1. 便利店行业：全时出局，便利蜂高亮，不同境遇只因这点
5月11日，一则来自便利店的通知引起了不少讨论：全时便利店公众号发布称，全时便利店北京门店将于2020年5月20日结束运营。尽管这份通知被迅速删除，但公众对街头巷尾那些便利店的关注就此开启了。
在全时便利店因为资金链危机“再次等待接盘”之时，便利店新贵——便利蜂迎来了新的高亮时刻——有消息称，便利蜂在新一轮融资之后已经累计募集资金达15亿美元。
据悉，便利蜂已经在全国20个城市开出了超过1500家门店，其中包含北京的500多家、天津200多家、华东几城数百家。2020年2月，便利蜂还于深圳开出华南首店。这距离它在北京中关村开出第一批门店还不到三年。与中国门店最多便利店全家做对比，全家开出2500家门店花了整整16年时间。
经营便利店事无巨细，新冠疫情也让大量门店歇业，便利店品牌承受极大损失，行业竞争与不利条件下，为何便利蜂能够迎来高亮？
今天DataHunter数猎哥就来说说便利店行业背后之事，成就了便利蜂的推动力是否能帮助其他便利店实现业绩攀升，以及在这个过程中，数据能起到的4大作用。
一、国内便利店行业的现状
1.国内便利店渗透率较低，增长潜力大
相关数据研究显示，当一个地区的人均GDP达到6000美元时，便利店就可以进入发展高峰期。按照美国、日本等国家的历程，在大型超市充分发展之后，会迎来现代连锁便利店发展的高潮。
日本第一家真正意义上的现代便利店，也是7-11的第一家日本店是1974年才开张的。而我国当前的人均GDP已接近一万美元。如果横向对比，中国的大城市和东部沿海地区基本具备了1970年代日本社会的购买力，同时，在全国范围内，大型超市的发展已经进入全面的衰退期。
可是，从单店辐射人数来看，国内目前便利店的渗透率尚低。据中国连锁经营协会统计，国内26个重点城市单个便利店辐射人数为1.2万人，同期日本和台湾这一数值约为2500人。行业发展优先的城市如广东、上海，两地便利店密度达到了白热化竞争阶段，此外其他城市便利店市场普遍处在起步和初期成长阶段。
中国、日本、台湾单个便利店辐射的人口数量
2.本土便利店融资不断，正慢慢崛起
这几年，相比急剧衰退的百货店、大卖场，本土便利店却如雨后春笋般涌出，资本的热情也被点燃。据不完全统计，阿里、腾讯、高瓴、红杉、今日资本、源码资本等产业资本和VC/PE机构纷纷出手，本土系便利店正在崛起。
不仅如此，视便利店为香饽饽的还有互联网巨头与地产企业，京东与苏宁都在用自建的方式做自己的京东便利店和苏宁小店；保利旗下有若比邻，绿城则收购了好邻居便利店.....便利店这条路上，玩家众多。
3.竞争，与“关门潮”
便利店作为一个独立业态，是城市生活基础设施重要组成部分的地位终于得到认可，但另一方面，整个行业也受到疫情的较大冲击，同时便随着激烈的竞争，行业也引来了大量的关门潮。
2018年，邻家便利店股东爆雷致资金链断裂，一夜间168家门店全部关停；同年9月，131便利店因资金周转问题，公司员工遣散，创始人失联；全时便利店自前年11月关闭90多家门店之后，去年2月也迎来倒闭拆分……这些纷纷关闭门店的便利店品牌均开业仅仅几年，都曾在资本簇拥下兴起，如今在资金断裂后黯然落幕。
二、为什么便利店经营如此困难？
便利店虽然小，却是所有零售业态中最复杂的一个形态。要做好一家便利店，后台供应链、顾客的运营、产品研发、仓储等方面，都需要做到精细化管理。同时，经营者必须还是一个社会学家，对于所在的城市消费习惯、人口结构、政策法规等，都要有深刻的洞察。便利店经营之难，整体来说是以下几个方面导致的：
1.所需资金较大，但净利润却低
