A. 中国的炸鸡汉堡有哪些品牌
1、贝克汉堡是北京源动力餐饮管理咨询有限公司旗下品牌项目之一，以其独特的产品和完善的服务系统，受广大顾客的一致青睐。截止到2012年4月贝克汉堡店和加总计400家连锁餐厅。
2、麦香基汉堡。麦香基是中国传统饮食文化与西式快餐经营模式有机结合的连锁快餐品牌。
3、派乐汉堡。派乐是国内著名的本土西式快餐品牌，隶属于派乐餐饮管理有限公司，至今已拥有2000余家派乐汉堡快餐连锁店。派乐餐饮管理有限公司创立于1999年，并正式进入西式快餐连锁经营领域。。
4、乐而美汉堡。公司2000年创立，总部设在上海，2002 年开始发展加盟连锁，经过9年的实践经验和稳步发展，通过精锐的西式快餐经营管理团队精心打造，融入最新的特许经营理念，整合出一整套适合国内发展的西式快餐连锁经营模式。
5、佳佳基（福建）美食有限公司创建于1998年，主要经营炸鸡、汉堡、薯条、饮料等， 公司自成立起就坚持以“高标准、高起点”的经营定位来发展，自98年福建省宁德开设第 一家餐厅以来，已先后在福建、江西、广东、湖北、辽宁、江苏、山东、河南、山西等省开设上百家餐厅，经营体系已日趋成熟。
扩展材料：
贝克汉堡西式快餐在技术上精益求精的制作工艺，满足各种人群的口味需求。贝克汉堡西式快餐不仅提供西式汉堡，还提供中式快餐等美食，还有多种类型供食客选择：炸鸡产品、鸡米花、奥尔良烤翅、港式饮品、鸡酥腿等，如此多的品种，你绝对不用担心不赚钱。真正的让您做到多点盈利。
B. 餐饮系统软件哪个最好用
建议亲看看咪嘻吧餐饮管理系统，我们店里就在用，就有你说的功能，我们主要就是用来管酒水，卖一瓶库存就自动减少一瓶，退的酒还能选择是不是返回库存去，记得采纳我哦。
C. 什么是美式快餐美式快餐有什么样的品种
快餐（a quick lunch (or meal); a snack; fast food ）kuài cān 预先做好的能够迅速提供顾客食用的饭食，如汉堡包、盒饭等。又叫盒饭。港台一带获译作速食、即食、便当等，而消费者对快餐的理解是多种多样的，远不止外来语原意所能包容。但无外乎这么几点，即快餐是由食品工厂生产或大中型餐饮企业加工的，大众化、节时、方便，可以充当主食。
快餐 最早出现于西方世界，英语称为″quickmeal“或″fastfood″。引入中国之后，中文名称就叫″快餐″，即烹饪好了的，能随时供应的饭食。其实通常我们所说的″快餐″准确地来说应该叫中式快餐，俗称盒饭。它是中餐吸收外国饮食文化而形成的饮食方式。它以明快、方便、节约的显著特征走进了千家万户
唐代市场有一种叫“立办”的酒席，这“立办”，便是唐代的快餐。据李肇的《国史补》记载：唐德宗临时召见吴凑，任命他为“京兆尹”，而且要他立即赴任。吴凑在上任前，邀请亲朋好友家中聚餐，虽然时间很紧迫，可是接到邀请的客人到来时，酒宴已在桌上摆好了。有些客人大惑不解，吴府的人回答道：“两市日有礼席，举铛釜而取之，故三五百人之馔，可立办也。”到了宋代，在东京、杭城等地，市场上有一种比比皆是的叫“逐时施行索唤”和“咄嗟可办”的餐饮，如同今日所谓的方便快餐了。
快餐的主要分类
1、按经营方式、工业化程度可分为：传统快餐、现代快餐；
2、按菜品风味可分为：中式快餐、西式快餐、中西合璧式快餐、其它快餐；
3、按品种形式可分为：单一品种快餐、组合品种快餐。
D. 快餐有那些种类
第一是饭食类。如中式套餐类、炒饭、冒饭、烩饭、盖浇饭、排骨米饭、西式套餐等。
第二是面条类。如汤面包括杂酱面、煎蛋面、牛肉面等、炒面、拌面、刀削面以及类似于面条的肥肠粉、桂林米粉、云南米线等。
