❶ 加盟连锁店如何才能经营成功
1.遵循连锁加盟系统的运作
连锁店一旦上了轨道，由于加盟店主大多具有强烈的独立性，这时难免会志得意满，而忽略了连锁总部的功劳。许多加盟店主认为店铺的成功，自身的努力占90。实际上就成功的本质而言，总部努力占75，加盟店只占25。因为连锁加盟店成功的本质，应该归功于连锁总公司多年累积的经验与在消费者心目中辛苦建立起来的信用度，这种是商誉无形资产，是难以用价值来衡量的。
加盟店主应该明白，连锁事业是总部与店主彼此共同的事业，不要轻易改变连锁体系的经营方式，否则变了质的连锁公司，必定会导致加盟店最终的失败。
2.加盟店主必须有强烈的经营者意识
虽然加盟了连锁企业，总部会如实地传授加盟店经营方法与秘诀，使加盟店减少了独立摸索的时间和失败的风险，但由于加盟店主的组成复杂，每个人的依赖程度不同。为了突破心理上的瓶颈，加盟者在一开始就要有初步的认知――自己不仅是连锁企业的投资者，也是加盟店的经营者。有了这份认识，加盟店主的指挥就会更加正确。
3.不厌其“忙”、率先工作
除非连锁店的设店地点在办公区，否则周末假日通常生意会比较繁忙，因为假日出来逛街购物的消费者会比较多，这时加盟店就应提前做准备。由于加盟店主个人的生活习惯不同，许多人无法适应假日工作的要求，会产失厌烦情绪，这种不祥和的气氛会感染到顾客，生意自然不好;反之，加盟店主若能不厌其“忙”，心怀感谢地去迎接客人的上门，生意自然会兴旺。
4.热爱做生意
大部分的加盟店在开幕前，都有连锁总部的支持与协助，使加盟店在开店之初能顺利上手，如鱼得水。但拥有原动力是加盟店主不可忽视的，即拥有一颗热爱连锁事业的心。这种喜爱的热诚，可以从态度上自然流露，使店内营造一团蓬勃朝气，顾客也会因为这种亲和力而自动上门。
5.实践作业手册
随时找出弊端即时改进一般加盟店主都有一个通病，在开店的开始一两年，会努力遵守总部的经营手册，可是时间一久，业务逐渐步入正轨，就会显现出懒惰、松散的情绪。为了防止这种消极情形的继续恶化，有智慧的加盟店主，应该每日三省总公司所交付的作业手册，检讨是否确实遵守;另一方面，从工作的体验中随时修改弊端，并向总公司提出改进意见。
6.视从业人员为好的合伙人
现在许多连锁加盟店都是24小时服务，因此，加盟店主不可能一个人独立经营，必定拥有为数不少的员工。加盟店主要调整作为老板的心态，谦卑待人，视店内从业人员为事业的合伙人，使员工愿意全心投入工作，并且乐在其中。只有这样，才能保持店铺正常的经营。
7.领导统御能力强
经营者的领导统御能力强，是引导企业营运的最大力量。不管连锁店的营运是否顺利，任何突发事件都是无法预知的，面对这些事件的处理应对，是考验加盟店主领导统御的最好时机。只要店主平田养成笑容可掬的习惯，店里的成员受到感染，也都会笑口常开，店主如果能礼貌周到，自然店员也会亲切如仪，原因是店主的一举一动如同教科书，影响至深。聪明的店主如果能观察入微、掌握得当，在店内下达指示时，就可发挥意想不到的效果。
创业开加盟店想成功需满足的7个基本条件，小编就和大家介绍到这了。加盟店能否成功，连锁总部的体系运作关系重大，但是对于个别的加盟店来说，实质上与加盟店主个性的表现，甚至与家庭生活的融洽程度相关。中国特许经营第一同学会
❷ 什么是连锁加盟店，如何让运营，求指教！谢谢！
就是你借别人的品牌开店 急需要交一定的加盟费之类的 有的是进货 返货 装修 广告 之类的都管 有的不管 我是学连锁专业的 大学生
帮到的话请给评
❸ 连锁咨询公司，做特许经营体系建立的
国内做特许咨询的公司很多啊，北京有王道咨询，上海由正鼎传播，成都有佳盟连锁等等，你可以在网上查一下。
❹ 如何建立连锁经营商业体系
