『壹』 品牌连锁加盟运营规划该怎么做
品牌连锁运营其实就是是让企业形象和产品品牌在消费者脑海中形成一个立体化的形象，形成统一的价值，建立起自己的品牌特性。其实就是通过专业把人们对于品牌的模糊认知变清晰的过程，提升品牌知名度是品牌推广策划的主要目的。
品牌策划着重点是让品牌在进入市场之前对市场需求做出正确判断，为品牌的投入提高成功几率。避免错误认知造成不可挽回的经济损失。品牌策划更侧重的是意识形态和心里描述，对消费者的心理进行了解、规划、引导和激发的过程。
品牌推广需要以品牌核心价值为前提，在企业所有的营销活动中体现，让消费者在任何一次接触品牌时都能感受到品牌统一的形象，每一分的营销广告费都在加深消费者对品牌的认知，以提升转化的过程
『贰』 特许经营体系是怎样建立的
特许经营作为人类的一种商业活动，有其特殊的交易客体———特许权。特许权作为一种买卖双方的交易客体，有别于有形的物品和有形的物理空间，不具有交易的排他性。特许权是一种无形的权利，可以在一个特许人与N个受许人之间平行地实现交易。在这种一对N的商业关系基础上就形成了一个有规模的､具有新型产权结构的经济组织体系———特许经营体系。
(一)特许经营体系基本的结构特许经营体系是一个包括N个子系统的大系统，它的结构如图所示。
特许经营体系基本的结构
(二)特许经营体系设计与构建的基本原则戴明(WilliamEdwardsDeming，1900—1993()系统理论介绍:麦克阿瑟将军在战后的日本急需质量优良的收音机与日本人沟通。而当时的日本制造商不能达到技术要求，所以他请来了美国的工程师萨拉松和普罗芝蔓来帮助日本的工厂恢复生产，并下令日本的所有企业主管都要去参加一个为期32天的培训课程。萨拉松向麦克阿瑟建议聘请在第二次世界大战期间就因推出统计质量控制方法(SQC()而出名的戴明来日本讲授质量管理课程。1950年6月16日戴明首次访日，之后共访日27次。他所教给日本人的课程逐渐演变成他的管理哲学。其中最著名的就是“凡事皆为系统，我们就在其中”。1.“三S”设计原则S是指简单化(Simplification()､标准化(Standardization()､专业化(Specialization()三个英文单词的第一个字母。三S原则既是特许经营的通用原则，也是设计和构建特许体系的基本原则。2.创意原则创意原则是指特许经营体系设计与构建过程中要充分挖掘和发挥个人的潜力和创造力，实现差异化和个性化的设计。
(三)特许经营体系设计与构建基本路线图特许经营体系设计与构建基本路线如图所示。
特许经营体系设计与构建基本路线
1.单店的定义和系统构成单店是特许经营体系中不可再分割的基本业务单元，是特许经营体系中不可或缺的子系统。作为一个系统，单店由以下三个部分组成:①核心部分:单店的经营模式，②基础部分:单店的运营管理系统，③外在部分:单店的识别系统。2.单店系统的分类单店系统基本上可以分为商品分销型和服务型两大类型。商品分销型的单店是指以向客户提供商品零售或批发服务为主的单店。服务型的单店是指以向客户提供消费服务或劳务为主的单店。3.单店系统扮演的重要角色单店系统作为整个特许经营体系中的一个子系统，扮演着十分重要的角色，归纳起来有以下五点:(1)每一个单店都是一个利润中心，(2)每一个单店都是特许权的载体，(3)单店是前台，直接服务于客户和区域市场，(4)单店是整个网络信息系统的终端，(5)单店的数量是衡量特许经营体系发展规模和速度的基本指标。4.单店系统设计与构建的步骤和方法单店系统设计与构建的步骤，如图所示。单店系统设计与构建的步骤
单店系统设计与构建的方法按以下流程进行:对单店调查→设计决策→撰写设计报告→建立实验单店→采集单店真实运营管理数据→调整→撰写特许经营操作手册。
(四)单店经营模式设计
1.单店经营模式设计概述
(1)单店经营模式的定义。单店的客户定位､单店的商品/服务组合､单店的获利模型以及总部对单店的战略控制和支持，这四个要素组合在一起就构成单店的经营模式。
