① 餐饮加盟的成功管理方法有哪些
一、机构设置要完整，岗位分工要明确：机构设置、管理职责必须做到全辐射，不能出现空白点和稍有忽略的地方。中小型餐饮企业规模较小，不能象大饭店一样设立那么多部门，应采取统筹的管理方法。事无大小，一定要有人去管。谁向谁负责要清楚，什么事由谁去处理要明确，要形成垂直管理，横向协调的管理模式。
二、制度要健全：企业的发展不仅要有一套完整的制度，更需要有一套激励员工的制度。健全的制度是企业规范管理的一种体现，制度使员工清楚什么是该做的，什么是不该做的，完成某项工作要达到怎样的标准，作出什么贡献会得到奖励，违反哪些规定受到处罚。企业可以通过制度去约束员工的不当行为，更要以利用制度去激发员工积极投入工作。
三、建立一支合格甚至优秀的员工队伍不论是管理层或基层员工，通过培训后必须达到企业的最低用工标准。管理干部要具备岗位要求的管理水平，基层员工要有相应的操作技能。企业坚决不能容留不合格的员工。
四、要让每一位员工清楚企业的目标，企业的目标为分短期目标和长期目标。也就是战术目标和战略目标。企业定下的目标不是局限于几个管理者的事，应该让每一位员工都清楚。因为达成目标需要通过全体员工的共同努力。同时要制定达成目标的途径及方法。更要员工清楚达成目标后员工会得到怎样的提升和发展。更多信息，请关注中国特许经营第一同学会。
② 连锁餐饮的餐饮模式
随着我国国民经济稳定快速增长，城乡居民收入水平明显提高，餐饮市场表现出旺盛的发展势头，餐饮消费成为拉动全年消费需求稳定增长的重要力量。
几年的发展显示：排名靠前的餐饮企业大多都是连锁经营。我国餐饮企业开始重视品牌优势的塑造，注重企业规模的扩大，注重利用连锁经营和特许经营的方式进行扩张，市场的需求中体现出科学饮食的时尚中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲，快餐、送餐外卖、火锅连锁店、团体供餐发展迅速，连锁经营已经成为许多地区餐饮业的主导经营模式。以快餐业为例：西式得有肯德基、麦当劳等；中式的有廖排骨、真功夫、永乐大王等；中西式的有澳德士、乐而美等 1、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司 由于中国百胜餐饮集团是外资企业，所以小肥羊连续三年（2002-2004）是中国餐饮百强中当之无愧的“中国冠军”。内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司创建于1999年8月，到2004年底拥有三个全资控股子公司、五个分公司、一个物流配送中心、六个省级总代理（代理八个省）、六个市级代理、703家连锁店。公司直营及特许连锁经营的“小肥羊火锅店”遍布了全国32 省市（包括香港地区），2003年进入海外市场，在中国香港、美国及东南亚等地开设了六家连锁店。几年来陆续获得“全国餐饮企业百强第二名”、“中国成长企业百强第一名”、“中国营销创新奖”、“内蒙古名吃”、“中国名火锅”、“中国企业500 强”等三十多项荣誉，入选2005中国成长企业100强，位列餐饮企业第一，成为“2006中国最具影响力财富企业”。
2、天津狗不理包子饮食集团 加盟店因管理疏散严重损害“狗不理”品牌形象，狗不理的众多特许加盟店“挂羊头卖狗肉”的现象已经是一个不争的事实，包子已经分明不是那个包子。据报道，顾客已经对北京、河南等地的几家“狗不理”连锁店的服务非常不满。由于原天津“狗不理”授权旗下的连锁加盟店使用“狗不理”品牌并签订了长期“牌匾费”合同，造成大量无形资产流失，严重影响了“狗不理”品牌形象。新天津狗不理为了重塑形象采取了重要举措，下令提前收回在全国范围内70多家加盟店的经营许可权，准备将加盟模式改为直营模式。 利润及市场