第三是面点类。如包子、漕河驴肉火烧、蒸饺、烧麦、煎饼、虾饺等。
第四是饮料小吃类。如廖记棒棒鸡、漕河驴酥、南瓜饼、炸牛奶、蝴蝶虾、珍珠奶茶、果汁等等。
(4)金客莱中式快餐连锁加盟多少钱扩展阅读
快餐的发展：
最早出现于德国，英语称为“quickmeal”或“fastfood”。引入中国之后，中文名称就叫“快餐”，即烹饪好了的，能随时供应的饭食。其实通常我们所说的“快餐”准确地来说应该叫中式快餐，俗称盒饭。它是中餐吸收外国饮食文化而形成的饮食方式。它以明快、方便、节约的显著特征走进了千家万户。
唐代市场有一种叫“立办”的酒席，这“立办”，便是唐代的快餐。据李肇的《国史补》记载：唐德宗临时召见吴凑，任命他为“京兆尹”，而且要他立即赴任。吴凑在上任前，邀请亲朋好友家中聚餐，虽然时间很紧迫，可是接到邀请的客人到来时，酒宴已在桌上摆好了。
有些客人大惑不解，吴府的人回答道：“两市日有礼席，举铛釜而取之，故三五百人之馔，可立办也。”到了宋代，在东京、杭城等地，市场上有一种比比皆是的叫“逐时施行索唤”和“咄嗟可办”的餐饮，如同今日所谓的方便快餐了。
E. 如何正确看待国内餐饮企业发展的瓶颈
餐饮业在任何社会发展时期，都是必不可少的基本生活消费性服务行业，而在餐饮市场，只要有需求，就会产生适合的业态形式。随着经济发展和人民生活水平的不断提高，人们开始更多地关心自身健康、科学用膳和餐桌安全。可以看到，富有营养的绿色餐饮也将成为餐饮业发展的又一新增长点。
从经济的宏观角度还是从微观角度去解析餐饮业时，这一解决数亿人的吃的产业总是能够给人以希望。因为，从近几年餐饮行业增长额来看，增长速度保持在16%以上，这是让人可喜的增速，而事实上，这一产业的发展并非尽如人意，随着市场经济的发展和人民生活水平的不断提高，餐饮业的发展似乎并不那么顺利。都市中每天报纸上关于酒店出租转让的广告从没停过。由于人们的口味越来越挑剔了，要求也越来越高了，随之而来的是餐饮业越来越难做了。
那么，国内的餐饮业在发展中所存在问题到底来源于哪些方面呢？
我们在以国际上的(大型)餐饮为标准作为审评中国餐饮企业的健康成长的标准以及由此所牵涉出的发展瓶颈问题时，国内的餐饮企业确实有很多的不足之处，对于目前中国餐饮企业的发展瓶颈问题，因具体个案的原因不同，我认为，对于这种状况的出现，从内因上来讲有很多因素，如资金链及财务风险控制、经营理念、经营模式、管理及成本控制、品牌建设、市场推广、人力资源方面等等，瓶颈的最终体现则是收益的停缓或下降，但是，针对于具体的每一个企业却又表现方式不同，形成瓶颈的原因也就多种多样。在此，我总结了几点不成熟的看法，供餐饮界各位精英参考：
一、民营类餐饮的资金链的不稳定性
仿佛如马太效应一样，国内大型餐饮的发展模式莫不是一个比一个高档、奢华，但是，在匆忙上市的背后，我们同样看到来也匆匆去也匆匆的倒旗易帜。这其中,资金链的供应弱点是投资者所始机不及的，总以为只要酒店开张营业就会财源滚滚。
中国餐饮企业所面临的瓶颈是和中国的市场经济的发展时间及社会环境分不开的。绝大多数的民营餐饮企业都是从小餐饮企业起步的，其资本的来源主要是自身经营的积累，在没有形成规模之前获取社会资本的机率较低，从而导致企业资本背景的不稳定性。
加之一些自身思想意识与认识的原因，一些有发展潜力的企业同样不知道如何去整合资本或者如何去融资。
二、管理的短板
