㈠ 火鍋店搞活動成功案例_火鍋店營銷成功 案例
1. 品牌營銷：味道是王道,營銷是活水
品牌策劃公司認為，火鍋店的核心王道在於味道，味道是餐飲得人心的核心，必須有不錯的味道讓人「口服」，這是消費關鍵入口點，其次餐飲店家持續的營銷轉化，活動流量的吸引，是入口點之後的銷售核心，火鍋店，就該人氣爆棚，滿是人間煙火氣息，這涉及到火鍋店系列的線下營銷。
2. 品牌服務：全方位消費體驗
品牌營銷公司認為，菜品是讓人口服，服務則是讓人心服，在客戶體系裡，餐飲能實現好的用戶維系和轉化，在於餐飲的服務體驗。
顧客的消費體驗，比如說上菜速度，環境風格，甚至包括飲品的口味，所以，對於餐飲商家來說，想獲得一個顧客很難，因為你至少
要有三點能滿足顧客，才可能會獲得好評，但是要丟掉一個顧客卻很容易，要做好一家店必須面面俱到，做好每一個細節，服務好每 一個顧客。
3.品牌店面形象
伴隨著90後和00後逐漸成為消費的中堅力量，在他們的認知里，顏值即正義，所以店面裝修要麼高大上，要麼小清新，一定要極端到
特點突出，獨一無二，這樣就會更加受青睞。
為什麼現在生意越來越難做了，很多產品都在提升競爭力，為什麼依舊沒有賣出去，是因為敗在學習上，競爭對手都在掌握營銷方法，營銷策略，所以產品相同的情況下，做不大就是因為營銷不到位。
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㈡ 史上最牛的談判實例
1. 永遠不要試圖喜歡一個銷售代表，但需要說他是你的合作者。（對策：永遠不要試圖欣賞一個采購代表，但需要說我們是利益共同體。） 2. 要把銷售代表當作我們的頭號敵人。（多麼可怕的心理！對策：千萬不要把采購代表當作我們的朋友。） 3. 永遠不要接受對方的第一次報價，讓銷售代表乞求，這將為我們提供一個更好的機會。（對策：不要輕易報價，不要指望一次報價就能成交。） 4. 隨時使用口號：你能做得更好！（這句口號既用來激勵采購代表自己，也用來鼓動銷售代表作出更大的讓步。對策：我們的口號是讓我們雙方共同做到更好！） 5. 時時保持最低價的記錄，並不斷要求的更多，直到銷售代表真正停止提供折扣。（對策：不斷提醒采購代表我們作出的哪怕很小的每一個讓步。） 6. 永遠把自己當作某人的下級，而認為銷售代表始終有一個上級，這個上級總是有可能提供額外的折扣。（對策：盡早讓采購代表明白，我們自己有著足夠的授權，上級根本不會關心任何折扣的事情。） 7. 當一個銷售代表輕易接受條件，或到休息室去打電話並獲得了批准，可以認為他所做的讓步是輕易得到的，進一步向他提要求。（對策：很顯然，任何時候不要輕易接受哪怕是很小的一個條件；在休息室打電話獲得批准以後，一定要拖一段時間後再很為難地表示我們勉強接受。） 8. 聰明點，要裝得大智若愚。（此條有點可笑，不必理會他。） 9. 在對方沒有提出異議前不要讓步。（對策：無論對方是否會讓步，應該及時地堅決地提出異議。） 10. 記住：當一個銷售代表來要求某事時，他肯定會准備一些條件給予的。（對策：盡可能使采購代表把我們提的要求本身就理解為一種給予 . ） 11. 記住：銷售代表總會等待著采購代表提要求。（對策：讓自己不去等待，而要讓采購代表找機會來提要求。） 12. 