中国餐饮业一直保持高速发展的状态，2011年我国餐饮收入突破2万亿元。2010年度我国餐饮百强企业营业额为1395.84亿元，比2009年度餐饮百强营业额增长了11.69%，占2010年全社会餐饮收入的比重为7.91%。2010年度百强企业直营店资产总额346.36亿元，直营店利润总额超过60亿元，直营店从业人员约28.74万人。
从经营业态来看，餐馆酒楼、快餐送餐以及火锅类企业依然是百强榜单中的主力军，占据了84个席位，与2009年度相比多了4个席位。前10强涵盖了除西餐外的所有业态，火锅类企业依然是前10强企业中的佼佼者，占据4个席位，紧随其后的是餐馆酒楼和快餐，但从前50强来看，餐馆酒楼类企业多于火锅类企业。快餐类企业虽然从前10强和前50强的席位数来看，不及火锅及餐馆酒楼类企业，但上榜企业的营业额总和高居榜首，占百强企业营业额的比重接近40%，比餐馆酒楼和火锅类企业的占比约高出了15个百分点。
2011年百强企业中火锅业态营业额321.26亿元，占比23.02%。连锁经营在中国的历史还是比较短，只有二十几年的历史，但是连锁经营在餐饮服务领域的魅力和功能作用已经不容置疑的，全国百强餐饮企业当中90%都是连锁经营，连锁企业通过现代工艺的加工提高了食品的加工速度，并且能够适应大规模市场的需求，有效降低了成本。
③ 餐饮连锁企业管理方法如何创新
一、创新经营是餐饮业成败的关键
餐饮企业系统过程中，市场是企业的领导，经营是企业的龙头，管理是企业的基础，技术是企业的工具。要搞好餐饮企业发展经营则必须是经营与管理的交替前进，但管理不是目的，管理只是经营的保障，管理是为经营服务的，经营比管理更重要。经营不是销售，经营不是广义的管理；经营是在研究市场基础上的创新的经济决策。
餐饮企业经营应该追求“最适合我干的，投入产出比最大的，最有市场前景的”这三者缺一不可。并通过精神、观念、思路方面的全面创新，从而把传统经营上升为创新经营。餐饮业的创新经营应该建立企划部，并抓住正确定位、目标和战略、制造特色、结构调整、积极促销、慎重发展等主要环节而具体开展。
二、研究市场、细分市场、实现正确定位
研究市场的内涵是研究需求、研究竞争、研究自我、研究利润的影响因素。研究市场的诀窍是换位思考。需求分：现实需求和潜在需求两类，要细分市场需求，善于从中发现商机。
研究市场在战略上应该从大到小，不要自己框死自己；在战术上必须从小到大，踏踏实实地逐步扩大市场。市场变化时，经营的定位也必须跟随变化，如淡季就必须有淡季定位，研究淡季经营策略。企业的市场定位还必须让目标顾客了解，这才能吸引顾客。
三、建立企业目标，搞好发展战略
竞争战略的重点是名牌战略。名牌的一半是科技，名牌的另一半是文化，这才能形成有特色的品牌，并逐步造就具有核心竞争力的名牌。餐饮业的发展应该在名牌的基础上走连锁经营之路。没有特色的企业可以通过优势互补而加盟名店。
四、制造特色、创造竞争优势
市场竞争有句格言：“没有特色别开店”
特色是经研究市场而策划制造出来的。制造特色应从以下方面全面开展：
1．经营方式创新
2．经营内容创新
3．经营服务创新
4．经营环境创新
5．经营价格创新
6．企业管理创新
1．经营方式创新
同档次餐饮的企业按规范化的股份制重组成大型连锁餐饮集团或加盟国内知名品牌连锁集团；优惠预订方式可以通过网络预定方式经营；不同的市场定位下的特色经营（如：度假村餐饮酒店、社会专业酒楼、主题宴会零散餐饮店等）。
2．经营内容创新
连锁餐饮店（集团）应选址附近有配套设施兴建“吃、住、行、游、购、娱”开展相互支持、相互促进的综合经营。应该多样化、个性化；不宜有单独产品，且切实解决制约与社会餐饮竞争的各个因素；应在明确定位的前提下开发自有品牌产品；健身娱乐设施应是资源而不是摆设；还要通过换位思考而不断开发新的服务内容。