在整合过程中，经历了相应的波折和反复，未能按原有意图实现整合的优势。在面临国内外竞争对手激烈的竞争态势时，A集团深刻认知必须通过科学高效的自身战略和管理体系的建设来完成自身承担的艰巨使命。 案例分析 连锁经营管理中的主要问题-- 1.战略发展目标不明确，整体发展规划处于模糊状态。A集团整合之初，由相应不同业态和发展状况的四家公司合并而成。由于集团整体战略发展目标不明确，各原公司依旧处于独立作战、分散经营的局面，人员仍习惯于将自己归属于原有企业，集团概念极为淡薄。这种“联而不合”、“集而不团”的现象导致企业资源分散，削弱了集团公司的整体价值。集团并不完全了解自身所处的发展环境和竞争对手的发展状况，对自身的资源和能力也没有清晰的辨别，导致集团在发展过程中无法有效地发挥自身的能动性，有目标、有步骤地参与到市场竞争过程中去。 2.缺乏清晰的总分公司管理内涵，相应的责权利没有准确界定。集团的总分公司管理是通过人事、财务、权限与信息四个方面来实现有效的管理控制。A集团成立的初衷由于更多取决于政府的行政导向，而非强有力的市场利益驱动，导致集团公司与原子公司间的定位和角色一定程度上带有“先有儿子，后有老子”的色彩。作为营运时间较长并较为成功的各原子公司，过去的经营理念、管理模式、运行机制等在一段时间内仍对其管理起着较大的惯性影响，甚至是支配性作用，导致在总分公司的管理中存在较大的阻力。在总分公司管理运行方面，集团的管理控制行为并不到位。如人事控制方面，总部对下属公司的人事控制薄弱，缺乏有效的绩效评价体系，下属原子公司高管的激励与公司的经营业绩不挂钩。关键岗位人员的选拔仍侧重领导任命，竞聘的公开性、公平性和公正性的发挥存有局限。集团财务部目前在财务管理基础建设、投资管理等重点管理领域的控制，以及财务运营监控工作，做得都不到位，导致总部对下属原子公司的财务控制环节失缺。另外，总部还缺乏对下属原子公司预算制定的有效指导与控制，预算无法起到应有的作用。由于缺少信息控制制度，无法保证总部及时、准确、全面掌握下属原子公司的经营管理信息，使各关键环节难以有效运作。总之，A集团在总分公司权限控制方面，总部与下属原子公司管理权限划分不清晰，导致相互间工作和配合产生较多的矛盾，难以有效实现整体战略发展目标。 3.连锁经营管理体系还未搭建，无法形成有效的连锁经营管理的规模效应。连锁经营最重要的就是解决“如何连”和“怎么锁”的问题。A集团在整合相应连锁经营公司之初，还没有提炼和总结一套完善的连锁经营的盈利模式内涵，无法有效地将连锁经营通过管理体系的构建以及标准化手册的完善来实现。这里牵扯到连锁经营价值链体系中关键要素的核心能力建设。
❺ 连锁经营的运作模式
连锁经营包括三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁。
特许加盟FC(Franchise Chain) 即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。
直营连锁RC(Regular Chain) 就是指总公司直接经营的连锁店。即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。
自愿加盟VC(Voluntary Chain) 即自愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。
❻ 连锁专卖店营运体系是怎样的
连锁专卖店营运体系包括专卖店人员管理、专卖店卫生管理、专卖店商品管理、专卖店销售导购、专卖店顾客服务、专卖店收银工作、专卖店日常安全和专卖店促销管理共八个方面。
①专卖店人员管理
专卖店人员构成比较简单，包括店长、收银员、导购顾问和导购助理，人数则视具体岗位需求设立。