要求有回報的銷售代表通常更有計劃性、更了解情況。應花時間同無條件的銷售代表打交道。（對策：每一個銷售代表都應該使自己更有計劃性、了解更多的背景資料。） 13. 不要為和銷售代表玩壞孩子的游戲而感到抱歉。（大家一定是兩不相歉的。） 14. 毫不猶豫地使用結論，即使它們是假的。例如：競爭對手總是給我們提供最好的報價、最好的流轉和付款條件。（對策：不相信采購代表的任何結論，只把它們當作談判的小技巧聽聽而已，即使采購代表是以所謂朋友的身份告訴你的。） 15. 不斷地重復反對意見，即使它們是荒謬的。你越多重復，銷售代表就會更相信。（對策：決不輕信。） 16. 別忘記，你在最後一輪談判中會獲得 80% 的條件。（對策：任何時候都應堅持原則，這與進行了多少輪談判沒有關系。） 17. 別忘記對每日拜訪我們的銷售代表，我們應盡可能了解其性格和需求。（對策：盡可能了解采購代表、主管及其他相關人員的性格和需求。） 18. 隨時要求銷售代表參加促銷，盡可能得到更多的折扣，進行快速促銷活動，用差額銷售賺取利潤。（對策：記住，有時大賣場的促銷僅僅是為了得到更多的折扣，所以我們應評估每次促銷的實際效果，在找不到合適型號和價格時，不要盲目促銷。） 19. 在談判中要求不可能的事來煩擾銷售代表：通過延後協議來威脅他，讓他等；確定一個會議時間，但不到場；讓另一個銷售代表代替他的位置；威脅他說你會撤掉他的產品；你將減少他產品的陳列位置；你將把促銷員清場，等等；不要給他時間做決定。（對策：耐心、平常心。） 20. 注意我們要求的折扣可以有其他名稱：獎金、禮物、紀念品、贊助、小報、插入廣告、補償物、促銷、上市、上架費、節慶、年慶、新店開張、老店翻新，等等。（對策：改頭換面、花樣繁多，其實都是折扣，把它們加到一起去提醒采購代表要得已經夠多。） 21. 不要讓談判進入死角，這是最糟糕的。（對銷售代表同理。） 22. 假如銷售代表說他需要很長時間才能給你答案，就是說你已經和談判對手快談妥交易了。 23. 不要許可銷售代表讀到屏幕上的數據，他越不了解情況，就越相信我們。（對策：不要輕信采購代表的出示的任何證據，哪怕與他的私交甚厚。采購代表的最新招數：給你看他與我們競爭對手的協議，不要相信這個協議，即使他保證這是真的。其實，屏幕上的數據同樣可能是假數據，甚至可能是餌。） 24. 不要被銷售代表的新設備嚇倒，那並不意味著他們真正准備好談判了。（當然也不能被采購代表的新設備嚇倒。） 25. 不論銷售代表年老或年輕都不必擔心，他們都很容易讓步，年長者認為他知道一切，而年輕者沒有經驗。（采購代表同理。另外，不論采購代表是中國人或外國人也都不必緊張，中國人認為他很了解我們，外國人則認為我們很容易讓步。） 26. 假如銷售代表同其上司一起來，應要求更多的折扣，並威脅說你將撤掉他的產品。對方上司不想在下屬面前失掉客戶，通常都會讓步。（對策：談判的銷售代表應當擁有足夠的授權，讓對方明白無須上司參與談判。即使對方要求上司來，也務必讓他明白只是出於禮節而已，並無實質作用。） 27. 每當一個促銷正在一個別的超市進行時，問銷售代表：你在那裡做了什麼，並要求同樣的條件。（對策：如果某超市要求做獨家促銷，那麼最好用其它同級別超市沒有的型號，否則就最好考慮各超市一起做促銷。） 28. 永遠記住：你賣而我買，但我並不總買我賣的。（永遠記住：最強的品牌永遠都有人買賣，即使在最優秀的大賣場也不例外。） 29. 在一個偉大的品牌背後，你可以發現一個沒有任何經驗的僅僅依靠品牌的銷售代表。（我們大家都應該記住這句經典的話。當然，在一個偉大的超市背後，我們也常常可以發現一個沒有任何經驗的僅僅依靠店名的采購代表。） 30. 原諒銷售代表一些無關緊要的小小失誤，但要讓他感到不安和抱歉，設法讓銷售代表總是認為他虧欠你的。