(2)单店经营模式设计的重要意义。单店经营模式是构成单店系统的核心。所以会有“特许经营就是复制成功的单店经营模式”这样一种说法。也就是说单店的经营模式就是特许经营成功的遗传基因密码———DNA。综上可以看出，单店经营模式的设计对于一个特许经营体系的成功具有决定性的作用。
2.单店经营模式设计的步骤
(1)单店客户定位的设计。选择单店的目标客户群并锁定单店要满足该目标客户群的心理偏好，用以指导单店经营模式其他要素的设计以及指导单店系统其他子系统的设计。所谓客户偏好是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价。当不能在此处得到这种物品时，他将转向别的供应商。客户定位基于这样的市场假设:客户是复杂多样的，一个组织不可能为所有的细分市场提供最佳的服务，只能根据自己的目标和资源，集中力量为一个或几个细分市场服务。
(2)单店商品/服务组合的设计。单店商品或服务组合的设计是指设计可以满足单店的目标消费群需求和偏好的全部商品或服务的组合结构，以及每种商品/服务在整个组合结构中的经营属性。所谓商品或服务经营属性的设计，就是根据不同种类商品或服务对单店赢利的不同影响，将单店的全部商品或服务分为主力商品或服务､辅助商品或服务､关联商品或服务三大类。
(3)单店获利模型设计。获利模型是指单店在为其所选择的客户或目标消费群体创造价值时获取回报的方式，即一个单店各种获利方式的组合。处于不同行业的单店获利模型会有所不同｡3.单店运营管理系统设计
(1)单店运营管理流程设计。单店运营管理流程设计步骤如图所示。
单店运营管理流程设计步骤
(2)单店运营管理系统设计。从单店运营管理系统的定义，可以明确单店运营管理系统的设计就是对构成单店SIOPC组织系统模型中5.个部分以及单店的经营目标的设计。
4.单店识别系统的设计单店识别系统是指用以区别处于不同特许经营体系中的单店的所有识别要素的有机组合，包括如下几个部分:商标､商号､店的VIS系统。
5.投资回报模型设计投资回报模型设计包括以下五个财务模型:单店投资模型､单店3~5年的损益分析模型､单店3~5年的现金收益模型､单店的投资回报分析模型､单店的初始投资模型。(五)总部设计特许经营总部是受特许人的委托，代表特许人建立､发展､运营和管理特许经营体系的机构，是特许经营体系中不可或缺的子系统。作为一个系统，总部由核心部分､基础部分和外在部分三个部分组成。核心部分:总部的经营模式。基础部分:总部的运营管理系统。外在部分:总部的识别系统。1.总部在特许经营体系中扮演的重要角色单店都是特许经营体系中的基本组织形态，但总部在特许经营体系中与单店扮演着完全不同的重要角色，归纳起来有以下七点:①领导者的角色，②授权者的角色，③经营者的角色，④创新管理者的角色，⑤培训者的角色，⑥后台支持者的角色，⑦信息中心的角色。本书将在项目三中对此作详细介绍。2.总部系统设计与构建的步骤总部系统设计与构建的步骤，如图所示。
总部系统设计与构建的步骤
3.总部经营模式设计总部客户的定位､总部商品/服务的组合､总部的获利模型以及特许人对整个特许经营体系的战略控制等四个要素组合在一起构成总部的经营模式。因此，总部经营模式的设计就是对上述四个要素的设计。客户定位的设计，取决于这些客户能否带来利润，获利模型的设计经常取决于总部的商品/服务的组合的设计，特许人的战略控制的设计往往取决于什么样的客户的定位以及什么样的商品/服务的组合，商品/服务的组合的设计一定要适合目标客户的需求，并一定要有丰厚的利润空间，并且便于特许人的战略控制。
4.总部运营管理系统设计总部运营管理系统设计，如图所示。
总部运营管理系统的设计的步骤
5.总部运营管理系统设计的步骤从总部运营管理系统的定义中，可以明确所谓总部运营管理系统的设计就是对构成总部的SIOPC组织系统模型中5.个部分以及总部的经营目标的设计，其设计步骤如图所示。
总部运营管理系统设计的步骤