3．经营服务创新
首先要加强对服务的认识与理解：服务是第三产业的具体商品；服务的实质是对服务对象的尊重；建立顾客至上的观念；提倡换位思考（搞“假如我是顾客”大讨论）；开展情感服务（以“什么都为您想到了”为标准）；搞好服务劳动竞赛；最好的服务是让顾客感觉不到服务的存在；要规范化服务与个性化服务相结合，忌过度服务。
4．经营环境创新
建筑风格、装修与经营环境的全面、系统设计餐饮、娱乐等要符合实际经营，切勿凤毛菱角；停车场地要结合的合理设计；适度背景音乐的设置设计；空调温度设置与经营的关系；迎宾形式设计；花卉、小动物设置；包间的文化特色设计；绿色餐饮共建设计、养生休闲设计等等。
5．经营价格创新
价格是市场定位与供求规律决定的，降价必须以降低成本为基础；要从整体的角度考虑经济效益，合理并变化设置诱饵产品；打折不如送礼；优惠消费宜优惠于下次消费或其他消费；可设计淡季价格。餐饮不应出现“时价”，应该明确标价；餐饮应该对老、幼人弱势群体合理设置优惠产品。
6．企业管理创新
管理包括制度管理、机制管理、企业文化管理。制度管理（硬管理）是基础，但真正能够调动员工积极性、创造性的则是机制管理与企业文化管理（软管理），软管理比硬管理更重要。机制管理具体包括竞争机制与培训机制，激励机制与约束机制，选拔机制与淘汰机制，其中每两个是一对，必须同时讲。
五、结构调整，优化组合
对产业机构、行业机构、企业结构、产品结构、地理结构、管理结构、所有制机构、人事结构、资金负债结构等各个机构方面先进行机构分析；每个机构的现状是什么？合理的应该是什么？优化的应该是什么？再抓住影响机构不合理的主要环节逐个解决。
机构调整要以提高企业的市场竞争力为导向，重点盘活企业的闲置资产，并把低效资产变成高效资产。如通过企业间的资产互换搞异地连锁经营。
六、积极促销，形成热点
好的促销措施可以为企业打造知名度、美誉度、信誉度、忠诚度。促销有广告促销、公共关系促销、新闻报道促销、价格促销、服务促销、文化促销、形象促销、信誉促销等形式，应该以广告为基础，通过综合运用而制造热点。
七、慎重发展，联合成强
搞基建必须慎之又慎。多元化经营必须慎之又慎。合并、兼并必须慎之又慎。
④ 什么样的餐饮企业适合直营连锁模式
餐饮的话一般分为直营模式，加盟模式及半直营半加盟模式。近几年更流行的是加盟模式。
其实，以上三种的模式并没有特别明显的界定，是选择哪一种主要看企业发展的一个定位。
首先说说加盟模式，像现在很多饮品店以及小型类的餐饮，早餐店都开始实行加盟模式了，现代的年轻人更追求一个品牌的附赠价值，就算是买早餐，可能有一半的年轻人都会选择品牌连锁店，这样更觉得有体验感。加盟模式可以尽快地推进企业的发展，这样店铺的铺广率就会提高，短时间内可以当成企业发展的一个目标。
直营模式发展速度相对比较慢，首先从人工资金方面就需要花费更多的时间。而且从找店铺装修各方面都是需要企业亲力亲为的的去完成。直营模式前期相对来说，走的会比较艰难，但如果能坚持到后期，后期的发展是比较乐观的，因为前期的基础决定了一切。
像一些小型的餐饮以及比较有技术含量的餐饮，前期比较适合直饮模式打好基础，后期再开放加盟，这样双管齐下对企业的发展也是有一定的好处的。
⑤ 餐饮连锁店、加盟店的运营和管理
连锁加盟比你自己独立开店创业更安全。从广义上说，这是正确的。在美国和日本，已经有统计数字所证实。所有新开张的企业中约有90%在5年内倒闭，而连锁加盟经营店在开张的5年内倒闭的只占10%。这两个数字证实了，在进入新业务的方法中，连锁加盟比独立开店更安全。但是连锁加盟成功率高并不等于没有失败，往往潜在加盟者对“连锁加盟比自己独立开店更安全”片面的理解，形成一种错误观念。以为他只要签署一份连锁加盟合同就可不费吹灰之力挣到许多钱，轻信加盟体系的能力从而放松警惕，忽视准备加入的加盟体系的具体情况。忽视一个重要的前提，即选择一个合适的加盟总公司是非常必要的。