所谓小企业有小企业的管理方法，大企业则有大企业的管理方法。餐饮业长大了，管理也必然随之变化。变化的结果不仅仅是管理范畴的增加，而更主要的是管理在纵深方向上的精细化发展，因为，精细化的结果就是要降低运营成本。从整体上看，目前餐饮业内部管理的规范化、现代化水平还不高。缺乏专门从事研究开发、企业管理、市场营销、品种研究的人员，大多是在学习效仿他人之后的略加调整，至于是否符合本企业的经营理念和决策者的经营哲学、运营流程等就不得而知。所以，出现管理不完善，经营的效益自然不会很好，发展也便成了难题。
由于中国的餐饮业发展的起步也较晚，和国际先进和管理水平有着相当的事实差距是现实，这多数体现在管理的技巧与执行水平上，如：如何增加供应链的合作效率以降低成本；如何在品质保证的前提下有效地增加出品流程效率、如何降低运营成本、如何增加客户满意度、如何对员工进行有效地激励机制、如何有效地开展公关及对公关事件的处理等等。
此外，对于餐饮的管理经验也大多数是来源于以往企业发展初期的管理经验的积累，企业的文化更多的是老板文化，这将导致企业对新环境的适应调整期的延长而影响市场。
同样，知识管理的短板与餐饮业“大厨文化”也是隐性的影响企业的生命周期。
中国的厨师大都有“留一手”思想，这也是一种行业的潜规则吧。我们经常听说某某酒店的掌勺的大厨换了，菜的口味也换了等等。
尽管大众媒体对于麦当劳和肯德基等洋快餐称之为垃圾食品，可是其生意依旧火爆，这其中有一个原因就是它满足了消费者的公平消费心理，即每一次消费的食品的口感和量度是不变的。而这一点，在中式餐馆中是很难做到的。同一个莱，不同的人的做法是不同的，如果是菜质越换越好还行，假如消费比上一次只要略感不足，消费者心中就会产生服务不如以前及受慢待之念，尽管多数的是嘴上不说，但是也难以有下一次再来了的结果。
上述现象说明了中国餐饮业在知识管理上的欠缺。因为并不是说花样各异的中式菜就不可以做到如西餐一样的精细量化，而是企业没有在管理思想和管理流程中加入，没有把大厨的做菜的“感觉”功夫给以量化，因为光凭和大厨的交流沟通是得不到其真正的精髓的，所有也就只能装在大厨的脑子里了。
三、关于品牌建设
一个是否注重品牌运营的餐饮企业不在于他的投入是否是大手笔的奢华，而是看他的投入的价值是否会成为消费者循环往来消费的理由。
对于餐饮业来说，品牌的内涵包括最基本的产品特色及品质、硬件环境设施(如装修特色、停车环境、卫生状况等)、服务流程及服务标准等，当然还有自身的市场推广，毕竟知名度还是品牌的重要价值体现。
由于满足于温饱的现状，更多的企业宁愿把招牌做得大大的，也不愿意做更多的品牌建设的细节工作，仿佛财务流程、供应采购等环节只是自己的事而不关消费者的事一样，却不知内部管理流程同样是品牌的支撑，企业往往是满足于产品的开发创新，但是却忽略了消费者的满意度。
往往企业都有良好的发展初衷，但是，基于中国非理性的人文环境的影响，使得执行难以成为理性而坚实的流程化。而对于服务业的餐饮来说，往往影响顾客的忠诚度的建立就是一些服务细节。通常，对于小的餐饮企业，我们会不太计较，但是，对于强势的大的餐饮店又会有店大欺客等等，服务不满意的根源就是在细小处发生、积累。
即使是一些著名餐饮品牌也会有一些服务上的不足之处。两年前，我曾经用三天时间专门专门蹲点肯德基，目前主是观察并研究他的服务流程，经几点的观察，我发现，肯德基的卫生不是无懈可击。比如服务员同时给你包装传递食品还有拿纸巾等，在这个简单的流程中，有一个卫生细节可能被绝大多数人忘记，那就是，服务员不仅收银还用频繁接触钱的手拿用以擦嘴的纸巾!货币上的细菌是我们众所周知的!