相对于单店运营管理系统设计，总部运营管理系统设计最大的特点就是前者是一种相对静态的设计，而后者是一种动态设计。单店运营管理系统是特许权要素之一，被授予N个加盟商来使用和复制，基本上是一种不随时间变化而变化，也不随加盟商所在地域不同而变化的标准化的､相对静态的设计。而总部运营管理系统的重要功能之一就是体系的推广，是市场的开拓。随着体系规模的不断扩大(加盟商数量和单店数量的不断增多以及地域分布的不断扩张()，总部运营管理系统也会在时间和空间两个维度上不断变化，总部运营管理系统的设计应当反映一个特许经营体系下一个年度的发展变化。另外，总部的运营管理系统并不是孤立存在的，它是在一个更大的系统内，即特定行业内或一个商业生态系统中运作的。因此在设计总部运营管理系统时，还必须考虑到行业内或商业生态系统中各种竞争力量和参与者对总部运营管理系统的影响。
6.总部对单店的战略控制设计为了保证单店的盈利以及双方的高度协同，那些成功的特许经营体系无一不存在着强大的总部对单店的战略控制，如表所示。
总部对单店的战略控制
总之，特许经营管理体系整体设计包括静态设计和动态设计，其中静态设计又包括网络的组织结构和网络的管理体系，动态设计包括体系宏观发展战略､开店方式和城市布点策略。
『叁』 连锁经营体系的基本构成
连锁经营体系是为满足连锁企业规模化经营的有效运行而设计的，它是组织结构、活动过程、作业程序和经营资源配置的有机结合。
连锁经营体系包括组织系统、运营系统、支持系统和控制系统。
连锁经营体系建设需遵循的四条基本原则：1、职能化原则：职能化原则指同类职务相合并，不相容职务相分离。对于连锁企业而言，总部承担进货、配送、监督、服务等职能，而店铺承担销售服务和现场管理等功能，两者是上下级关系，从而使职能分工更加明确。2、信息化原则：连锁经营的成败在很大程度上取决于信息的采集、处理和利用水平。连锁经营体系的建设应以信息为中心，把作业活动调整到操作最简便、成本最节省、配合最有效的状态。3、持续化原则：连锁经营体系的建设是一项长期而持久的任务，经营标准和管理规范应根据不同时期经营业务的发展情况及时予以修订和调整。4、专家化原则：专业化和现代化管理程度越高，就越需要培养一大批经营管理的专家，这才是连锁经营体系建设及运行过程中最重要的资源。
『肆』 连锁经营的运作模式
连锁经营包括三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁。
特许加盟FC(Franchise Chain) 即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。
直营连锁RC(Regular Chain) 就是指总公司直接经营的连锁店。即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。
自愿加盟VC(Voluntary Chain) 即自愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。
『伍』 如何建立连锁经营商业体系
在整合过程中，经历了相应的波折和反复，未能按原有意图实现整合的优势。在面临国内外竞争对手激烈的竞争态势时，A集团深刻认知必须通过科学高效的自身战略和管理体系的建设来完成自身承担的艰巨使命。 案例分析 连锁经营管理中的主要问题-- 1.战略发展目标不明确，整体发展规划处于模糊状态。A集团整合之初，由相应不同业态和发展状况的四家公司合并而成。由于集团整体战略发展目标不明确，各原公司依旧处于独立作战、分散经营的局面，人员仍习惯于将自己归属于原有企业，集团概念极为淡薄。这种“联而不合”、“集而不团”的现象导致企业资源分散，削弱了集团公司的整体价值。集团并不完全了解自身所处的发展环境和竞争对手的发展状况，对自身的资源和能力也没有清晰的辨别，导致集团在发展过程中无法有效地发挥自身的能动性，有目标、有步骤地参与到市场竞争过程中去。 2.缺乏清晰的总分公司管理内涵，相应的责权利没有准确界定。集团的总分公司管理是通过人事、财务、权限与信息四个方面来实现有效的管理控制。A集团成立的初衷由于更多取决于政府的行政导向，而非强有力的市场利益驱动，导致集团公司与原子公司间的定位和角色一定程度上带有“先有儿子，后有老子”的色彩。