需要强调的是专卖店人员构成中最核心和重要的是店长。店长对专卖店起到领导和决策的职能，对上，店长是完成集团总部经营任务的执行者；对中，店长是经营活动的实施者和管理者；对下，店长是政策方针的传达者和培育下属的指导者；对顾客，专卖店店长是问题纠纷、顾客宿怨的最终调解者。因此，店长是连锁专卖体系成功的关键，是专卖店经营成败的灵魂人物。
②专卖店卫生管理
卫生管理涉及到专卖店员工卫生管理、商品卫生管理、店面卫生管理等。店员卫生管理则要求员工身体健康、穿着整洁；商品卫生管理则要求定时对货架检查、清洁，对样板商品保持干燥、卫生；店面卫生管理则要求店面的地面、墙壁、玻璃等保持及时的清理和卫生，桌椅摆放整齐，随时清理店面留痕等。
③专卖店商品管理
专卖店商品管理包括：商品的分类管理、商品的陈列管理、商品的价格管理、商品的储存管理、商品的跟进管理、商品的保值管理和商品的破损管理等七个方面。
商品的分类管理。按照用途属性、销售情况分类，并且要有详细的货品目录，以供查阅和管理之用。
商品的陈列管理。商品陈列应该按照分类明确、货架丰满、关联商品陈列等原则进行，要求商品整齐、丰满、美观和方便。
商品的价格管理。专卖店应依据公司规定的统一商品零售价指导销售，各专卖店依据自身市场的特殊性可做一定调整，但需上报连锁总部批复。特价商品价格制定应该依据各地的市场情况作出不同的差异处理，旗舰专卖店对该地区特价商品具有价格调整和管理权力。在专卖店建设初期，为避免冲突，各专卖店产品价格可暂时采用现行价格体系。
商品的储存管理。保持合适的库存是专卖店成功运营的关键环节，库存过低或缺货，导致专卖店不能很好地满足顾客需求，不能保证稳定的销售额及利润，令关键性商品错失销售机会；库存过剩必然占用专卖店更多的采购资金，降价资金周转率，增加仓库费用。专卖店商品储存管理主要包括门店中转库房管理、门店货架存货管理和门店堆头存货管理三个方面。
商品的跟进管理。商品的跟进管理主要是指对商品的整理和补充过程，即理货、补货。最终目的使得门店商品保持整齐、丰满，标价准确，无过期商品存架，为顾客提供整洁舒适的购物环境和良好的服务。
商品的保值管理。主要包括商品有效期的检查跟进、有效期商品的处理方式等。
商品的破损管理。商品破损管理，是指商品在流转过程中发生的破损、短缺质次、超保值期而不能正常销售的商品的管理过程。破损管理的好坏直接关系到专卖店的利润实现和成本控制，同时也是衡量专卖店运营水平的一项重要指标。主要内容包括破损类型、处理方式、处理流程、注意事项等。
④专卖店销售导购
连锁专卖体系的建设在于更好地满足市场、客户的需求，因此，如何运用有限的人力、物力、经营理念，建立一个坚强的销售阵容，使顾客乐意接受我们的商品与服务，便成为当务之急。而欲实现这一目的，末端环节——专业导购顾问的价值就显得尤为重要，他们尤其要精通于商品的特点和顾客利益的诠释，因此，如何运用公司整体的力量，共同参与解决顾客的问题，并满足顾客，成为专卖店超越同行，实现跨越式发展的关键所在。
导购是一门很深奥的学问。不是任何人想做就做好的，要成为优秀的导购顾问，必须经过长期的专业训练，要精通心理学、营销学、表演学、口才学、人际沟通及咨询管理等知识，可以说导购顾问是一个全才，所以只有认真学习、注重交流，才能交上一份满意的答卷。
专卖店销售导购需要首先理解导购的理念和内涵；其次是培养出优秀的导购顾问；最后是导购顾问的实战演练，掌握技能。
⑤专卖店顾客服务
专卖店顾客服务的要求有：搞好专卖店的清洁卫生以及促销布置的整齐美观；做好专卖店的商品分类陈列及关联陈列；设立明确的商品指示牌，以方便顾客寻找所需商品；员工要有良好的礼节、形象以及服务用语；处理好顾客的投诉；具有娴熟的操作技能等。
⑥专卖店收银工作