㈢ 求個人談判的案例！要7個！
、商務談判禮儀中的語言技巧
1．要善於表達和傾聽
人們使用語言與別人進行思想交流，建立和保持彼此間的人際關系；用語言來影響別人的行為，表達自己對事物的主觀判斷和評價，或探討改變別人的看法等等。成功的商務談判都是談判雙方運用語言藝術出色表達的結果。清晰地表達講話者的思想並讓對方接受，主要應當注意以下幾點：
首先加強針對性：在商務談判過程中,語言的針對性要強,對答有順序,做到有的放矢。在商務談判中，雙方各自的語言，都是表達自己的願望和要求的，因此談判語言的針對性要強，做到有的放矢。針對不同的商品，談判內容，談判場合，談判對手，要有針對性地使用語言，才能保證談判的成功。例如：對脾氣急躁，性格直爽的談判對手，運用簡短明快的語言可能受歡迎;對慢條斯理的對手，則採用春風化雨般的傾心長談可能效果更好。同時,要巧妙地運用如下傾聽語言技巧:(1)給予反饋(Giving Feedback),即向講話人表明你在認真地聽,你已聽懂或沒有聽懂。
第二，採用婉轉方式：在英美國家，人們利用禮貌功能，常用一些表示婉轉的語言，例如：Would you ……?Could you……?這一類的句式；在拒絕別人要求時，一般不直說No而用I』m afraid……或I』m not sure……等委婉地拒絕，這類委婉語隨著話題、交際場合、雙方關系的變化而變化，沒有固定的格式。
其間，談判高手往往努力把自己的意見用委婉的方式偽裝成對方的見解，提高說服力。在自己的意見提出之前，先問對手如何解決問題。當對方提出以後，若和自己的意見一致，要讓對方相信這是他自己的觀點。在這種情況下，談判對手有被尊重的感覺，他就會認為如果反對這個方案就是反對他自己，因而容易達成一致，獲得談判成功。
第三，利用無聲語言。商務談判中，談判者通過姿勢、手勢、眼神、表情等非發音器官來表達的無聲語言，我們通常稱之為非語言(bodylanguge)，非語言往往在談判過程中發揮重要的作用，常見的形式有：與講話人目光接觸，微笑、點頭，未聽懂時顯出迷糊不清的表情；感到奇怪時做出驚奇的樣子。在有些特殊環境里，有時需要沉默，恰到好處的沉默可以取得意想不到的效果。
2．尊重對方
尊重是每個人的心理需要。經濟談判不僅要尊重對方利益，做到互利互惠，而且應該充分尊重對方的組織，尊重談判者的人格、風俗、習慣等。尊重對方表現在許多方面。
(1)禮貌地寒暄。談判的雙方初次見面時一定要禮貌性地寒暄一番。這樣既縮短了雙方間的距離，也留給對方以良好的印象。
(2)選擇提問方式。向對方提問時，談判者應依據實際需要而考慮要達到的效果。選擇好提問方式，應特別注意：不可使用盤問、威脅、諷刺和審問式的問句；不提帶有敵意的問題；不直接提出指責對方信譽的問題；對方一時不願回答的問題不可強問，以示對他人的尊重；不可搶著提問。