对便利店的经营来说，资金问题是非常重要的，便利店的生产成本是零售业中最高的，通常来说店铺面积越大，租金、电费、装潢等经费就越高，开店越多所需资金就越多。中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店报告》显示，近一年来便利店行业的运营成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水电成本上升6.9%，人工成本上升12%。
Today便利店创始人宋迎春曾感慨，“便利店就是弯腰捡钢镚的幸福”，尽管便利店的平均价格比传统超市高15%、毛利率多在20%~30%，但净利率却难超5%，投资回报周期长，实际是门苦生意，赚的辛苦钱。
2.店铺难以标准化
不同区域的单店铺是否能盈利所受影响因素较多，比如选址、产品售卖、店铺装修，因此店铺难以标准化。比如，7-11和罗森在日本都有非常标准的店型模板：100平米左右，四方的标准size。店型应该怎么选、货架应该如何陈列、如何施工，都有现成的标准。
但是，这一招在中国就很难适用。因为中国的店铺建造是没有标准化的，每一家商铺的施工材料、结构都有可能不同。在中国，如果没有标准模板，每家店就需要设计出十几张图纸，成本很高。基于这样的情况，由于不同门店货架的摆放不一致，那么能够做到多少营业额，就需要重新动态计算。
3.规模化以后管理成本过高
在中国，零售行业要发展就需要规模化，而规模化是通过直营或者加盟来解决的，但是这中间就会导致管理成本过高。直营就不用说了，对于加盟也是一样，因为从根本上来讲，要统一品牌商跟加盟主的利益关系，在中国是非常困难的一件事。
加盟模式的重要底层逻辑是激发加盟主主动经营的意识。但是在食品行业，这个主动经营获得最大利润的意识，有可能变成违反食品卫生、破坏品牌的行为。比如过期食品不废弃，偷偷换标签……其次，中国加盟主相对来讲人均素质和日本不一样，学历没有这么高，自我优化经营的能力没有那么强。
4.单店模式不成立，就不能追求规模
便利店是单店模型，通常来说，一个城市至少要有商圈店、社区店、校园店、交通枢纽店四种模型，但是不同城市还有不同变化，比如深圳还需要有工厂店。不同的单店模型盈利能力必然不同。所以只有培养出成熟的单店模型，再去规划化复制，才能通过在某一区域密集开店，从而让物流、供应链和运营成本降到最低，也是很多便利店品牌在地方很成功，而无法在全国却实现规模化的原因。
三、便利蜂做了哪些事赢得高亮时刻？
按照行业规律，一家便利店从开业到盈利一般要经过7年的营运周期，但便利蜂却只用三年就在北京地区实现盈利，实属难得。归结原因可能在于3点：
1.提前布局供应链
虽然顶着“互联网标签”，但便利蜂是忠实的日系便利店信徒。在日系便利店中，鲜食和自有品牌是主要的盈利来源，也是相比本土便利店最大的优势。
在华北和华东，便利蜂投资了多家鲜食工厂，并在一开始就投资了北京7-ELEVEn鲜食合作工厂呀咪呀咪。今年2月，便利蜂还在天津成功摘得30亩土地使用权，用于建设鲜食供应基地。自有品牌上，便利蜂在2年时间做到了近200个SKU，去年11月，便利蜂推出自有商品品牌——“蜂质选”。根据官方说法，现在便利蜂的鲜食和自有品牌的营收占比基本与三大日系便利店持平。
2.算法推荐
“算法推荐”则是便利蜂与传统便利店之间最大的不同，为此便利蜂不惜花重金投入到中央系统的计算能力、数据采集和算法的迭代上。在发展的初期，便利蜂甚至还推出了共享单车和无人货柜业务，据悉这也是为了获取用户动线数据，以指导便利蜂选址开店问题。
比如便利蜂曾做过一个实验，让10个最有经验的7-ELEVEn店长，拿着所有数据工作一周，把一个店铺的商品减少10%的 SKU；结果显示，销量隔日跌了5%。复原让计算机选择，同样减少10％SKU，销量隔日只下降 了0.7%。
3.数字化管理
便利蜂几乎其所有的决策都由数据和算法确定，中央大脑形成的各种业务决策，作为相关人员行动的依据，业务链条上的所有人员，只需要按照软件提示的策略执行。这就意味着，在运营中人的负担被大大减小，而经营效率得到了大幅提升。
