Ⅰ 门店连锁绩效考核怎么做提升利润
首先要有明确的考核指标、考核流程和考核结果处理，正对管理团队和普通员工指定不同的考核方式，考核指标要具体并可量化，对考核结果奖励惩罚明确，及时调整薪资，提高员工积极性
Ⅱ 连锁店运营经理的职责及工作内容
连锁超市店长的主要工作职责
卖场管理： 1. 每天在至少有两个人在场的情况下开门进店铺，打开开关及防盗系统 2. 检查冷气机、防盗系统、照明系统、防火系统、音响系统等是否正常 3. 巡视堆头、货架、胶箱、POP 4. 安排属于员工区域清洁店铺 5. 货品陈列控制，保证店铺水准 6. 检查订货、收货 7. 检查标价是否正确
收银管理： 1. 每天开机前检查收银机的情况，查看现金是否与报表一致 2. 与收银员核对结余的零钱 3. 签收并检查坏单 4. 检查当班收银员
促销管理 1. 促销货品的陈列根据促销表控制（堆头、胶箱、货架等） 员工管理 1. 开铺前用3-5分钟时间开会，简单介绍一下昨天的营业情况，指出员工某方面的好与不足之处，并检查员工制服是否整齐、清洁，员工证是否挂好以及员工是否有迟到、早退或缺席，并介绍新员工 2. 安排新员工熟悉环境，配合培训部对其进行入职培训 3. 根据员工实际人数合理安排工作，以保证卖场运作的正常进行，并充分利用人力资源 4. 了解员工的困难，给予正确的指示，并鼓励员工提出合理化建议 5. 传达公司有关改革制度，保证并帮助员工遵守公司规章制度 6. 当发现员工工作出现差错时，应及时纠正，必要时可予以警告，报人事部备案 7. 排班
货品管理： 1. 营业前，安排员工补货、清洁货品 2. 采取有效措施，严格控制货品流失 3. 贵重物品/促销品/赠品/样品，应严格控制，作好记录，不允许私自处理 4. 对破损货品应登记后亲自监督，在保安部陪同下予以销毁 5. 发现货品失窃，应立即采取措施保护现场，并向当班经理/保安部汇
仓库管理： 1. 货品 2. 货品量应严格控制在最低水平之下 3. 货品应有规划地放在货架上
文件管理 1. 严格遵循公司的变价制度 2. 发票、报损单、变价单、内部转货单、报销发票等等，签名存档 3. 文件应放至安全地方，未经许可不得使用
结束工作 1. 检查门窗、安全系统 2. 清点货品（卷烟、胶卷、洋酒） 3. 收银机现金清点 4. 检查电脑当日程序是否完全正常，有必要时当马上通知有关电脑公司维修人员到场检查并进行维修 5. 检查员工离铺情况 6. 开启安全系统，锁门
顾客服务： 1. 领导并督促员工做好顾客服务工作 2. 礼貌地处理顾客投诉和提货 3. 妥善处理店铺盗窃，如遇难以解决的问题，应请保安部门主管解决
钥匙管理： 1. 店铺钥匙专门保管随身携带，不得交与他人 2. 保管凡涉及店铺运作的钥匙的备用钥匙 主要评核因素: 所在店铺的每月销售是否达成公司的目标；年盘点结果控制在0 8%以内；报损不超过当期销售的0.35%；不正常的店铺支出及不正常的存货量、顾客投诉等也作为评核的因素。 具备良好的沟通、领导、协调能力，亲和力强，能承受较大的工作压力。
Ⅲ 招商部经理KPI绩效考核指标有哪些
主要是考核洽谈项目的成功率\回访率\建档率\落地率,这四个方面.具体到数据上,因招商部门不同,考核的统计数据也不同.一般工业项目主要考核投资总额\利税\占地面积等.