四、人力资源方面
餐饮服务业的人员流动大是一个事实。中国的企业人力资源的能力总是以倒金字塔形式出现，这和发达国家餐饮业中的一流人才做一线销售的理念相反，如国外大学毕业生到餐馆做服务生是最正常不过了，但是在中国至少是目前的社会理念还不能完全接受。国内餐饮在第一线和顾客接触较深的往往是文化知识及学历素质等较低的人员，而往往他们则是企业的规章制度及企业文化经营理念的体现者。这种素质与认识之间的差异将会导致在执行时的差异而增加企业和管理培训成本。
餐饮从业人质素质偏低，是因为整个社会餐饮教育出现了问题，而我们现在还没有意识到，或者虽意识到却无动于衷，尽管我们相信随着市场经济的发展会带来越来越多的就业理念的改变。
餐饮业的用人危机严重，特别是基层的、前线的人员招聘非常困难。现在整个社会教育文化水平提高，人们都向往好的、受人尊重的职业，而餐饮服务业恰恰在此呈现出弱势，在争取人才上竞争力不足，因此招工难，招到的人素质也不高。
我之前曾经为一家咨询公司做餐饮人事专项咨询时，被咨询方的店总对我说，当生意稍稍不好的时候，我就心里发慌，为什么呢?因为人员难招，内地的人员都想往外地的大城市去或者同城中的大餐饮企业去，对于他这种在当地算中等规模的餐饮店就是怕员工跳槽。而这种情况与内地出现的大量失业、难就业的状况是矛盾的，因此，当我对其招工渠道作适当调整合后才解决了其后顾之忧。
五、战略远景的缺失
战略是企业竞争优势的维护，它决定了企业的利润来源。现在多数中小型餐饮企业没有提炼出自己的竞争优势，在(规模、地理位置、服务等)原地踏步还行，一旦跳出来就立刻水土不服，更谈不上如何延续维护它的竞争优势。 很多的企业发展到一定程度之后，依旧没有真正地清晰适合自己的未来发展的战略定位。除了现有模式的资本型复制的扩张外，很难再有其它的作为，即不知道将来能够发展到什么地步，以及将来会遇到什么样的环境。而没有考虑外资的渗透型进入及餐饮业发展的趋势问题，也就不清楚下一步该去做什么，即产生了战略的迷失，而只能忙于每天的眼前的常规业务。
尤其是一些区域中的中小餐饮企业更是难以抵抗“流行”之势，如前二年在合肥为例，当香辣蟹流行时，一些餐饮店立刻改换门牌都是“XX香辣蟹”；其后当流行酱骨架时，又是一片清一色的“XX酱骨架”门店招牌等等，这也反映了这些餐饮企业不知如何处理企业定位和短期流行之间的市场矛盾。
六、经营模式
当有人问如今世界最大零售业连锁超市美国的沃尔玛总裁是如何想起来做连锁超市之时，他的回答至少让所有的中国人震惊：是从中国的同仁堂药店开分店受到启发的。但是，现在学生已远远超过了老师，因为学生从中悟出了商业之道，找到了一种适合于自己的经营模式。
餐饮业的共同愿望就是做大，但是，如何做大呢?现在国内的餐饮业有个共性就是，当第一家店的发展势头稍有起色之时，就会立刻发展连锁甚至开展加盟。这就反映了一个问题，即企业以何种模式做强做大?仿佛发展连锁加盟是个必然的好趋势。目前国内餐饮业中的连锁经营、网络营销、集中采购、统一配送等现代经营方式正不断地在餐饮行业得到有效运用。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务