这种极致量化管理自然有它的好处。首先，大量缩短了员工培训的周期，便利店行业培训一个店长需要2-3年，便利蜂只需要45天到6个月，因为传统便利店模式下需要由店长做的决策，大部分被算法取代，变成自动化管理。这一点至关重要，如果按照传统培训周期，根本跟不上便利蜂的开店速度。
另一方面，对生产、配送流程的数字化管理，能够最大程度保证产品品控，实现标准化；基于销售数据选配每个门店售卖的商品，成功率也远高于人工选品。
四、便利店经营，数据能起到什么作用？
1.实现供应链的实时监控
对供应链来说，数据可以帮助从生产源头到物流配送再到门店销售，全程强监控、数据化、在线化，能够最大程度保证产品品控，实现标准化。
比如以食品安全为例，为确保加工好的食材安全配送至门店，可以利用冷链物流车上安装了GPS和蓝牙温度计，在后台实时监控车内温度，发现异常实现自动报警。其次，还可以利用数据来监测商品是否过期，在一定程度上堵住了人工疏漏，有效解决食品安全问题。
2.通过数据解决选址问题
所有实体店成败的第一个关键点就是选址。未来的选址一定是基于大数据。比如美团、饿了么就有非常好的数据，可以随时开发出这样的产品，直接告诉你城市的哪些位置的消费需求、年化投资回报率多少等等。所以选址一定是基于依据靠谱的商业数据决策来进行。
3.利用数据实现商品的数字化管理
便利店的选品，需要综合多重因素，例如营业额占比和毛利占比的分配，综合考虑起订量、消费者惯性品牌、本地上货红利、社交网络流行要素，人无我有、人有我有、人有我比，货品轮替，不同阶段的集采优势或者单品牌采购或者补贴，这取决于实时综合计算和内部指标的设计。
譬如便利店日商可以拆分为：日商=流动客日商+固定客日商=（集客店人口+流动客流）*转化率*客单价，则对于不同人客单价、订单结构、不同品类转化率的数据，都是需要区分并且长期计算和维护的。
举个最简单的例子，便利店很容易出现“好卖的sku出现扑空”的情况，而基于数理统计和相关性分析，销售预测和实际情况的拟合度有机会做到更高，最终会减少货损。
4.洞察与管理用户的需求
比如可以通过门店的智能摄像头来识别门店客户的用户画像，并对通过用户购买行为数据，对用户进行标签化，从而实现用户需求的洞察。
与此同时，用户行为数据分析也能反向推动店铺的商品与管理运营。除此以外，还可以对用户进行分层管理，提升客单价，最终提高店铺的运营效率，实现盈利。
五、小结
在未来我国便利店行业发展速度将继续扩大，国内便利店数量数量也将会激增，而在行业竞争愈发激烈的情况下，如何提高自身的抗风险能力将成为接下来的比拼的关键。
而在中国，除了效仿日系便利店成熟的模式外，更要结合中国特殊的消费市场环境来做好门店的运营，比如国内电商比国外发达；消费分级使得同一城市的消费层次也更加多元和复杂，而零售渠道供给总体又是过剩状态；还有二三线城市社区文化与一线城市商圈文化的不同等。
但总的来说只有依靠数字化能力来保证前端、后端运营，渠道和控店相结合，并提高决策与管理效率，最终才能实现“千店千面”的终极模式，并不断带动经营模式的迭代与升级。
*参考资料：
【1】《便利店将迎来终局？还早》董洁 36氪
【2】《便利店，终归是个小卖部生意 | 砺石》 刘戈 砺石商业评论
【3】《便利蜂庄辰超：人的效率低下，我们用算法大规模扩张》 庄辰超 笔记侠
【4】《疫情考验便利店内功，便利蜂如何逆势上扬》 申商 深响
【5】《别人在裁员，为什么便利蜂却能涨薪》 倪叔 倪叔的思考暗时间
关于 DataHunter
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2. 自己开便利店的风险与利润
存在的风险：
（1）管理风险，人员招聘和培训不到位，或者素质地下，容易造成大量产品损耗和服务不到位，从而会造成成本增加利润降低以及回头客减少销售额降低。