收银员是专卖店的一个重要岗位，其除了要求收银员自身具有较高的职业道德素质外，还必须加强对岗位的监督，一般可由专职人员担任，若收银工作量不大，可由专卖店店长兼任。专卖店收银员岗位一般由对数字敏感、有一定假币识别技能的人员担任，在具体的实施过程中，也可以由经销商亲自担任。
⑦专卖店日常安全
专卖店日常安全包括日常管理和突发事件管理。专卖店应该建立严格的安全管理制度，杜绝严重恶劣的安全事件发生。同时，应该对日常管理过程进行归档、记录。
❼ 直营管理体系如何建立
一般包括8个模块：SI体系、拓展体系、评估体系、建店体系、开店体系、运营体系、物流体系和信息体系。设立拓展部，专职负责商店的拓展；设立营运部，从标准的建立、标准的培训、营运的督导一个完整的业务链进行服务与管制；设立配送部，设法减少配送成本；设立信息部，专职收集、统计商店的销售、标准的执行、物流状况等信息，为管理提供科学客观的数据；设立市场部，专职负责品牌的宣传、区域性宣传、促销策划等市场性职能。
❽ 如何从零搭建运营体系
运营者重视的是基于产品逻辑搭建一个靠谱、稳定的运营体系，运营工作有两个导向，一是拉新，二是用户维系。
搭建运营体系的要点：
保证基础业务的顺畅运转
任何一款产品，其核心业务逻辑和流程一定是特定的，而在其核心业务流程中的某些环节，往往是需要运营介入才能保证产品运转的。所以在运营端而言，排在第一位的工作，就是要通过一系列运营工作保证该产品可以顺畅运行起来，变成一款“活”的产品。
产品的“开源”和“节流”变成一些固定动作
一款渡过了探索期的产品，在保障好上面所说第一点的基础上，总是需要考虑要搭建起来我们稳定的用户增长来源和可控的用户留存策略的。
确保“最关键用户行为”的发生几率
一款产品，往往都存在一个“最为关键的用户行为”，往往是围绕着产品的核心功能和服务的，这个行为的发生频率可能直接决定了产品价值，也可能直接决定了用户对你的认可程度。
阶段性通过活动、事件、营销等实现用户增长
“开源”部分的思考是属于确保产品稳定的自增长能力，一款已经渡过了探索期的产品而言，阶段性地提升产品的知名度，批量获取到新用户。
这一部分常见的运营手段可能包括了活动、推广投放和事件策划等（尤其是与自己产品特征和目标用户相契合的事件节点，一定要好好抓住）。
❾ 特许经营体系是怎样建立的
特许经营作为人类的一种商业活动，有其特殊的交易客体———特许权。特许权作为一种买卖双方的交易客体，有别于有形的物品和有形的物理空间，不具有交易的排他性。特许权是一种无形的权利，可以在一个特许人与N个受许人之间平行地实现交易。在这种一对N的商业关系基础上就形成了一个有规模的､具有新型产权结构的经济组织体系———特许经营体系。
(一)特许经营体系基本的结构特许经营体系是一个包括N个子系统的大系统，它的结构如图所示。
特许经营体系基本的结构
(二)特许经营体系设计与构建的基本原则戴明(WilliamEdwardsDeming，1900—1993()系统理论介绍:麦克阿瑟将军在战后的日本急需质量优良的收音机与日本人沟通。而当时的日本制造商不能达到技术要求，所以他请来了美国的工程师萨拉松和普罗芝蔓来帮助日本的工厂恢复生产，并下令日本的所有企业主管都要去参加一个为期32天的培训课程。萨拉松向麦克阿瑟建议聘请在第二次世界大战期间就因推出统计质量控制方法(SQC()而出名的戴明来日本讲授质量管理课程。1950年6月16日戴明首次访日，之后共访日27次。他所教给日本人的课程逐渐演变成他的管理哲学。其中最著名的就是“凡事皆为系统，我们就在其中”。1.“三S”设计原则S是指简单化(Simplification()､标准化(Standardization()､专业化(Specialization()三个英文单词的第一个字母。三S原则既是特许经营的通用原则，也是设计和构建特许体系的基本原则。2.创意原则创意原则是指特许经营体系设计与构建过程中要充分挖掘和发挥个人的潜力和创造力，实现差异化和个性化的设计。