作为营运时间较长并较为成功的各原子公司，过去的经营理念、管理模式、运行机制等在一段时间内仍对其管理起着较大的惯性影响，甚至是支配性作用，导致在总分公司的管理中存在较大的阻力。在总分公司管理运行方面，集团的管理控制行为并不到位。如人事控制方面，总部对下属公司的人事控制薄弱，缺乏有效的绩效评价体系，下属原子公司高管的激励与公司的经营业绩不挂钩。关键岗位人员的选拔仍侧重领导任命，竞聘的公开性、公平性和公正性的发挥存有局限。集团财务部目前在财务管理基础建设、投资管理等重点管理领域的控制，以及财务运营监控工作，做得都不到位，导致总部对下属原子公司的财务控制环节失缺。另外，总部还缺乏对下属原子公司预算制定的有效指导与控制，预算无法起到应有的作用。由于缺少信息控制制度，无法保证总部及时、准确、全面掌握下属原子公司的经营管理信息，使各关键环节难以有效运作。总之，A集团在总分公司权限控制方面，总部与下属原子公司管理权限划分不清晰，导致相互间工作和配合产生较多的矛盾，难以有效实现整体战略发展目标。 3.连锁经营管理体系还未搭建，无法形成有效的连锁经营管理的规模效应。连锁经营最重要的就是解决“如何连”和“怎么锁”的问题。A集团在整合相应连锁经营公司之初，还没有提炼和总结一套完善的连锁经营的盈利模式内涵，无法有效地将连锁经营通过管理体系的构建以及标准化手册的完善来实现。这里牵扯到连锁经营价值链体系中关键要素的核心能力建设。
『陆』 我想要一份连锁加盟店的管理制度及运作流程
连锁加盟店运作流程及管理制度图：
『柒』 连锁加盟品牌运营规划该怎么做
品牌策划就是让企业形象和产品品牌在消费者脑海中形成一个立体化的形象，形成统一的价值，建立起自己的品牌特性。其实就是通过专业把人们对于品牌的模糊认知变清晰的过程，提升品牌知名度是品牌推广策划的主要目的。
品牌着重点是让品牌在进入市场之前对市场需求做出正确判断，为品牌的投入提高成功几率。避免错误认知造成不可挽回的经济损失。品牌策划更侧重的是意识形态和心里描述，对消费者的心理进行了解、规划、引导和激发的过程。
品牌推广需要以品牌核心价值为前提，在企业所有的营销活动中体现，让消费者在任何一次接触品牌时都能感受到品牌统一的形象，每一分的营销广告费都在加深消费者对品牌的认知，以提升转化的过程。
『捌』 简述连锁公司的组织架构以及运行模式
一般来说，连锁经营的组织结构由总部、配送中心或者中心厨房、连锁分店三大部分构成。较小的连锁经营企业也可以不设立配送中心，只由总部和连锁分店构成。 1.连锁总部的基本职能
(1)对连锁经营日常重大经营管理业务的决策、指令与监控。
(2)财务管理。
(3)制度管理。
(4)信息的收集、分析、整理和研究工作。
(5)重大经营、投资、开发、营销、发展问题的决策。
2.连锁总部的组织结构
(1)总部管理模式：连锁总部作为门店的服务和管理机构，直接对门店进行管理。适用于连锁系统初创时期经营上尚未突破地区界限，或卖场规模大而网点数量少或网点分布比较集中的情形。
①把总部划分为“总经理室”“营业本部”和“管理本部”三个部分。
②由总经理直接管理开发部、营运部、商品部、财务部、管理部和企划部等职能部门。
(2)地区管理部管理模式：连锁企业总部按地区设立若干个地区管理部，由地区管理部管理门店，总部不直接管理门店。适用于连锁企业的发展已有一定规模，门店数量多、店型小且分布地区广的连锁企业。 1.配送中心的概念：配送中心是位于物流节点上，是连锁企业的物流机构，专门从事货物配送活动的经营组织或经营实体。
2.设立配送中心的条件
(1)连锁经营企业的分店数量和商品经营规模都达到一定水平。
(2)连锁经营企业在一定经济区域内(如一个城市)的分店数量达到一定规模时，便可设立配送中心。
3.配送中心的作用
4.配送中心的业务
(1)负责由总部决定、由供货商送来的商品的验收与入库工作。
(2)负责库存商品的日常管理工作。
(3)负责对各连锁分店所需商品的加工、整理、包装、集配和送货工作。