（2）运营成本增加风险：主要是人工成本，包括员工素质低、流动性大、社保纠纷等，所以这个需要品牌商的支持和协助。
（3）经营风险：品牌商突然倒闭是一方面，另一方面是周边经济环境发生较大改变（比如边上学校搬家）等。我们认为前期一定要做好市场开拓工作，确保有稳定的销售额做保证，在日常经营过程中要尽快掌握进货渠道，产品配比等数据，以增强抵抗经营风险的能力。
（4）其他风险：该房产被堵门后，对后期经营的影响到底有多大，仅有品牌商提供的初步评估意见，还需要我们进一步细致调研，特别是食品流通证的办理和年审存在一定变数。后期好邻居方面会应要求配合我们进行办理。
预期收益分析：
（1）测算依据及调研成果： 目前有三家单位到南横西街96号实地看过房，分别是全时便利店，认为离92号他的直营店太近，不能开店；喜士蛋糕店认为该地没有正门，会对经营有一定影响，可协助开加盟店，不考虑开直营店；好邻居总部，调研后预测该地日均销售额可达6000元，可以卖烟，认为可以开店。 据此情况从5月开始对南横西街92号全时便利店、建工医院边上罗森便利店、陶然亭东门7--11便利店、全家便利店、丰台万年花城北门全时便利店、永安路好邻居便利店、长椿街快客便利店、和平门物美便利店等8家区位面积类似的便利店，进行了实地走访调研，其中得到的有效数据包括： 好邻居店得到确实数据，该店面积约40平米，南侧100米有徐悲鸿中学，不能卖烟，日均销售额5000左右； 92号全时便利店，拆墙打洞过程中门变小不能挂招牌，不能卖烟，面积60平米左右，日均销售额8000-10000； 长椿街快客，面积约40平米，距地铁站约200米，只能提供早餐，开墙打洞后日均销售额约10000元； 和平门物美店，面积约140平米，不能提供餐饮服务，日均销售额约6000元。其他店没能获取详细数据信息。 另外通过全时总部、好邻居总部、以及相关店员了解到便利店的毛利率一般在30%左右，日损耗率在5%左右，其中餐饮利润最大、烟草利润较小。 据此，我们相信好邻居提供的南横西街96号日均销售额达到6000是比较可信的。
（2）好邻居便利店首期投资：交品牌商的费用16.75万（首批货款10万+加盟费2万+质保金2万+收银系统1.75万+其他杂费2万）+10万（房租暂定）+装修10万（预估）+5万（三个月工资）+5万流动资金=46.75万，可以按50万准备。
（3）年经营成本测算：2万/3+10万/3（装修）+3.75/3+10万+21万（人工）+11万（损耗）+2万（水电）=49.25万，加上其他不可预知费用约5万，总成本约55万。
（4）利润测算： A、前三年年利润为：6000*0.3*365=65.7万，年净利润约12.7万，三年总利润约38万。 B、三年后年利润：65.7万—（2万/3+10万+21万+11万+2万+5万）=18万。
3. 社区便利店之殇：谁才是最佳生存场景
“怎么货架全都空了？想拿个雪糕吃都没有？”
“最近缺货，来的货少卖的又多，过两天就好了。”
正值晚高峰，按理说便利店内应该人头攒动，然而店内除了笔者之外再没有第二个顾客，店员已经清闲到蹲在收银台下偷偷“吃鸡”。同样空空如也的还有货架和冰柜，因此笔者对店员的这套说辞深表怀疑。
走出店门，手机弹出的新闻赫然写道“全时分拆续命，24小时便利店进入新一轮洗牌期”。
望着头顶“OurHours全时”的招牌，笔者陷入沉思，建在人口密集的居民区且是知名连锁品牌的全时都落魄至此，其他便利店的处境岂不是更加煎熬？另一边还有苏宁、阿里、京东各大电商玩家抢滩登陆最后一公里社区场景，便利店行业是否将就此将掀起一场“互联网+”的革新浪潮？新生的互联网+便利店和传统的连锁品牌便利店相比，到底哪一个才是最佳形态？