(三)特许经营体系设计与构建基本路线图特许经营体系设计与构建基本路线如图所示。
特许经营体系设计与构建基本路线
1.单店的定义和系统构成单店是特许经营体系中不可再分割的基本业务单元，是特许经营体系中不可或缺的子系统。作为一个系统，单店由以下三个部分组成:①核心部分:单店的经营模式，②基础部分:单店的运营管理系统，③外在部分:单店的识别系统。2.单店系统的分类单店系统基本上可以分为商品分销型和服务型两大类型。商品分销型的单店是指以向客户提供商品零售或批发服务为主的单店。服务型的单店是指以向客户提供消费服务或劳务为主的单店。3.单店系统扮演的重要角色单店系统作为整个特许经营体系中的一个子系统，扮演着十分重要的角色，归纳起来有以下五点:(1)每一个单店都是一个利润中心，(2)每一个单店都是特许权的载体，(3)单店是前台，直接服务于客户和区域市场，(4)单店是整个网络信息系统的终端，(5)单店的数量是衡量特许经营体系发展规模和速度的基本指标。4.单店系统设计与构建的步骤和方法单店系统设计与构建的步骤，如图所示。单店系统设计与构建的步骤
单店系统设计与构建的方法按以下流程进行:对单店调查→设计决策→撰写设计报告→建立实验单店→采集单店真实运营管理数据→调整→撰写特许经营操作手册。
(四)单店经营模式设计
1.单店经营模式设计概述
(1)单店经营模式的定义。单店的客户定位､单店的商品/服务组合､单店的获利模型以及总部对单店的战略控制和支持，这四个要素组合在一起就构成单店的经营模式。
(2)单店经营模式设计的重要意义。单店经营模式是构成单店系统的核心。所以会有“特许经营就是复制成功的单店经营模式”这样一种说法。也就是说单店的经营模式就是特许经营成功的遗传基因密码———DNA。综上可以看出，单店经营模式的设计对于一个特许经营体系的成功具有决定性的作用。
2.单店经营模式设计的步骤
(1)单店客户定位的设计。选择单店的目标客户群并锁定单店要满足该目标客户群的心理偏好，用以指导单店经营模式其他要素的设计以及指导单店系统其他子系统的设计。所谓客户偏好是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价。当不能在此处得到这种物品时，他将转向别的供应商。客户定位基于这样的市场假设:客户是复杂多样的，一个组织不可能为所有的细分市场提供最佳的服务，只能根据自己的目标和资源，集中力量为一个或几个细分市场服务。
(2)单店商品/服务组合的设计。单店商品或服务组合的设计是指设计可以满足单店的目标消费群需求和偏好的全部商品或服务的组合结构，以及每种商品/服务在整个组合结构中的经营属性。所谓商品或服务经营属性的设计，就是根据不同种类商品或服务对单店赢利的不同影响，将单店的全部商品或服务分为主力商品或服务､辅助商品或服务､关联商品或服务三大类。
(3)单店获利模型设计。获利模型是指单店在为其所选择的客户或目标消费群体创造价值时获取回报的方式，即一个单店各种获利方式的组合。处于不同行业的单店获利模型会有所不同｡3.单店运营管理系统设计
(1)单店运营管理流程设计。单店运营管理流程设计步骤如图所示。
单店运营管理流程设计步骤
(2)单店运营管理系统设计。从单店运营管理系统的定义，可以明确单店运营管理系统的设计就是对构成单店SIOPC组织系统模型中5.个部分以及单店的经营目标的设计。
4.单店识别系统的设计单店识别系统是指用以区别处于不同特许经营体系中的单店的所有识别要素的有机组合，包括如下几个部分:商标､商号､店的VIS系统。
