移动互联网入口。
7、支持个性化需求定制。
可实现：定位导航、语音识别、拍照互动、即时提醒、重力适配、光线感应等强大功能，针对不同客户对于移动客户端的功能需求，为客户提供多种选择。 酷码商城是实现手机购物、码购（扫码认证电子商务）、闪购（FTC厂家对消费者购物模式）的企业移动商城。消费者通过手机对商品包装或户外广告、杂志、报纸、DM单及电视等媒体商品上的二维码进行扫码，可以直达企业的手机商城，从而可随时、随地、随身方便快捷地获取商品信息，完成商品订购。
通过二维码的先进技术，引导移动互联网的消费者通过平台集成的信息展示、酷码拍拍、店铺二维码、商品二维码手机支付、移动购物等应用服务，方便、快捷、实惠地实现终端消费。 电商外包，针对企业对电子商务的需求开展的一种商业服务。为企业提供以战略咨询、电子商务策划、电子商务网站建设、网站运营推广和网上销售、网络销售渠道建设和规范管理为核心的一系列外包服务。可以帮助企业有效降低成本，获得更专业的服务，提高工作效率，满足企业对拓展电子商务战略的需求。
老猫电商建立了专业、职业、敬业的设计、运营、客服及数据分析团队，能够为企业提供从网络品牌策划、店铺申请、网店装修、网店推广、全天客服直至数据分析、在线分销的全套托管服务，让企业在抓时机、抢市场的同时又能节省大量人力资源成本和运营成本，帮助企业以最低成本、最快速度启动在线销售。
老猫电商的目标，是成为企业最值得信赖与托付的电商战略合作伙伴，合作共赢、长久发展。 通过对不同部门不同工作的具体分析，建立不同的绩效考核制度和薪酬考核制度。
为了更好的激励员工，提高每个员工的工作积极性，浙江天搜科技股份有限公司人力资源部门通过对每个部门每个员工的工作分析，制定出多版本的绩效考核制度和薪酬考核制度，改变传统一刀切的考评制度，以创新的态度争取为每位员工谋取最大化的利益。
鼓励员工在职进修学习，对取得一定成绩者给与物质和精神奖励。浙江天搜科技股份有限公司的员工手册有明确的奖励规定，员工在职期间考取的学历及资格证书等荣誉，只要提供相应证件资料，均可获取鼓励奖金，并在干部选拔任命时予以提前考虑。
G. 如何确定企业的关键绩效考核指标
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
特征
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 （4）考核指标是基本工作而非工作者。 （5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则 一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。 二绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。 三绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。 四绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
作用
1、导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。 2、约束作用 绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 3、凝聚作用 一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。 4、竞争作用 绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
制定方法
现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法 目标考核法 工作标准法 关键事件法 360度评估法 评语法 强迫选择法等。
关键绩效考核指标的提炼之法
(一)、将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质) 绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果) 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。 绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。 (二)、关键绩效指标的特性 关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩。 2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性; 第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性; 第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。 (三)、关键绩效指标的设计思路 1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响; 2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段; 3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4、关键绩效指标的分解与落实 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于： 第一，职位职责中的关键责任。 第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。 第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。 在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
最易扎错的六大“命穴”
绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。 常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征： 病态一：指标过少，导致顾此失彼。 简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。 例如：忽视利润指标。 营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。 而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。 这显然违背了企业的真实意愿。 所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。 再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。 病态二：指标过多，导致欲速不达。 简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。 与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。 一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。 非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。 前者为结果考核，后者则为过程考核。 现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。 过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。 这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。 此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。 病态三：指标过浅，导致似是而非。 简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。 最典型的例子就是对销售额指标的误读。 企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。 当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。 所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。 欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。 再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。 病态四：指标过深，导致本末倒置。 简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。 管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。 