带着这些问题，笔者开始了为期三天的调研。对7-11、罗森、全时、苏宁小店等便利店抽样走访后，答案一一浮出水面。
文：木木（业界风云汇）
全时成立于2011年，扩张迅猛，被称为“最像7-11的本土便利店”，在中国西南、华南、华中、华东、华北五大区域都有布局。以北京为例，截至2018年11月，其门店数已经超过400家，稳居头部。
来去匆匆。36氪报道，自去年11月以来，全时便利店在北京关店约90家。并且，多家门店都陷入“货架半空”状态，全时“苦寻接盘侠”消息四起。
2月22日，全时便利店官方公众号发出账号迁移说明，新账号运营主体为北京山海蓝图商业有限公司。此外，罗森(中国)投资有限公司董事、副总裁张晟也公开表示，接手了全时便利店华东、重庆两地共94家便利店。
为何风光无限的全时短短几个月就彻底名存实亡？这要说到连锁品牌便利店固有的局限性。主要可以分为两点，成本高和经营难。
成本包括便利店的房租、人工、运营等各项开销。以房租为例，一位业内人士告诉笔者，连锁品牌的便利店选址都有其独特的黄金法则，但本质上还是遵循“四加六减四”原则。即根据居民区、学校、车站、办公区等四种不同选址，开设对应的店铺类型。优秀的店址必定具备商业活动频繁、人口密度较大、交通便利等六个特征。
如开篇说到的全时便利店，位于北京市朝阳区雅成三里，天鹅湾社区南北两区之间。样本中7-11东八里庄二号店，位于八里庄东里社区和莱锦文化创意产业园之间。地理位置优越，意味着房租成本也会随之升高。
并且，便利店行业还有“租约到期，租金翻倍”的潜规则。中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店报告》显示，近一年来便利店行业的运营成本正在快速上升，房租成本上涨18%，人工成本提高12%。租金，人工成本成为困扰便利店的两大要素。
经营难的典型表现是，为跑马圈地占领市场，连锁品牌便利店企业一方面扩张直营，一方面开放加盟，而后续的资金输血和管理却没能跟上。全时的倒下，直接原因是资金链断裂。背后大股东复华控股在P2P暴雷潮中遭用户挤兑陷入危机，供应商货款无法及时给到，引发断货、缺货、闭店一系列连锁反应。
笔者走访的第二家全时便利店就属于加盟商，面积约在60平米左右，配有6名店员。其处境相比第一家要更为恶劣，据店员透露该店老板已经在计划裁员。情况与全时相似的还有邻家和131便利店，这二者已相继退出便利店行业。
切回本文主题，社区场景相较于商圈、办公区等繁华地段，连锁品牌便利店的房租成本或许会有所下降，却也不得不正视一些新的尴尬。
笔者从多位店员口中了解到，虽然店址选在社区，但进店的顾客以年轻群体为主。也就是说，在消费群体上连锁品牌便利店没能做到全面覆盖。这是受连锁品牌特有的调性和统一管理所限。无论直营还是加盟店，可变的弹性空间都很小，无法根据实际情况对商品结构以及门店风格做出调整。
店内消费高峰期为早中晚，即下班和吃饭时间的重合，鲜食、零食、日用品是店内最畅销的商品。实际蹲点过程中，连锁品牌便利店中客流量最大的是7-11，日均进店顾客月700-800人。店员透露客以单价10元左右计算，日均营业额在1万元上下。
其他连锁品牌便利店情况要差上不少，比如笔者选定的一家位于地铁口、紧挨居民区的罗森便利店，晚高峰19点至20点一个小时之内，进店顾客仅有15人，客流量远不及数十米开外的一家夫妻店。
经笔者求证，这其实是社区场景下连锁品牌便利店普遍尴尬之一。同样店铺面积，同样辐射半径，附近居民更愿意去照顾装修简陋的夫妻店的生意，而非看似高大上连锁品牌便利店。
此外，连锁品牌便利店多是24小时营业，需要店员轮班。样本中一家面积100平米左右的7-11门店，店内共有10名员工，实行三班倒制度。即便是面积20-30平米的小店，也至少需要4名店员轮班看守。再加上店长等管理人员、采购配送人员，人工成本可想而知。