3.巧妙應答。
在商務交往中,對商務人員的思維有很高的要求。商務人員不一定要伶牙俐齒,妙語連珠，但必須具有良好的邏輯思維能力，必須在克己敬人、「寸土必爭」的前提下，保持自己應有的風度，應答自如。例如，一位外商若突然問起我方的產量、產值一類原本不宜回答的問題，告之「無可奉告」可能使對方無地自容。此時，用委婉一些的語言，如 「董事會讓我們生產多少，就生產多少」、「能賣出多少產品，就能創造多少產值」等照顧對方情緒的「答非所問」，對方定會理會你的意思，知難而退。
商務人員要想成功就得掌握談判技巧。商務談判實際上是一種對話，在這個對話中，雙方說明自己的情況，陳述自己的觀點，傾聽對方的提案、發問，並作反提案、互相讓步，最後達成協議。掌握談判技巧，才能在對話中掌握主動，獲得滿意的結果。
二、加強個人禮儀修養是商務談判成功之必備
在企業的商務談判中，擁有令人欣賞的禮儀修養，對談判效果的影響是顯而易見的。談判要成功，必須使對手喜歡你這個人，個人的禮儀修養是吸引對手的重要因素。具體來說，加強個人的禮儀修養有5個方面的要素需要掌握：
1.儀表(Appearance)，即外表
重點是頭和手，頭部和手部很重，鼻毛不能過長，不能有發屑，一般身上不能有怪味，男人的頭發也不能太長。
2.表情(Expression)
這是人的第二語言，表情要配合語言。表情自然，不要假模假樣；表情要友善，不要有敵意。友善是一種自信,感情要良性互動,要雙方平等溝通。
3.舉止動作(Behavior)
舉止要有風度、優雅。優雅的舉止實際上是在充滿了自信、良好文化內涵基礎上的一種習慣的、自然的舉止動作。要站有站姿，坐有坐相。
4.服飾(Clothing and accessory)
服飾也代表個人修養,是審美情趣的、也是企業規范的一種形象地體現。一是商業人士要穿西裝；二是要揚長避短。所以在商務交往中，服飾的關鍵問題，首先要適合本人的身份地位，其次要學會不同的服裝搭配，要給人一種和諧的美感
㈣ 求幾個關於談判的案例
在一個下雨的星期一的早晨，王經理9.08渾身濕漉漉，上氣不接下氣的趕到對方公司的前台說：「你們頭在嗎？我與他有個約會。」
前台冷淡的地看了他一眼說：「我們李總在等你，請跟我來。
王經理拿著雨傘和公文包進了李總辦公室。穿著比王經理正式許多的李總從辦公桌後出來迎接他，並把前台接待又叫進來，讓她把王經理滴水的雨傘拿出去。
兩人握手時王經理隨口說：「我花了好大工夫才找到地方停車！」
李總說：「我們在樓後有公司專用停車場。」
王經理說：「哦，我不知道。」
王經理隨後拽過一把椅子坐在李總辦公桌旁邊，一邊從公文包拿資料一邊說：「哦，老李，非常高興認識你。看來我們將來會有很多時間合作。我有一些關於產品方面的主意。」
李總停頓了一下，好象拿定了什麼主意似地說：「好吧，我想具體問題你還是與趙女士打交道吧。我現在讓她進來，你們兩個可以開始了。」
這是講商務談判中的禮儀。
美國著名發明家愛迪生，他的一項發明，並申請了專利。某公司准備購買，老闆問他要多少錢時。當時，愛迪生想：能買5000美金就不錯了，但他沒有說出來，只是回答：「你一定知道他的價值了，你說吧。」老闆想了想說「5萬怎麼樣？」愛迪生一聽呆了，但是，愛迪生沒有表情也沒有回答，沉默…..