优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，也应该是我国餐饮业经营模式的主要发展方向。而真正要做到适合自己操控的经营模式却非易事。
曾经历一个案例。国内一家已经开有近百家连锁店的餐饮企业，随着企业的不断壮大，企业总裁决定不再用现有的分店个体户式经营，走现代化的公司制管理之路；而在刚把二个门店转制成公司之后就因财务管理工作模式等陷入了巨大的困惑之中。因为公司制的管理对其财务流程、供应链流程等都有着更规范化的要求。
此外，对于大型的中式酒店来说，在发展连锁的经营模式上更上慎重。我们在市场中所看到的发展快速的连锁餐饮莫过于类似于西餐的、产品标准易于复制的中小型店如各类火锅店等，还在于大型中式餐饮的产品特点及管理难以形成文化规模效应的原因。还有就是大型中餐酒店的总店的本质是管理及产品服务流程的研发基地，只有当总店做强之时，品牌才有价值，才有发展连锁的可能。
从以上我对餐饮行业总结的几点，我认为：餐饮企业要走出自身的发展瓶颈，就是要用市场经济的发展眼光理性地看待问题。环境变了，时位移人，企业只有与时俱进地应用科学的战略观认真对待市场才足稳步发展的根本所在。
F. 金客菜中式快餐店怎么样
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G. 没有人知道陈觉中吗
作为永和大王的新老板，陈觉中刚为中国内地人知晓。其实，他已经拥有了一个庞大的快餐王国。他的快乐蜂食品集团是菲律宾最成功的企业之一，同时也是亚洲的企业新星。普通菲律宾人每周至少光顾快乐蜂连锁店两次，就连菲律宾总统阿罗约也自称为快乐蜂的忠实拥戴者。
据最新一期《中国经济周刊》介绍，陈觉中发家是从一间小小的冰激淋店开始，其制胜法宝是以敌为师、因味制宜，这两样武器让他在菲律宾打败了麦当劳，在全球拥有1000家门店，年营业额近50亿元人民币。
从去年开始，菲律宾华商陈觉中经常飞往上海。他是永和大王的新老板，拥有这个著名中餐品牌85%的股份。
52岁的陈觉中外形十分温文尔雅，说话甚至都不大声，想象不出他已在商海中转战数年，而且在短短几十年间将快乐蜂品牌在菲律宾做到家喻户晓，占据着菲律宾快餐市场65%的份额。
“进入餐饮这个行当完全是受到父亲的影响。”陈觉中对《中国经济周刊》说。
陈觉中的父亲是福建晋江人，在还不到13岁的时候，就只身来到菲律宾马尼拉打工。先是在一家餐馆打杂，后当厨师。上世纪60年代，陈觉中的父亲开了一家中式餐馆。当时，餐馆硬件条件并不好，还时常会漏雨，但由于陈爸爸手艺好，为人和善，吸引了不少客人。陈觉中说：“父亲常说，如果是做裁缝的，衣服要做得好看；如果是做餐饮的，味道一定要好。”
陈觉中小时候上学之余经常和弟弟在餐馆帮父亲干活，对于做菜自然十分在行。长大后的陈觉中萌发了做餐饮的想法。1975年，他从圣·汤姆斯大学毕业后就和弟弟借钱在一家电影院后开设了一家冰淇淋店，生意不错，很快就还清了债务。
后来，有客人向陈觉中建议：只有冰激淋一个品种太单调了，是不是还可以增加其他项目？经过市场调查，陈觉中在经营项目中加进汉堡。果然，大受客人欢迎。他就开始开设分店，两年内发展到5家分店。