用户这端需求无法满足，门店这端坪效和人效双双不理想，可见，连锁品牌便利店和社区场景并非最佳拍档。
上一轮胜出的夫妻店虽然更得社区居民喜爱，但一个不可否认的事实是，这类便利店落后的业态模式已经与当下“互联网+”时代背景相违和。
因此，苏宁、阿里、京东等电商玩家纷纷高调入局，试图为便利店行业注入新鲜血液。其中，天猫和京东瞄准的正是夫妻店。天猫小通过品牌授权，在2017年8月开出了第一家天猫小店。京东便利店是采用加盟方式，刘强东在2017年曾对定下百万计划，未来五年在全国开设100万家京东便利店。苏宁与前二者不同，目前采用的是自营的经营模式。
那么，互联网+便利店是否就是社区场景的最优解？调研之后笔者对这个问题给出了肯定回答。
以苏宁小店为例。苏宁快消集团常务总裁卞农在去年曾宣布，2018年要开1500家线下小店。最新数据显示，截至2018年12月31日，建设完成的苏宁小店已有4300多家，服务覆盖全国70座城市，20000个社区，6000万用户。相较于连锁品牌便利店和夫妻店，互联网+便利店的优势可以分为前端和后端两个部分来讲。
前端的各种差异，体现着互联网+便利店对社区场景居民用户实际需求的深刻感知和理解。苏宁小店围绕着社区O2O生活服务平台的定位，从选址到店内装修布局，再到商品结构都做了针对性优化。
笔者走访的三家苏宁小店，北京石佛营店、朝阳北路二店和慈云寺店，店内营业面积都在100平米左右。据悉，其他苏宁小店也多是选择中小型物业，一方面能够保证店内商品种类丰富，另一方面不至于造成空间浪费，从而提升坪效。
从商品结构来看，苏宁小店更像是一个微型超市。除了便利店常见的日用快消品、鲜食、零食饮料之外，苏宁小店内还有果蔬肉蛋、米面粮油，旨在为附近居民提供一站式采购的便利。
服务是互联网+便利店扎根社区场景的又一大表现。在三家苏宁小店内，笔者都看到了“暖心驿站”的海报。写明为顾客提供免费充电、WiFi、饮水、打气、加热等服务。并且，苏宁推出的帮客服务，涵盖家电检测清洁、空调移机、电脑软件安装、保洁等等。
此外，借助苏宁小店端，苏宁还推出了新项目苏宁邮局，尝试解决最后100米的快递服务难题，为社区消费者提供送件揽件服务。
据卞农透露，未来苏宁小店还将有更多新的尝试，包括对便利店业态边界的 探索 。在苏宁易购全民焕新节发布会上，卞农分享苏宁小店发展方向时提到了“千店千面”。指的是苏宁小店在接下来的精细化运营中，要精准触达不同用户的需求。
比如社区场景，面向居民消费者，苏宁小店提供更多的是生鲜蔬菜等商品。选址在CBD，面向白领消费者，苏宁小店则会提供热饮咖啡等，并且苏宁还在部分小店内加入了24小时健身房。这些举动都刷新了消费者对便利店的传统认知。
后端的各种支撑，是便利店行业混战中互联网企业最核心的优势。无论苏宁还是阿里、京东，他们在零售行业都深耕已久，此前积累下的资源能转化成为现在布局便利店的动能。
比如最基础的物业方面，苏宁小店与多家房地产商联手。公开资料显示，2018年苏宁小店与碧桂园合作超过300个项目，与恒大合作超过200个项目，很大程度上是得益于苏宁集团与这些房地产商的交好。
再如物流方面，苏宁易购总裁侯恩龙表示2019年苏宁在物流领域将推出四个重磅产品，第一个就是围绕苏宁小店发力的“苏宁秒达”，小店周边一公里30分钟送达，三公里1小时送达。
这直接使前端用户线上下单，送货上门的购物体验得到提升。笔者在苏宁小店消费时，根据店员的引导下载客户端注册会员，并领取了15元的新人优惠券。手机号可以作为线上线下通用会员码，积累积分，使用优惠等操作整体体验流畅。
完备的会员体系之外，苏宁小店还更懂得用互联网思维做运营。征得许可后，店员会把到店顾客邀请进微信社群之内。“开店虽然没多长时间，但第一个社群已经满员，现在正在拓展第二个”，店长会在群中及时更新各种优惠信息，吸引顾客消费。