选择加盟总部是创业的关键，首先要考察总部是不是具备行业经营管理经验，饰品业鱼龙混杂，有不少商家把目光集中在投资者的加盟费或是首期进货方面，往往没有后续的扶持帮助。饰品业加盟总部大多设定在北京和广州，要看他们在总部当地是否开设直营店。
⑥ 餐饮连锁有哪些模式如何管理
关于连锁经营，中国餐企与国际餐企、地区餐企的根本差距？这个问题是对总部经济的理解，没有理论、没有指导，只有实践、只有误区，这就是我们的现状。我们在区域、地区去交流的时候，没有人分享过总部经济，也没有大中国区的概念。
麦当劳用20个亿买断20年整个大中国区的连锁经营权的实践，便是加盟连锁中所讲的最高境界，即大中国区的区域买断经营。对比我们和麦当劳在连锁经营道路上的差异便知，我们做的是单店经营、产业经营，而麦当劳做的是资本经营和品牌经营。对于连锁经营的思考，我们的仅仅还停留在原始的、低层面的、区域型的。
总部经营是遵循国际惯例，还是强调中国特色？在这个问题上，少强调中国特色，多参照国际惯例！如果我们没有对连锁经营本质的理解，无论我们走多远，都逃不开重新折回起点的命运。这就是我们所说的理论落后于实践，实践落后于国际的的现实。
连锁经营是先做连锁总部，还是先做连锁店铺？关于连锁经营做动作的话题，总有人会问，什么叫做动作？只要你做动作，就要付出成本，付出代价。对于我们而言，很显然，是习惯先做连锁店铺，做大了，再慢慢考虑向上的顶层设计。但对于国际餐企来讲，连锁总部和连锁店铺要同时进行，并且遵循从上向下设计，从下向上实践。因此，先做什么已不是先有鸡还是先有蛋的逻辑命题，因为答案已揭晓，即总部与店铺同时做！但如何做，国际餐饮企业与中国餐饮企业却有不同的思路、模式、道路。国际餐企连锁经营是叠加运作, 中国企业连锁经营是继起运作，思路不同结果也不同。
商业模式是餐饮企业连锁经营要走的“第一公里”，商业模式是顾客能感受能体验的实体经济，商业模式持续升级需餐企花费心力！
商业模式显性设计。主要涉及产品、服务和环境。关于产品一定要考虑产品模式和产品组合；关于环境，要有主题，要把产品品牌、环境和顾客记忆巧妙的串联在一起，这不是你要拿钱砸的重资本，而是巧妙的、有概念设计的；关于产品服务设计，服务打赏很被推崇。要留住服务员，服务打赏，采取小费制是个不错的命题。是我们中国餐企于国际企业接轨的一项重要的内容设计。商业模式要让顾客能感受、能体验、能品鉴，当你的价值观的设计与他的体验需求相吻合的时候，这就有了让顾客再来的原因。
商业模式业务关系。商业模式背后有稳定的业务关系，业务关系作为商业模式的隐性要素，既有合作伙伴多赢设计，又有顾客满意指标分析，还有员工满意系统设计。业务关系是商业模式的重要内容，业务关系在实现层面包括：稳定主流顾客群体、稳定业务关系实现、稳定员工满意指标设计。
商业模式复制设计。连锁经营商业模式要有高度可复制性，就要设计区域连锁、跨区经营、规模经济模式；就要形成模块运作、系统运作、流程运作逻辑；就要实现硬件复制、功能复制、软件复制轨迹。为此，我们要深度理解复制背后是定量运作、标准设计、规范约定、流程精细…商业逻辑。
商业模式顶层设计。包括：主旨设计（微利经营转向厚利经营，后知后觉转向先知先觉）；四个层面（企业家思维转变、企业家战略转型、管理体系升级、企业文化再造）；六大要素（前瞻性判断、从后往前看、系统化思考、方法论支撑、数据化分析、科学化分解）。顶层设计是让企业少走弯路。
商业模式管理设计。商业模式运营、营运、督导要建立成型的管理体系，包括：目标体系、营运体系、管理体系、制度体系、工具体系、评价体系，生成以时间为主线，以业务为主旨，以物流为辅助，以行政为支持的值班管理体系，使门店服务体系、厨务体系、行政体系能时间继起、空间存储。