這是商務談判中營造緊張對立氣氛的一種技巧——沉默法
案例： 如何處理熟人、上司之間的關系
王先生來了，主人李某招呼他坐下，順口問他：「喝點什麼東西？」 王先生循慣例回答：「隨便，隨便！」 李某心中明白，中國人的「隨便」，至少具有三種含義： 第一、我不知道你家裡究竟有什麼好東西，猜來猜去，反而弄得大家沒面子。 第二、讓主人自己衡量，好好斟酌，把合理的東西拿出來，這樣才顯得自動自發的誠意。
第三、我從主人拿出來的東西，可以估量出我在他心目中的地位，才能夠充分了解彼此具有什麼樣的關系，來決定採取那一種談話方式。 既然明白對方的心意，李某暗自思量：家裡還有半瓶XO。但是，講好張總來的時候好好喝幾杯，當然不能拿出來。 而且，象王先生這樣的朋友，論交情很不錯，可在厲害關系方面，似乎不能夠和自己的頂頭上司張總相比，於是斷然決定，泡一壺譜洱茶請他。王先生滿心歡喜，主人卻有誠意，並沒有真的隨便到一杯白開水給他，也沒有相當隨便的的拉開冰箱給一杯飲料充數。
承蒙看得起，給我一杯譜洱喝，可見在主人的心中，我王某還是相當有分量的。 中國人心理高興，所有普洱茶都是陳年的；如果不高興，一切洋酒都成了本地產的假貨，要不然就是別人送的，用不著感謝。 王先生很高興，覺得主人十分熱情，自己也就開懷暢談了起來。 談著談著，每門鈴又響了。李某打開門一看，糟糕，來的人竟然是剛才想起的張總。 如果是你，下一步將怎麼辦？繼續喝茶！拿洋酒XO！怎麼拿？會不會出現僵局？
「歡迎！歡迎！請進！請進！」嘴巴嚷著，心理也忙著：張總提前光臨，大概是想起那瓶XO，這下子該怎麼辦才好？ 「張總，這是我的老同學王先生。這是我的老闆，張總！」此時，如果你是王先生將怎麼辦？是繼續聊下去？還是離開？不走？會不會出現僵局？如果離開，用什麼辦法？找什麼托詞？ 此時的李某一定在想，老同學最好是識趣，找個冠冕堂皇的理由離開，一切都萬事大吉了。如果不走，怎麼做？才不會出現僵局！ 張總想，來的不是時候，XO是喝不到了！
一陣寒暄，李某已經想好了一套解決問題的辦法。他大聲喊叫太太：「我剛才找了半天，你到底把那半瓶XO藏到那兒去了？」
如果太太不配合，也會出現僵局，幾方都會難堪。她如果這樣回答： 「剛才拿，你不讓，這會兒又拿，煩不煩？」 「又喝酒？鬧死人了！」 「不是說好，留給我老爸喝嗎？」 李總此時怎麼想？離開？或者調侃說：「我來喝茶，老闆來了就喝酒？不同待遇呀？」
太太畢竟知己，十分默契。馬上聽懂先生的話意，也大聲回答：「我昨天打掃廚房，怕弄臟，特別藏起來。」 聲到人也到，太太端著XO。李某准備好酒杯，順手接過酒瓶，笑嘻嘻地每人到了一杯。然後又大聲告訴太太：「既然酒找到了，那魷魚絲跟牛肉乾呢？」 於是大盤小盤一起出現，張總很有面子，王先生也很高興，因為自己也沾了光。
李某大聲喊太太，這是中國人的絕招，在人際關系的運作中，具有化險為安的決定性力量。
我們中國人很有意思，都知道「兩個人如果大聲說話，就是講給其他熱人聽的」道理，而且能夠把握時機，運用自如。 想想看，張總的提前到來，顯然是擔心那半瓶XO被喝掉了。如果只顧考慮王先生的面子，請張總一道坐下喝普洱茶，他心理一定很不高興：「你以為我真的那麼閑嗎？到你家喝茶玩！」 但是，王先生來的時候，很聰明的說了句：「隨便！」 憑良心，當時也想起這半瓶XO，結果沒拿出來，張總一到，立即改喝XO，將來傳揚出去，豈不變成十足的馬屁精了？
不拿不行，會氣煞張總；拿出也不行，王先生面子受不了，一定到處抱怨，把自己形容的既勢力又現實。左也不是，右也不是，總算讓一句大聲說的話解決了。 王先生聽李某說「剛才找了半天」，一顆心頓時放了下來。李某把我當成好朋友看待，我來的時候，已經有意思拿XO出來，只是「找了半天」也沒找到，原來是李太太「怕弄臟了，特別藏起來的」。
有人說這是中國人的阿Q精神，管他怎麼說，至少沒有把事情弄成僵局，總比解決僵局要順暢得多。 張總更是開心，王先生是主人的「老同學」，再怎麼老也喝不到XO，還是我這個老總行，哪怕是「特別藏起來的」，到了緊要關頭，也該及時顯露出來。 當然。最高興，最開心的，莫過李某夫婦，真的是夫唱婦隨，十分默契。夫婦間的一問一答，搭配的天衣無縫，把原本非常尷尬，即將出現僵局的場面，一下化解開來。所有的人，都覺得圓滿，豈非人生一大樂事。