与此同时，社群也为社区拼团打下基础，类似的苏宁小店社群至今已经有15000个。苏宁小店内部定下的目标是“线上订单50%占比”，卞农表示，小店加拼团的线上配送量逐年增长，2019年苏宁小店将在全国建成1100个前置仓，以保证线上订单的及时配送。
再有就是冷链方面，连锁品牌便利店的直营和加盟店，多是由总部统一配货，配套设施完整度不一。而自建冷链、仓储等需要极大投入，对企业实力是一不小挑战。而苏宁2019年将在170个城市发力冷链配送，因此苏宁小店才有底气喊出要做社区共享冰箱、共享厨房。
为社区场景而生且有丰富的资源作为保障的互联网+便利店，给便利店行业指明了前进方向：从纯线下到线上线下融合，从便利店到便民，从售卖商品到以用户体验为中心提供服务。
走访过程中，当笔者问及是否感受到互联网企业的冲击，得到的答案出奇一致，“感受到了，所以我们也推出了线上渠道。”
在美团、饿了么、京东到家等平台，笔者看到7-11、全时等便利店确实已经入驻，不同门店的月销量在几十单到几百单不等。不过，这并不是重点。重点是，传统便利店对于“互联网+”的认识尚停留在多一个线上渠道的阶段。并未意识到自身在精细化运营、管理、基础设施等诸多层面所存在的差距。这是多么可怕的一件事。
4. 便利店加盟哪个好
一线城市，一般都是seven和全时这两个品牌很多，二三线的城市，就不太了解了，毕竟加盟费用不便宜
5. 加盟便利店品牌给我推荐一下
以下是一些在中国比较知态手名的便利店品牌：
7-Eleven (7-11便利店)
全家便利店
全时便利店
好德便利店
兴旺便利店
罗森便利店
这些品牌都有较高的知名度和市场占有率，可以考虑加森弊盟。但加盟之前需要仔细考察品牌的加盟政策、费用以及品牌形象等方面，确保自己做此闭族出正确的选择。
6. 最前线|京东入股福建最大便利店见福，持股20%成第二大股东
京东进一步扩大其在便利店领域的版图，通过投资成为福建最大的便利店连锁品牌——见福的第二大股东。 据天眼查的信息，厦门见福连锁管理有限公司的最新工商变更记录显示，京东旗下的江苏京东邦能投资管理有限公司成为新晋投资者。刘强东、李娅云和张雱分别持股45%、30%和25%，共同出资3125万元，取得20%的股份。此次变更后，公司的注册资本从1.25亿人民币增加到约1.56亿人民币，增幅为24.8%。 见福的广泛门店网络和其在行业中的领先地位，是吸引京东合作的关键因素。 自2006年11月开设第一家门店以来，见福已发展成为福建市场上占据主导地位的便利店品牌。《2020年福建省品牌连锁便利店行业发展报告》指出，到2020年3月，福建省前16大品牌便利店企业的门店总数达到5454家，其中见福以1705家门店领先。 见福不仅局限于福建地区，其全国影响力也在持续增强。2017年，见福扩展至江西和成都市场。2021年5月，见福便利店与山海蓝图达成协议，接管全时成都的所有门店。根据7月中国连锁经营协会发布的“2020年中国便利店TOP100”榜单，见福排名第10，门店总数达到1719家。 京东的便利店战略始于2017年，当时提出了在未来五年内开设超过100万家京东便利店的目标。起初，京东并非自行开设门店，而是推行加盟店模式，要求店主支付保证金，并提供物流和商品支持。但这一模式较为宽松，难以实现对门店的统一管理。 通过与见福这样的成熟便利店连锁品牌合作，京东不仅能够提升合作效率并深入参与各个环节，还能借助见福的物流和供应链优势，促进自身线上业务的发展。 近年来，各大电商巨头纷纷加快线下布局。上月，京东完成对五星电器的股权收购，此前已与国美、迪信通等实体零售企业建立合作关系。苏宁易购则通过持有家乐福和万达百货的股份加强其线下业务。阿里巴巴集团也曾投资5亿元成为上海喜士多便利店的股东。 便利店领域已成为电商巨头线下竞争的缩影。随着这些巨头进一步拓展线下业务，市场中的联盟和竞争将更加激烈。