商业模式价值设计。商业模式不是先进与落后问题，要看商业模式能否使餐企获得稳定利润、高额利润、持续利润。商业模式环节获利，包括产销获利、配销获利、销售获利；商业模式体系获利，包括业务获利、物流获利、行政获利；商业模式门店获利，包括服务获利、厨务获利，行政获利。
连锁经营是铂来品，我们要从原点梳理，提炼连锁经营事业轨迹、实现逻辑、大区经济。连锁经营本身是叠加运作高难动作设计。
连锁总部等级分析，总部发展逻辑包括：简单总部、扩大总部、理想总部三个层次；在实现层面上包括：区域等级、总区等级、地区等级三个等级！无论三个层次，还是三个等级，都要以管控店铺数量为依据！连锁总部等级从上向下设计，从下向上实现，这是理解总部与店铺同时运作的关键！
连锁经营是舶来品，要回到原点去梳理，寻找连锁经营背后的规律，规律是科学、讲逻辑、重轨迹。我们分析三种连锁呈现设计。
直营连锁规模经济，包括：城市人口门槛设计、直营连锁体量设计、地区连锁总部经济、差异连锁区域经济、集约经营产业经济。
自由连锁众畴经济，包括：吉野家的自由连锁、赛百味的区域代理、星巴克的地区经济、满记甜品跨越发展，都是众畴经济范例。
一线城市地区总部，总部经济以城市固定人口与流动人口为门槛，5个区域125家店为地区总部等级，周边二线城市托管经营设计。
二线城市区域总部，二线城市由于固定人口与流动人口限制，不能套用五五制设计，可改成三三制，生成二线城市区域总部设计。
三线城市区位总部，三线城市由于固定人口与城市人口递减，不能套用三三制设计，改为区位总部，生成三线城市差异连锁设计。
差异连锁品牌设计，一线、二线、三线城市，餐企连锁经营都要面对二品牌、三品牌设计。不同的是差异连锁是城市等级的差异。
产业经营要打透产销、配销、销售横向环节经济；设计采购、仓储、加工、配送纵向双制体系；设计研发、餐单、出品价值体系。
供应链条环节掘金，是供应链条横向运作，强调产销环节(红利整合)、配销环节（获利能力）、销售环节（盈利预期）链接设计！
产销，作为产业经营初始环节，业态的分类整合，契约化信用体系，第几方物流设计，产销端打开账本，配销端订单排序很重要。
配销，作为产业经营中心环节，左手牵产销，右手牵销售，自身要完成信息、采购、仓储、加工、配送体系设计，配销端要设计。
销售，作为产业经营终端环节，讲销售为王，讲订单经济，自身要完成服务、厨务、行政设计，按交易规则完成申购与用货设计。
供应链的横向运作，是指信息、采购、仓储、加工、配送之间五大部门的运营体系。在操作层面，我们强调：采配、仓配、加配、配用一体，才有时间管理、物流管理、商流管理、金流管理设计，才有软件管理、硬件管理、货架期限、零库存制追求，这是理解供应链体系运营效率的关键设计。
自主研发自主创新，是连锁经营企业持续经营关键，商业模式包括产品、服务、环境三大要素，产品研发也包括产品、服务、环境三大要素升级！当国际公司、地区公司、上市公司，以年度样板店铺模式、年度地区扩张模式、季度餐单呈现模式表现时，我们知道了自主研发、自主创新是大概念。
研发与后商业运作，餐企连锁经营要把握研发创新、餐单设计、供应链条这条永恒的金链！研发创新是商业模式研发创新，餐单设计是季度餐单月度实现，供应链条是宽度设计深度设计。要把握研发体系设计，工艺文件设计，训练转化设计，企划推广设计，财务分析设计，供应链条分析主线。
资本运作是股份企业要直面的专题，资本经营是股权经营要面对的课题，品牌经济是上市经营需要谙熟的道理，资本运营如是说！