案例：
有一位教徒問神甫：「我可以在祈禱時抽煙嗎？」遭到神甫嚴厲斥責。另一位換了一種問法：「我可以抽煙時祈禱嗎？」卻得到神甫的允許。
某商場休息室經營咖啡和牛奶，開始服務員問顧客：「先生，喝咖啡嗎？」或者是：「先生。喝牛奶嗎？」其銷售平平。後來，老闆要求服務員換一種問法，「先生，喝咖啡還是牛奶？」結果其銷售大增。原因在於，第一種是「封閉式」提問，容易得到否定回答，第二種是「選擇式」提問，大多數情況下，顧客會選擇一種。
案例：
有一次，一位貴夫人打扮的女人，牽著一條狗登上公共汽車。
她問售票員：「我可以給狗買一張票，讓它也和人一樣坐個坐位嗎？」
售票員回答：「可以，不過它也必須像人一樣，把雙腳放在地上。」
售票員沒有否定答復，而是提出一個復加條件：「像人一樣，把雙腳放在地上。」卻限制了對方，從而制服了對方。
案例：
某公司給日資企業加工「晶片」，日資企業給的加工費特別低。雖然，內心非常不滿，但因為沒有其他生意，也只好接受這個價格。
幾年後，提高價格的機會來了。該公司通過一定渠道知道日商急需一批高質量的「晶片」，日商又無法生產，為此做好充分准備，生產的「晶片」不僅質量好，而且能趕上日商交貨期，是日商的最佳選擇……
「田中角榮」年輕經歷……
案例：
《三國演義》空城計
案例： 收尾款的故事
「尾款不收了，櫥窗的戒指能不能給我一個？」
「如果你把櫥窗的戒指能給我一個，尾款我可以不收了？」
「如果你買鑽戒給我，我也許考了嫁給你。」
「如果我嫁給你，能不能考慮給我買個鑽戒？」
「如果訂閱我們雜志一年，就送你這款精美的手錶。」
「喜歡這款精美的手錶嗎？只要訂閱我們雜志一年，這只手錶就是你的。」
前者把要求放在前面叫「換」、後者把要求放在後面叫「釣」。
何時用「換」？何時用「釣」？要看，你給的與你的要求孰重孰輕，一樣重就是「換」，否則就「釣」。像釣魚一樣，餌要先放出來。談判時，你要給的東西要先提出來。
案例：
保險廣告：雞蛋在桌子上滾動，眼看就掉下了，一隻大手把它接住——「天有不測風雲，人有旦夕禍福」，買個保險吧！
人什麼時候最想買保險呢？距離生死門最近的時候，那裡距生死門最近——醫院。生小孩，就會想到小孩的將來；看你生病的朋友，就會聯想到你自己。所以保險推銷員都在醫院串來串去。出了醫院，到卡拉OK哇啦哇啦一唱，又是好漢一條，就不會想買保險了。所以，談判和買保險一樣，抓住恰當的時機。
然而，現在的保險就不是這樣買了。保險成了「理財」的手段。例如，老爸給小孩留遺產，但是，要繳納高昂的遺產稅，而買保險就不用繳稅。
案例：正式談判
1、從尼克松總統開始到美國歷任總統訪華的談判； 1972年2月21日
2、日本首相田中角榮訪華的談判；1972年9月25日
3、歷史上諸葛亮舌戰群儒的談判；34
4、朝鮮核問題的六方談判；
5、中國加入WTO的談判；
案例：非正式談判:
1、《年輕獵人與老人的故事》
2、《漁夫與魔鬼的故事》
3、《我學會了法術》
看一下這些案例適不適合你
㈤ 商務談判經典案例
案例一
歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程設備的交易。中方根據其報價提出了批評．建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋後仍不降價並說其委託人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來．毫無結果。中方認為其過於傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力．雙方相互埋怨之後，談判不歡而散。
問題：
1．歐洲代理人進行的是哪類談判？
1，構成其談判因素有哪些？
3．談判有否可能不散？若可能不散歐洲代理人應如何談判?