1978年，时值菲律宾经济萧条时期，生意一落千丈，陈氏兄弟便把5家冰淇淋店改为汉堡包店，专卖三明治和汉堡包，突破困境，生意再现生机。陈觉中又赴美国对各式快餐连锁店考察了3个月，学到不少连锁行业知识，回菲后将汉堡店改为快餐连锁店，正式成立快乐蜂公司，并创立了自己的品牌——快乐蜂。
“快乐蜂”逐渐在菲律宾餐饮界占据一席之地。1981年，快乐蜂的门店扩张到了11家。而这一年，麦当劳进入菲律宾。当麦当劳那红色的拱门标志出现在马尼拉时，几乎所有人都相信，这个标志将插满菲律宾大街小巷，包括快乐蜂在内的诸多本土品牌岌岌可危。
“当时有很多人改行，放弃了快餐这块阵地，考虑再三后，我和弟弟决定和麦当劳竞争，因为我们觉得我们亦有自己的优势。”陈觉中说。他的味觉好像已成为他对抗麦当劳最有力的信心来源。尽管在其他方面很谦虚，但陈从未怀疑过自己能做出更好的食物——至少是更适合菲律宾人的。
不过，陈觉中很快发现情况没有他想象的那样乐观，顾客人数急剧下降，麦当劳分流了相当部分的顾客。
他开始分析差距在哪里。他到麦当劳的餐厅参观，发现他们的管理、服务等确实做得很到位，就连店面清洁都比本土品牌做得好。
于是他调整策略。面对麦当劳门口的小丑标识，陈觉中把自己的企业标识定位于“一只活泼可爱的小蜜蜂”，以凸显菲律宾人的勤劳快乐的品质，一下子博得了菲律宾男女老少的青睐和厚爱，迅即产生了“为了亲近快乐蜂，高高兴兴吃快餐”的独特公关宣传效应。
“快乐蜂”以菲律宾家庭层为目标客户，提供更适合当地人的食品，快乐蜂的炸鸡味道脆，没有麦当劳的辣；快乐蜂的面条有点甜，因为菲律宾人的口味偏甜，而麦当劳的面条西红柿酱放得多，相比较更适合美国人的口味；快乐蜂还卖各式各样的芒果制品、菲律宾米粉以及蜜制牛排饭等中餐，这些都是麦当劳没有的。
到了上世纪90年代，快乐蜂的强大攻势让麦当劳几乎无法抵御。麦当劳不得不在退出市场和模仿快乐蜂之间进行选择。麦当劳否认自己而选择了后者，它们表示目前的改革只是使产品的口味更适合菲律宾人，但即便如此，它仍然落后于快乐蜂。麦当劳在菲律宾仅有200来家连锁店时，快乐蜂已有400多家连锁店，快乐蜂集团下另一个品牌超群也有200多家连锁店。
在国内快餐市场站稳脚跟之后，陈觉中乘胜挺进海外快餐市场，主要以散居海外的菲律宾人为目标群体。他先是避开麦当劳的锋芒，在麦当劳开设快餐店不太多的文莱、越南频频出手；然后再与麦当劳正面对垒，果敢涉足快餐业发达的关岛和香港，用自己那独特口味的快餐赢得更多的食客。在印度尼西亚，他推出了适合东南亚人口味的椰奶与米饭混合快餐米饭；在香港，他推出了港九民众喜食的香菇鸡饭。这两种“因味制宜”的快餐食品，比早已制式化的麦当劳汉堡和炸鸡，更受食客们的欢迎。目前，已在10个国家和地区开设了24家分店。
为了长期在快餐连锁店能处于领导地位，快乐蜂于1994年并购了格林威治比萨，1996年快乐蜂又成为大磨坊在菲律宾的唯一一家加盟公司。
2000年，陈觉中以策略性并购方式收购了“超群”，主要是为了强化集团在快餐业的领导地位及掌握东方式服务快餐的市场区间。2002年，收购位于美国加州的一家日式快餐厅。