股份制即股份经济，指以入股方式把分散的，属不同人所有的生产要素集中起来、统一使用、合理经营、自负盈亏，按股分红的经济组织形式，也是企业财产所有制实现。股份制基本特征是生产要素所有权与使用权分离，在保持所有权不变的前提下，把分散的使用权转化为集中的使用权。
股份制改造的梳理，私有经济、家族企业、众筹模式、有限责任，在资本运作、资本运营、上市经营过程中，要完成股份制梳理！既要把企业做大、规模做大，又要为企业找到窗口、找到出口，还要设计公司制度、制度经济。如果在公司成立原点没有弄清股份制的原理，最终也要付出改造代价。
股份制度资本运作，餐企股份制运营过程，从初创向发展、成熟、稳定阶段过渡，资本稀释、股权转让、基金导入从来没有停止过！因为：餐企资本经营是品牌经营＋市值经营，餐企产业经营是金融资本＋产业资本，餐企连锁经营是规模经济＋集约经营，餐企单店经营是商业模式＋获利经营。
私募经济助推有力，餐企发展过程私募基金导入，既是重要发展里程又是关键发展拐点！当然，私募基金＋战略伙伴是比较理想的组合！餐企私募过程要考虑股权稀释与大股东的进入，为上市后市值的稳定性做好准备。餐企要有思想准备，上市过程要付出规范成本，上市以后要付出约束成本。
上市后的机会分析，餐企上市经营属股权融资与直接融资经营，具有募集资金数量大与速度快的优点；融入资金永久性与无需还的特点。上市后餐企资本经营、产业经营、连锁经营规律没有变；餐企创新经营、引领经营、扩充经营逻辑没有变；餐企虚拟经济、实体经济、智能经济结合没有变。
餐饮企业以总部经济为专题背景，驾驭连锁总部三大体系，实现叠加运作阶段晋级，把握四个不同发展阶段，发展阶段背后规律。
单店经营，是餐企经营最初阶段，要完成资本原始积累向规模经济转变！单店经营，商业模式要市场认可、生意稳定、口碑传递。
连锁经营，要实现规模经济、集约经营、资源配置优势！连锁经营既是餐饮企业的经营阶段，又要实现向产业、资本经营的跃迁。
产业经营，是指餐企生产经营活动向上游、中游、下游延伸，即在产销、配销、销售环节获得利益，实现赢利模式的价值链条运作。
资本经营，是餐企经营最高阶段，要把握股权稀释、私募基金、上市经营作业环节与作业要点。资本经营是中国餐企的经营阶段。
英雄期转向制度期，单店经营要做强、做大、做久，需完成天赋转向制度、个人转向集体、私人转向股份的英雄期向制度期转型。
制度期转向管理期，连锁经营要实现规模经济，需完成制度管理向科学管理、直接操盘向职业管理、单店经营向连锁经营的转化。
管理期转向文化期，产业经营是从向销售要效益，转向从环节要效益。转型要实现管理向文化、刚性向柔性、强制向自愿的转变。
文化期转向宗教期，品牌经营是产业经营向资本经营转型的关键，转型要实现文化转向宗教、共识转向信仰、信念转向行为转变。
国际公司叠加运做，连锁经营包括：单店经营、连锁经营、产业经营、资本经营四个阶段。国际公司虽然也要单店经营，但却将资本经营（上市公司运作）、产业经营（战略合作伙伴）、连锁经营（理性成熟模式）、单店经营（区域经理执掌）四种模式叠加式运作，因而能够获得理想的乘数效应！
中国企业继起运做，中国企业单店运作是纯粹的单店经营（原始资本积累）、连锁经营（单店复制模式）、产业经营（开始进行尝试）、资本经营（开始进行思考）四种模式的继起式运作，继起式只能获得连加效应。叠加运作与继起运作之间的差距是发展时间、发展阶段、发展历程阅读能力差距！以上内容由天财商龙作答，关于连锁餐饮经营的方方面面，欢迎点击头像，向我们发起提问。
⑦ 餐饮企业的模式有哪些