分析：
1．歐洲代理人進行的是代理地位的談判。
2．構成其談判的因素有：標的——工程設備；當事人——歐洲
A公司，歐洲B工程公司和中國c公司；背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境。
3．談判有可能不散，至少可以避免「不歡而散」。
A公司應核代理地位淡判的要求做到：「姿態超脫、態度積極』應做「好人」。
案例二
天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要采購設備、備件和技術。
適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應商。正在此時，香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠采購人員表示可以協助該廠購買所需設備和技術。
由於香港客商講中文，又是華人，很快關系就熟了，工廠同意他代為采購。由於工廠沒有外貿權，又必須委託有外貿權的公司做代理，A公司接到委託後，即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關系是什麼？有的出價很高。
A公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，最後得出了一致的結論。
問題：
1．A公司的探詢是否成功?為什麼?
2 天津工廠應做何種調整?為什麼?
3．天津公司的探詢要做何調整?為什麼』
分析：
1．天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。田為外商有的不報價，探詢沒結果。有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。
2天津工廠的委託有時序錯誤，必須調整。香港公司不能代工廠簽進口合同，直接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對後續工作影響的問題調整內容；讓香港公司的外探納人天津公司的對外探詢中，並且以天津公司為主，避免探詢混亂。
3．天津公司要與工廠、香港公司統一意見——內容和策略，並把該項目的探詢統一組織起來。同時要重新部署探詢地區和對象，不給外商造成有多個同樣項目在詢價的錯覺。
案例三
1983年曰本某電機公司出口其高壓硅堆的全套生產線，其中技術轉讓費報價2．4億日元，設備費12．5億日元．包括了備件、技術服務(培訓與技術指導)費o．09億日元。
談判開始後，營業部長松本先生解釋：技術費是按中方工廠獲得技術後，產的獲利提成計算出的。取數是生產3000萬支產品，10年生產提成事10%，平均每支產品銷價s曰元。設備費按工序報價，清洗工序1．9億日元；燒結工序3．5億日元；切割分選工序3．7億曰元；封裝工序2．1億日元；列印包裝工序o．8億日元；技術服務贊分培訓費，12人的月曰本培訓，250萬日元；技術指導人員費用l0人月，65O萬元曰元。
背景介紹
(1)日本公司技術有特點．但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場．也適合中方需要。
(2)清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物．燒結工序主要為燒結爐及輔助設備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結設備和控制儀器。列印包裝工序主要為列印機及包裝成品的設備。此外，有些輔助工裝夾具。
(3)技術有一定先進性、穩定性，日本成品率可達85％，而中方僅為40％左右。
問題：
1．賣方解釋得如何？屬什麼類型的解釋？
2．買方如何評論？
分析：
1．賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數，給買方評論提供了依據使買方滿意。由於細中有粗，給自己談判仍留了餘地，符合解釋的要求。賣方採用的是分項報價，逐項解釋的方式。
2．買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應採用「梳蓖式」的方式進行評論，也就是按拄術、設備、技術服務三大類來進行評論。
評論點較多：
其一，技術價。針對賣方取數——年產量、產品單價和提成率以及年數的合理性進行評論；
其二，設備價。針對各工序設備構成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設備價值；
其三，技術服務。可分為技術指導和技術培訓兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點進行評論。
案例四
曰本某公司向中國某公司購買電石．此時．是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓丁中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。據中方了解，370美元/噸是個體戶報的價，430美元/是生產能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因為工廠需定單連續生產。公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。公司代表又向其主管領導匯報，分析價格形勢；主管領導認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質量，講服務。談判中可以靈活，但步子要小．若在400美元以上拿下則可成交，拿不下時把價格定在405-410美元之間，然後主管領導再出面談。請工廠配合。
中力公司代表將此意見向工廠廠長轉達，並達成共識和工廠廠長—起在談判桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經過交鋒，價格僅降了lO美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長的成交價高了10美元／噸。工廠代表十分滿意．日方也滿意，
問題：
1怎麼評價該談判結果?