Ⅳ 酒店销售经理绩效考核办法
对业绩的综合评估，以及绩效资金，官方还没有详细的数据，所以对销售经理的考核我想也是一些民间的考核办法，不外乎考核能力评定与销售量评定：
1.与职务相对应的业务知识，基本知识规划力：把握问题所在，提出有效的、切合实际的规划或方案的能力2.判断力：把握关键、立足全局．迅速且全面自作出判断的能力
3.阶段销售额的评定
Ⅳ 总经理绩效考核内容有哪些
总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，主要是两大部分：利润目标和管理成熟度目标。 利润目标是对企业创造的利润额的要求，主要是要求“一高六低”，销售额高、采购成本低、生产成本低、管理成本低、工资成本占比低、税负率低、营销成本低。 管理成熟度目标则要求对企业系统的建设要完善，只有完善的系统才能让企业永续健康发展，包括企业的组织系统建设、业务系统建设、财务系统建设、流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设，为企业今后的健康发展打好基础。 用指标的形式表述，可分解成以下13个指标：销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比） 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）企业发展壮大需要具备哪些条件优秀的企业要想发展壮大，需要具备三个基本条件： 1、 优秀的产品和商业模式。一个优秀的产品和商业模式要满足各方面的利益，要有人卖、有人买、有人宣传、有人转介绍。2、 规范的业务流程。业务流程能规范企业销售行为，批量产生业务高手，实现产品最大化销售。3、 完善的组织系统。组织系统是提升企业管理成熟度的必经之路，是有效的激活及驱动员工的体系及机制。企业的强大都是有内部根源的，这三条正是企业强大的内部根源。为什么总经理要考核这13个指标 一个优秀的总经理，不但要帮企业现在赚钱，还要帮企业成长，拿到应有的回报和利润。更重要的是，要帮助企业建立一整套的体系和养成优秀的文化，打造持续成长的基因。 杰克.韦尔奇的伟大在于为通用公司创造了一套风险机制，张瑞敏的伟大在于为海尔创造了OEC管理模式，牛根生对蒙牛的最大价值是创造了财散人聚的企业文化，这些都是帮助企业建立管理成熟度的。 所以，优秀的总经理，要建立企业的组织系统，建立企业的业务流程，量化企业文化，这些都将是企业发展的永恒的财富。 有些企业老总，认为最高的管理就是不用管理，无为而治，这其实同样是要建立在企业的管理已经成熟的基础上。当企业处于发展阶段、起步阶段时，无为而治并不是能适应一个大的企业、大的集团公司的方式，更不能帮助企业快速扩张，对抗外部风险竞争。
Ⅵ 总店对加盟店绩效考核主要从哪些方面入手
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
Ⅶ 培训经理及培训主管的 绩效考核指标应该如何设定
培训经理及培训主管的绩效考核指标设定规则如下：
1、效益性指标
综合考虑所有因素对培训效益的影响程度，合理确定各影响因素的权重以体现该因素的重要程度，建立统计模型计算出培训的效益。例如培训完成质量、受培训者满意度等。培训完成质量可以通过对培训全过程的考察获得，受培训者满意度则可以通过问卷调查获得。例如可以设计如表1-1所示的表格，对受训者进行考核评价:
2、效率性指标
效率性指标是对培训质量、进度等方面的考核，培训要按照进度进行并达到预期效果，不能无故拖延或者删减培训内容等。可以通过例如培训进度控制、培训目的完成率等进行考核、控制。培训进度控制和培训目的完成率，应当由培训部门制定并提前上报公司，通过计划达到对培训的控制。
3、风险性指标
风险性指标主要考虑培训过程中的特殊情况，例如培训内容较复杂，培训周期较长以及短期内不能产生培训效果等。
通过以上三类指标的选取，分别赋予权贡最终获得培训经理绩效考核的结果。指标权重确定。可采用多元回归分析中的主成份法来设计定量指标权重，其核心是通过对各指标相对其他指标的重要性计算其因子得分中的累计贡献率来求权重。