正餐 快餐 茶馆 咖啡店 其他餐饮业 第一级： 中餐、西餐、休闲餐； 第二级： 中餐分为正餐、快餐、清真、其它 西餐分为正餐、快餐、面包甜点 休闲餐分为咖啡、茶馆、酒吧、其它 第三级： 中式正餐分为地方菜系、家常、海派、烧烤、自助、素食、火锅、烤鸭、综合（海鲜既可单列，也可列入地方菜系的粤菜类）； 中式快餐分为茶餐、快餐简餐、粥粉面、小吃、炖品、凉茶、烧烤、蒸煮、牛杂、熟食、零食； 清真分为新疆菜及其它； 西式正餐分美、意、法、德、俄、拉美烧烤、日本料理、韩国料理、东南亚、中东、泰国、越南、无国界、其它； 西式快餐分比萨、汉堡、米饭、面条、其他； 面包甜点分面包糕点、雪糕饮品、传统甜品、新式甜品。 第四级： 中式正餐的地方菜系分为粤菜、川菜、鲁菜、苏菜、浙菜、湘菜、闽菜、徽菜、东北菜、湖北菜、云南菜、贵州菜、北京菜、台湾菜、港澳菜、上海菜、陕北菜、江西、宁波、其它菜系等。 餐饮企业的类型 一、按档次高低分类 二、按服务方式分类 自助餐， 三、按风味特色分类 中餐，西餐,休闲餐, 四、按服务功能分类 快餐 茶餐、 五、按营业时间分类 六、按经营形式分类 连锁餐饮通常发展过程通常经历创业期（1-2家店）、快速发展期(大量快速开店)、规模扩张期（建采购中心、配送中心、加工中心）等三大阶段; 针对不同阶段和时期采用的管理模式主要有四种，依靠信息化技术来实现! 四种模式分别是： 1）汇总级连锁： 门店定时、定向的把数据汇总到总部；连锁餐饮企业总部能够定时了解门店的经营信息；实现汇连锁企业粗犷形式上的连锁管理；这种连锁餐饮形式上有关联，但没有管理起来，没有真正发挥出连锁餐饮企业的优势。 2）经营数据连锁 实现了连锁餐饮企业门店经营数据的实时汇总；集团化经营策略实现了总部统一设置、统一下发；实现了前台经营资源的共享（卡、客户）；通过先进的数据集联技术，基本实现了连锁餐饮企业前台经营的统一经营、统一管理、统一分析和控制，实现门店前台经营过程管理，实现集团化的门店前台经营层面的分析和管理。目前餐饮连锁大多应该向这一模式发展。 3） 供应链级连锁 实现连锁餐饮企业运营全过程的信息化管理，集团化购、销、存管理；连锁配送管理、加工中心管理、运营损耗管理；通过先进的数据集联技术，实现餐饮连锁企业的门店、总部、配送中心、各门店、仓库、加工厂形成一个局域网络平台，建立以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，实现了从单店到连锁的统一管理，实现完善的连锁异地管理方案。企业实现经营过程的统一管理、统一经营、统一分析和控制。实现集中采购、统一配送、优势互补，降低采购成本，提高核心竞争力。 4）决策级连锁 在第三种模式的基础上实现流程智能化和经营指导，建立完善的集团化信息分析中心；对集团化经营全过程进行智能分析、流程优化，对管控流程进行智能管理、预警提示；通过餐饮连锁集团化决策分析中心分析连锁餐饮商业模型分析，分析关于未来商业趋势的预测；提高连锁餐饮企业对市场的反应速度，经济效益和管理效率，减少集团化经营的内耗，真正发挥连锁集约化、规模化的优势； 透过实时网络平台，可以更快捷、更灵活地去处理每间店、仓库、配送中的重要问题，对各门店及运营流程中的销售情况、成本、配料、计划配额、TC值、AC值等数据的经营分析以达到真正指导经营环节的作用。通过分析中心和智能优化，建立集团化市场策略，实现整个集团企业最优化指导下的统一采购、统一管理、统一核算、统一配送，真正建立餐饮连锁盈利模式！
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⑧ 餐饮连锁店应该如何管理
随着市场竞争日趋激烈，近两年倒闭餐厅平均寿命508 天，尤其是2017年，餐饮门店的关店数是开店数的91.6% ，平均每个商户的生命周期不过一年半的时间，并且同业态、同品类的竞争也日趋激烈。
面对这样的困境，信息化、数据化、精细化的管理已经成为餐饮发展必须要考虑的问题！
无边界的互联网给餐饮业带来的冲击不仅获取客流的方式、运营推广的方式在改变，更要经手管理和经营的多重考验，因此信息化将成为新餐饮时代餐饮企业的核心竞争力。