如今，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额，公司总资产达5亿美元。陈觉中已经拥有了一个庞大的快餐王国。他的快乐蜂食品集团已经成为菲律宾最成功的企业之一，同时也是亚洲的企业新星。到今年3月为止，该集团旗下除了501家“快乐蜂”汉堡快餐连锁店和312家“超群”中式快餐连锁店之外，还有227家“格林威治”比萨饼店和32家“大磨坊”法式面包快餐连锁店，其规模是包括麦当劳和肯德基在内的任何洋快餐都无法比拟的。
快乐蜂集团的多个品牌在陈觉中手上各有用途，他用“快乐蜂”对付麦当劳、肯德鸡和其他汉堡快餐，用“格林威治”、“超群”和“大磨坊”特许专营店对付必胜客。这四种品牌分别针对不同的消费群体：“快乐蜂”针对有小孩子的家庭，“格林威治”针对青少年，“超群”针对工薪族，“大磨坊”针对高收入阶层。
去年2月，陈觉中以2250万元人民币收购台资快餐连锁企业“永和大王”85%的股份，成为永和大王最大的股东，而永和大王将继续沿用自己的品牌。分信
陈觉中说：“我们选择永和大王的原因，首先因为它在中国是一个非常强大的品牌，在中式快餐他是第一的，这是我们的一大优势；其次，是因为他们有非常好的团队和组织构架；第三是因为中国是一个增长非常快的市场，我们可以借此进入国内市场。”
“永和大王”曾被视为上海滩头台湾人小本创大业的传奇。据了解，自永和大王开业以来的8年时间里，从1家发展到83家(其中北京33家，上海26家，深圳12家，武汉7家，杭州5家)，这种发展速度并不乐观，与洋快餐在中国的发展速度更是无法相比。永和大王集团前总裁林猷澳说：“在资金上其实一直不缺乏，我们看中的是快乐蜂打败麦当劳的经验，在全球我想也是惟一的。”
到今年3月，永和大王门店数已增加到87家。陈觉中计划在5年内将永和大王中国地区的店数扩张到500家，未来8年扩张至1000家，并誓言成为国内中式快餐第一品牌。
H. 加盟餐饮行业要注意什么
加盟不好，你投入大，回报小，如果想要加盟中式快餐的话，可以去新四方、顺旺基、好味道、莱必堡、华必和等等的餐饮连锁网站去看一下好了。我以前去看过了，不划算！加盟费20万吧！不予以归还！总共要150万左右！还要有足够的流动资金，要能预算到半年或者一年员工的工钱！刚刚进入那些网站的时候，我还奇怪死了，一个月三十六万左右，结果不是纯利润！咳！除去所有成本以后就只有2万左右吧！而且我看见过一家好味道以为在快要发展的西部城区开了一家，隔一座桥的距离就生意差很多，好味道在小区旁隔一个桥，而顺旺基比它晚开在小区旁生意比它好多了，短短的距离也会拉大客流量，可见150万风险还是有的，后来那家好味道关门大吉了！还有你加盟了他还是每个月会问你拿一定得钱的，5000元或者10000元等等！因此加盟不如自己创业！只要你有资金，你不会管理可以找人来管理！而且这种加盟时间一般是5年一个周期吧！那么你在这5年的时间里面最多能挣到你加盟时的全部投入已经很不错了，哪还敢想挣钱啊！真正挣钱的是提供给你技术的加盟商！他们只不过是利用你们不懂餐饮的人，扩张它的品牌效应！当然这只是我个人的想法，最重要的是做事自己要有主见，别人的意见不一定对的，你的想法不一定错的，重在合理分配，源远流长！