Ⅷ 各部门经理绩效考核方案如制定啊
先找行政部或总经办等部门查找各部门的《部门职责》
再根据各部门的部门职责内容，列出考核指标
再根据职责内容的重要度进行排序，对考核指标设定权重
初稿拟好后，分别与各部门负责人讨论意见并修改
修改后的考核指标交上级审批
Ⅸ 连锁店长绩效考核机制的现状如何
连锁店长，在很多人眼里一直是拥有独厚管理资源和发展空间的职位，其薪水更是殷实颇丰的。笔者近年来在咨询的过程中结识了很多餐饮连锁店的店长，近距离感知和了解了这个群体，从他们的悲欢离合的职场故事中，笔者发现了几乎所以的爱恨情仇都和店长的绩效考核机制有关，于是笔者因此笔者有了探个究竟和一吐为快的纳的动力和欲望。虽然是化脓的伤痕，但笔者还是希望揭开伤疤擦拭消毒后很快长出新的生肌来。 案例回放： 某日晚10点多，在天地轩烧烤连锁店任红旗店长的朋友A君突然给我打电话，说内心极度郁闷，想和我聊聊。听到他酒醉后的生硬的普通话，我担心不已。 酒吧里，A君痛苦的和我聊起了他辞职的事情，说着说着竟然大骂着原来的老板并痛哭起来。通过他断断续续的诉说中得知，原来他的老板把他从鸿雁大酒店挖来管理其一个最大最繁华的连锁店，其老板承诺的底薪加绩效的年薪不低于30万。可是一年下来，明明店里赚了很多钱，可是财务不归他管理，年底核算下来利润竟然不足五位数，做了多年酒店的他知道利润被转移了，分店承担了过多总部分摊的费用。这样下来年底他的绩效奖金就几乎为零了，因为和老板订立的合同绩效是以利润为基础考核指标的，至于低了30万我给你补上则是老板的口头承诺了 。在期待老板人性化的想法破灭后，A君愤然选择辞职。 诚信的童话破灭，郁闷的连锁店长 因为工作的便利，接触的餐饮连锁店的店长多了，我才知道A君的遭遇不是个案，众多餐饮连锁行业的职业经理人的感伤、无奈和愤懑成了职场上一道灰色的伤心地带。一位置资深的猎头顾问告诉笔者，餐饮行业的老板素质良莠不齐，诚信度不高，导致整个行业的人力资源秩序混乱，离职的店长80%以上和薪水有关，基本上都反映老板诚信有问题，没有兑现。 目前连锁餐饮行业的老板主要由两部分构成，由小吃部成长起来的创业型老板和实业多元化转型型的老板，目前看这两个群体诚信度都有待于提高，但后者明显好于前者。 由小吃部逐渐壮大的连锁老板都是技术专家型老板，熟谙酒店的管理流程和一些传统规则，特别是对单店的管理更是颇有自信，成功发展的背景和阅历使得他既置疑号称专业的职业连锁店长，又担心跟不上时代潮流而失去提升的机会。所以对于专业程度弱的，他往往不屑于任用，对于有些阅历的，还往往吝于人力成本的付出。于是经历过小吃部化茧成蝶蜕变为连锁酒店过程中呆账风浪的精明老板，先是高薪重利的热情相邀，然后设置一个完美的绩效考核方案请君入瓮，于是悲剧就不断在上演，频繁的跳槽也导致酒店间毫无秘密可言，品牌的塑造都成了遥不可及的梦想了。 而投资其它行业成功壮大的老板，因为战略多元或者公司内需的客观需求，投资餐饮或者逐渐发展成连锁店后，对职业店长的看法往往偏见很多。从道德角度看，他们认为这个群体忠诚度差、素质低；从专业角度看，技术基础学历薄弱，后续提升不系统，所受培训简单，经验性的东西多，理论性的东西空。所以他们对这个群体的管理常常颇有微词，甚至用更多企业管理的眼光去评价和干涉其工作。所以一旦老板对于店长工作不是很认可，往往主动更换，甚至拒绝支付已经商定的工资。不诚信之说大概常常源于此，并非真的空穴来风。笔者曾经服务过的一家外资企业下属的连锁餐饮企业，就是因为店长无法达到老板设置的岗位标准而被迫辞职的，先前的诸多承诺或者模棱两可的合同最后都统统流失或成一纸空文，难怪我每次去宴请客户签单时和他即使闲聊几句，也能感受到他难言的压力和郁闷，最终老板把他逼到了和老板一直竞争的对手那里任职副总，管理几十个连锁店了。 跛脚的边缘店长，弹性的标准管理 根据笔者的调查得知，几乎80%以上的餐饮连锁店长对财务仅有查询权甚至有限的查询权，更有甚者，很多连锁店长只能月末或者季度结束得到一张财务笼统的报表。