在信息化的基础之上，建立起数据化和精细化的管控能力，为餐饮企业的发展保驾护航。
通过，对数据准确的采集，有重点有方向地进行数据分析，能够挖掘出很多有用的信息，来指导经营策略。
步骤三：数据落地。通过对这些数据的分析，我们能更加明确，针对这样的人群做什么样的营销活动；更加清楚，增加什么样的产品才可能获得成功；更加准确，什么样的产品定价是多少；更加明确，未来30天的营业情况，具体销售什么产品，需要准备多少道产品，需要准备多少原材料，需要采购多少斤或者多少吨的原材料等等。
通过数据落地，能够有计划性、准备性地经营。而不是传统的经营方式，每天开业看天气好坏而判断今天是否有客人，或者以厨师为主导进行当天销售的菜品等等。让经营变得更加科学与完善，同时还能规避和准确发现问题，比如收银漏洞、不必要的原材料浪费等等。
比如：一家餐厅，计划明天营业额1万元，午市销售占比40%，晚市销售占比60%，一道产品大拌菜售价是12元，此产品营业额销售结构占比3.86%，那么可以计算出，明天大拌菜的销售金额为386元，一共需要售卖约33份，午市需要销售约13份，晚市需要销售约20份。如果一道大拌菜需要圆生菜0.4斤，原材料出成率是82%，那么需要准备原材料圆生菜16.1斤。
最终，通过数据收集、数据分析、数据落地，与现场运营的管控相结合，可以为餐饮企业提高效率、节省成本、增强管理能力、提升客源和业绩、甚至提升消费者的体验感，让餐饮运营，变得更加完整、有力、体系化，更有能力面对市场的风浪。
所以，在市场的动荡中，餐饮运营信息化、数据化与精细化管控，是餐饮企业稳固发展的必经之路。以上内容由天财商龙作答，关于餐饮经营的方方面面，欢迎向我们发起提问。
⑨ 餐饮加盟店如何管理，作为店长要避免的误区
（一）你所谓的“努力”，是真的努力吗？“努力”，不是你比别人花的时间多，也不是你比别人更能吃苦，如果你把“努力”定义错了，那么结果不一定就是你所愿的营业额提升了多少。努力不是你做了多少事，而是你做成了哪些事。做成的事是否对销售额提升有帮助？做成的是大事小事，重要性如何？如果每天按部就班做一些鸡毛蒜皮的事，无关痛痒的事，可有可无的事，即使做得再多、再累又能怎样？学习我们要讲求方法，工作何尝不是。
（二）你的努力做到位了吗？你在努力，别人也在努力；你干得多，别人比你干得更多。击败对手的方法不是等待对手自行消亡，而是想办法让自己变得强大。我们自认为很优秀，将以前的工作经验解决现实的问题，时常力不从心，因为你没有看到市场在变化，竞争在加剧，对手在升级，你还在原地踏步，沿用一套自以为是的方法，最终“努力”也是没有结果的。面对没有结果的结果，只能证明你的努力没有到位，还得从自身找原因，看看自己是否真的在努力，真的在变强大。
（三）你的努力带动员工了吗？店长应该干什么？很多人认为，店长应该看到什么就干什么，事无巨细，任劳任怨。如果你也是这样想的，那么你将成为一名碌碌无为的店长。店长应该做员工不会、不愿、不能干的活，大家都会做，都愿意做的工作不应该店长干。店长的身份是一名管理者，即“一店之长”。管理者是通过管好人来做事，而不是什么事都得去做。所以要清楚自己在门店扮演的角色，虽然你也是门店的一员，但绝非是普通店员，如果非得让你做普通员工的事情，那叫“查缺补漏”，能够让员工来完成的工作尽量安排员工做。如果门店出现店长每天忙忙碌碌，员工非常清闲，这不是苦劳而是“失职”，管理上的“失职”，店长不仅要“做”更要“管”！
⑩ 介绍下餐饮业的直营店和连锁店的管理模式，还有他们和总公司的资金链是怎么样的
帮忙介绍下餐饮业的直营店和连锁店的管理模式，还有他们之间的财产管理模式有何不同？他们各自和总公司之间又是怎么样的一种依赖性的生存方式？还有总公司和各营业店的资金链是怎么运转的？