在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。 这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。 这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。 指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。 由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。 病态五：指标不连贯，导致管理落空。 简单讲，就是“各级指标脱节”。 一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。 各级指标之间应是相互关联的，互为因果。 比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。 比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。 病态六：指标不客观，导致目标落空。 简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。 现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。 比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。 为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
效指标的误区
在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。 犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。 另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。 一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做？ 管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。 其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time－bound）。 绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。
H. 美特斯邦威的高层管理人员情况
美特斯邦威集团的第一次人事震荡发生在1996年，“出走”的是与周成建一起创业的洪伟、李峥两人，背景是邦威创立两年、开始向现代企业过渡的时期。
在1997年以前，美特斯邦威集团还没有设副总职务，但洪、李两位无疑是周成建的“左膀右臂”。那两年周成建探索“虚拟经营”，企业最主要的事情就是开发产品和建设渠道。洪伟负责销售网络的建设，李峥负责产品开发。1996年3月，两人一起离开美特斯邦威集团，加盟另一家休闲服企业高邦集团。
此后，洪伟在美特斯邦威集团还有另一段职业经历，是在1999年—2001年，可谓“两进两出”。今年9月29日，洪伟与本报记者谈起第一次离开时说：“当时我自身不成熟，也有一些意气。”经历两年创业之后，周成建从个体户式的经营转向建立现代企业制度。而洪伟一时无法适应企业的转型。“新事物产生过程中，我们的理解和承受力不同。”洪伟说。例如，当时新建立的绩效考核制度就引起了洪的反弹：“我是元老，也要接受考核？！”这位年轻气盛的经理人为了证明自己离开了邦威，他当时想：“我可以做好一个邦威，也可以做好另一个休闲服企业。”
第二次人事震荡在业内广为人知，对当时的周成建打击甚重。1997年，林海峰、杨长江、杨志清、郑云杰、童科等五位管理层员工同时“叛离”周成建，以林海峰为首出去创办了一家咨询公司。咨询公司早就关了，现在，除郑云杰在飞鸵鞋业任职外，其余几位仍从事休闲服行业。
这起管理层“集体出逃”事件，使周成建一时成了“光杆司令”。那一年邦威还遇到了资金寒流。人事、资金等问题遇在一起，使1997年成为邦威发展的一道“槛”。可以说，第二次人事震荡是在企业遇到新的障碍、内部压力沉重的背景下发生的。迈过这个难关，从1998年开始，周的企业就进入了发展快车道。
周成建能迈过这道坎，无疑是令人佩服的。但他怎么渡过难关，其中的详细情形一直无从得知。知情人士透露，资金方面，周成建后来找到了外援。人事方面，周成建在1998年采取了一个大动作：拿出300多万元，买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工，而且都给他们办好了产权证。对1997年人事危机痛定思痛之后，周成建希望借此重建自己在员工中的信用，让他们信任和认同自己，觉得企业是有希望的。此事在当时引起不小的轰动，其影响不亚于1997年管理层“集体出逃”事件本身。
第三次人事震荡的主角叫杨熊飞，时间是1999年5月，离开时的职位是副总。与其他出走经理人不同的是，杨几年之后又回到了邦威，一直到现在。杨目前在邦威的职位相当于“部长”级，比离开时的“副总”低。这令两位从邦威出走的经理人谈起杨时说：“他的回去令人费解。”
第四次人事震荡发生在2002年，当时引起了媒体的广泛关注。从2002年9月开始，短短两个月左右，19位经理人相继离开，涉及商务总监、总经理行政助理、设计中心主设计师、财务总监、招聘专员等重要岗位。这批人都是当年加盟邦威的，不少人任职时间在半年以上。比起老员工，这19位经理人的教育背景、职业经历更引人注目，大多有比较高的学历，有外资企业工作背景，有的是“海归”。
这次人事震荡发生的原因，是新招聘的人才和企业在磨合上出现问题。2002年年初，美特斯邦威集团大规模招聘高素质人才，补充到管理层。他们加入邦威后，在企业内形成了一股新生力量。新加入员工和老员工构成两股力量的对抗，在新员工和老员工、新员工和周成建、新员工和企业的磨合过程中，出现了互相不能适应的情况。
第五次人事震荡发生在去年，总经理吴建锋离任。这是从邦威出去的经理人中职位最高的一位。被周成建网罗到邦威前，吴建锋曾任地方某局局长，有一点官方背景。企业引进大小“下海”官员，这在温州不乏其例，有的干得相当出色。
但“吴的水平还到不了这个位置”，一位知情者说，这是很多人的共识。“给他的位置是蛮高的，但吴主要是负责行政管理这块，让他管销售，他也管不了。”当然，经理人被放在他水平达不到的位置，这不是经理人本身的错。这位知情者认为，给了吴总经理的位置，但没有给他相应的权力，是吴后来走掉的根本原因。
第六次人事震荡就是本文开头提到的陶卫平、邓力等人的离开，时间是两个月前。这一次相当平稳，除了陶、邓夫妻，美特斯邦威集团本来就有多位副总和常务副总。陶卫平称已在邦威呆了9年，此次离开是“合久必分”。杜剑词在美特斯邦威的时间是4年，他说，“今年是现在的企业发展最为关键的一年，对人才需求大，离开美特斯邦威是为了获得更好的发展空间。”
美特斯邦威集团上海公司
地址： 上海市南汇区康桥东路800号
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电话： （021） 38119999、38119998
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消费者热线：8008200790
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I. 加盟便利店需要什么条件
加盟便利店需要什么条件？只有能选择一个好的生活超市品牌加盟就可以了，针对首次想要加盟的创业者，或者对便利小超市店没有什么概念的创业者而言，选择加盟方式比较好，因为能省掉很多麻烦，是放弃收益减少风险，开店前期上手没那么糟心即使最终失败了，就或用学费买经历了。单干方式的话，就建议是有充足经历的人来做。或许开小超市便利店是加盟的好点，因为自己毕竟没有多少经历，不清楚这些行业的市场行情，而有的公司总部里面有很多优秀的人才，专业的人员具体指导和培训大家，加盟之后更快的跟进好开店的每一步实现盈利。众多的消费群体和广阔的行业前景，所以加盟开超市便利店的朋友要充分考虑好了。希望以上的回答介绍能帮到大家！
J. 想着加盟书法类连锁教育呢，推荐个品牌吧
在选择书法加盟连锁品牌时，做为过来人，我有以下几点建议，希望对你有所帮助：
第一，必须准确把握品牌的教学模式，是否可以切实提高学生成绩，最最重要的是要有效果，这是核心中的核心，否则即便招来一千个学生也终究是昙花一现；
第二，才是对加盟者的扶持力度，特别是合作初期的建设运营阶段，以及后期的持续支持情况，关键在与承诺的是否可以做到，这点可以到其他加盟校做个调研了解一下；
第三，你必须了解这家教育机构品牌实力如何？它的规模、市场竞争力以及其他加盟商的经营情况，毕竟市场才是真正检验教育品牌是不是能够生成下去的标杆。
第四，实地考察必不可少，对教育品牌的教研、师资力量做个系统分析，以及它在教育方面拥有的特色和优势进行全面评估，了解其市场竞争力。
第五，作为创业者我们必须清楚，现在教育市场是蓝海市场，竞争无处不在，当然这也是我们选择加盟的一个理由。在这个情况下，关键是要打造自己的核心竞争力，办学要有特色。
记住一句话：招生和教学两个核心问题解决了其他的都不是事儿了。