同时几乎100%的餐饮连锁企业的采购权控制在老板手里，执行者几乎是清一色的家族人士，成本控制在这个角落绝对是红灯区。在人力资源的任命上，往往人力资源经理、财务人士、采购人员、大堂经理、后厨的关键人士也是老板亲自任命和裁撤的。由此我们看出，餐饮行业的管理带有浓重的家族色彩，即使发展到了一定程度的连锁阶段，其老板的家族情结还是相当严重的。这种肥水不流外人田的固有思维，直接导致企业难以大步走向前。跛脚的店长在这种保守的模式下，即使专业程度极高也是难以发挥的。 餐饮企业从作坊一步步发展到连锁体系，其创立者一定突破了曾经发展道路上的各种障碍，积累了诸多丰富的管理经验和约定俗成。这些习惯势力和思维模式会导致企业在正规化的进程中，陷入经验的陷阱中不能自拔，程序化和职业化的管理大门会开开合合。 某国内比较出名的某东北菜连锁企业，在华北和东北有20多家分店，每年的营业额上亿元，可是其管理状态确是让了解者大跌眼镜。大事情不总发生，我们还是从小处看起。有天经员工举报并经查实，某员工在集体宿舍偷了其它员工的300块钱，按照制度是必须开除的，以前也开除过这类员工。但这个员工是人力资源部主管的亲属介绍来的，硬是找到老板给保了下来，依然是包房的主管。这让店长极度尴尬，不断的灌输和严格执行各项制度的底气也变得不足，甚至有员工直接拿这个案例顶撞他。于是他找了个机会和老板谈了这件事，希望老板将这个员工调离酒店去工厂工作，不料老板竟然这样回答：这个事情不要再提了，不就是偷点钱吗，什么大不了的，人哪有不凡错误的，改了就好嘛！ 混乱无序的弹性管理无疑让职业店长的工作开展增加了难度，也使得其积极性大大折扣。混乱的管理也会导致酒店效益不佳，最终也导致店长的业绩难以达到考核的标准或者成了老板不兑现合同和诺言的借口，恶性循环就是这样产生的，每个环节都丝丝相扣，组合成一个一般职业人难以逃离的行业陷阱。 很短视的老板，不高尚的店长 因为老板的重利短视和缺少换位思考的逻辑，导致连锁店长不断受伤和离去，甚至有的恶意报复原来的连锁店，加上连锁店老板不断互挖对手墙角，人才的不断流动导致了连锁店的恶性竞争。老板在竞争、人力成本以及指标的各项因素驱使下，不断的走马灯似的换店长，店长在对老板的失望中、忠诚度的摇摆中以及对高额薪酬的诱惑下不断的更换东家。由此行业的黑幕就形成了，导演了诸多的愤恨抱怨和酒后的谩骂攻击，还有旁观者的谈资，这场戏的主角就是短视的老板和稚嫩的店长。 有位猎头顾问称，曾经有个资深的店长，三年中被四家餐饮连锁企业不断的挖来挖去，甚至有个酒店还任职过两次店长，看来这个行业里老板、店长都需要深思了，其年薪绩效体系似乎对店长没有什么约束了，完全成了一纸空文。据我们所知，诸多的企业之所以每年二、三月是高管离职高峰期，主要原因在于经过一年的努力都或多或少拿到了年终奖励。看来这个考核制度把高管纳入到了一个相对稳定的平台上，一定程度上避免了人力资源的随机性波动对企业造成的危害。发生这种状况很大程度是老板短视造成的，不把餐饮企业看成是盈利和赚钱的工具，仍然按照传统的思路去管理和经营，潜意识中仍然有开店－红火－冷清－闭店的危机思维，所有做法和视野往往带有饮鸩止渴的单纯和无知，压根儿没有真正的百年老店的品牌思维。 企业的高管人员的绩效考核，在于能否为高管提供一个安全、动力十足的动力源，好比汽车的燃料，油质的高低和油量多少直接决定车的速度和能开多远。因此我们期待行业能增强自律，这种自律从老板和职业店长自身做起 ，向高素质和优者看齐，企业老板要树立小胜靠智慧，大胜靠品德的大境界和思维，注重企业的长远发展和战略部署，对人才采取开发的态度去认知、评价以及管理，有社会栽培职业人的使命感。 而职业店长也应该不断的学习思考和总结提升，以适应这个竞争的社会，同时也应该规划自己的职业生涯，学会忠诚于企业，用科学的眼光和态度去看待企业和老板，不苛求完美和偏激，不为红尘浮利所惑，追求自我价值认同，早日把自己打造成正规军。这样有了出租平台老板的豁达，有良好的基础平台环境，有了素质专精的职业店长，那么行业内利好的消息才能多， 职场生活中做店长的感觉才会快乐。