5.投资回报模型设计投资回报模型设计包括以下五个财务模型:单店投资模型､单店3~5年的损益分析模型､单店3~5年的现金收益模型､单店的投资回报分析模型､单店的初始投资模型。(五)总部设计特许经营总部是受特许人的委托，代表特许人建立､发展､运营和管理特许经营体系的机构，是特许经营体系中不可或缺的子系统。作为一个系统，总部由核心部分､基础部分和外在部分三个部分组成。核心部分:总部的经营模式。基础部分:总部的运营管理系统。外在部分:总部的识别系统。1.总部在特许经营体系中扮演的重要角色单店都是特许经营体系中的基本组织形态，但总部在特许经营体系中与单店扮演着完全不同的重要角色，归纳起来有以下七点:①领导者的角色，②授权者的角色，③经营者的角色，④创新管理者的角色，⑤培训者的角色，⑥后台支持者的角色，⑦信息中心的角色。本书将在项目三中对此作详细介绍。2.总部系统设计与构建的步骤总部系统设计与构建的步骤，如图所示。
总部系统设计与构建的步骤
3.总部经营模式设计总部客户的定位､总部商品/服务的组合､总部的获利模型以及特许人对整个特许经营体系的战略控制等四个要素组合在一起构成总部的经营模式。因此，总部经营模式的设计就是对上述四个要素的设计。客户定位的设计，取决于这些客户能否带来利润，获利模型的设计经常取决于总部的商品/服务的组合的设计，特许人的战略控制的设计往往取决于什么样的客户的定位以及什么样的商品/服务的组合，商品/服务的组合的设计一定要适合目标客户的需求，并一定要有丰厚的利润空间，并且便于特许人的战略控制。
4.总部运营管理系统设计总部运营管理系统设计，如图所示。
总部运营管理系统的设计的步骤
5.总部运营管理系统设计的步骤从总部运营管理系统的定义中，可以明确所谓总部运营管理系统的设计就是对构成总部的SIOPC组织系统模型中5.个部分以及总部的经营目标的设计，其设计步骤如图所示。
总部运营管理系统设计的步骤
相对于单店运营管理系统设计，总部运营管理系统设计最大的特点就是前者是一种相对静态的设计，而后者是一种动态设计。单店运营管理系统是特许权要素之一，被授予N个加盟商来使用和复制，基本上是一种不随时间变化而变化，也不随加盟商所在地域不同而变化的标准化的､相对静态的设计。而总部运营管理系统的重要功能之一就是体系的推广，是市场的开拓。随着体系规模的不断扩大(加盟商数量和单店数量的不断增多以及地域分布的不断扩张()，总部运营管理系统也会在时间和空间两个维度上不断变化，总部运营管理系统的设计应当反映一个特许经营体系下一个年度的发展变化。另外，总部的运营管理系统并不是孤立存在的，它是在一个更大的系统内，即特定行业内或一个商业生态系统中运作的。因此在设计总部运营管理系统时，还必须考虑到行业内或商业生态系统中各种竞争力量和参与者对总部运营管理系统的影响。
6.总部对单店的战略控制设计为了保证单店的盈利以及双方的高度协同，那些成功的特许经营体系无一不存在着强大的总部对单店的战略控制，如表所示。
总部对单店的战略控制
总之，特许经营管理体系整体设计包括静态设计和动态设计，其中静态设计又包括网络的组织结构和网络的管理体系，动态设计包括体系宏观发展战略､开店方式和城市布点策略。
❿ 品牌连锁加盟运营规划该怎么做
品牌连锁运营其实就是是让企业形象和产品品牌在消费者脑海中形成一个立体化的形象，形成统一的价值，建立起自己的品牌特性。其实就是通过专业把人们对于品牌的模糊认知变清晰的过程，提升品牌知名度是品牌推广策划的主要目的。
品牌策划着重点是让品牌在进入市场之前对市场需求做出正确判断，为品牌的投入提高成功几率。避免错误认知造成不可挽回的经济损失。品牌策划更侧重的是意识形态和心里描述，对消费者的心理进行了解、规划、引导和激发的过程。
品牌推广需要以品牌核心价值为前提，在企业所有的营销活动中体现，让消费者在任何一次接触品牌时都能感受到品牌统一的形象，每一分的营销广告费都在加深消费者对品牌的认知，以提升转化的过程