2．該談判中方組織與主持上有何經驗？
分析：
1．談判結果基本上應肯定，因為仍處在中高檔的價格水平。
2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場調查較好一—有量有性；分工明確——價格由公司代表談；准備方案到位——有線，有審，有防。
案例五
江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環形燈生產技術，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃後，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判准備。根據市場調查，日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國．有的還與其中工廠做過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪後，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優惠。有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，於是提出退夥，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯系，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等，工廠認為這對自己有好處．來者不拒。進出口公司的代表知道後勸說工廠，工廠不聽。於是最終這四家各自為陣，聯合對外談判也宣
告失敗。
問題：
1 這種聯合算不算聯合?為什麼?
2．外商的主持談判成功在哪兒?
3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒？
4，有否可能將這不同省市的工廠聯合起來呢?怎麼做才能實現聯合目標?
分析；
1．這不算聯合對外的談判．因為它設滿足聯合談判的基本條件。
2．外商主持談判的成功在於利用了中力鬆散的組織；利用了廠家的差異(交易條什)；利用了感情，從而實現了分解中方的聯合。
3．北京進出口公司主持失敗的關健在於沒有按統—聯合談判的規范做。
4．有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領導班子，然後才是其它的技術性的「統—『」條件的實現。
案例六
義大利與中國某公司談判出售某項技術．由於談判已進行了一周．但仍進展不快，於是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發問後告訴中方代表李先生：「他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來。」次日上午中方李先生在分析的基礎上拿了一方案比中方原要求 (意力降價40%) 改善5％ (要求意方降價35％)。意方羅尼先生講： 「李先生，我已降了兩次價，計15％，還要再降35%,，實在困難；」雙方相互評淪，解釋一陣後．建議休會下午2 ：00再談。
下午復會後，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎和理由向意方做了解釋並再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時，羅尼先生說：「我為表示誠意向中方拿出最後的價格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機回國。」說著把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清後，(意方再降5％)表示仍有困難，但可以研究。談判即結束。
中方研究意方價格後認為還差15％，但能不能再壓價呢?明天怎麼答？李先生一方面與領導匯報，與助手、項目單位商量對策，一方面派人調查明天下午2：30的航班是否有。
結果該曰下午2：30沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最後還價、機票是演戲．判定意方可能還有條件。於是在次日10點給意方去了電話，表示：「意力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為響應，中方可以在意方改善的基礎上，再降5%，即從30％，降到25％。」
意方聽到中方有改進的意見後，沒有走。只是認為中方要求仍太高。
問題：
1．意方的戲做的如何？效果如何？它還有別的方式做戲嗎？
2．中方破戲的戲做怎麼評價？
3．意方和中方在談判的進取性上各表現如何?
分析：
1．貴方的戲做的不好，效果也沒達到。
2．若仍以機票為道具，則應把時機改成確有回義大利航班的時間．至少有順路航班的時間。若為表示「最後通牒」，可以把包合上，丟下一句： 「等貴方的回話」。即結束談判，效果會更好。或仍用原話．但不講「若不接受，我就乘下午2：30的飛機回國」的話。
3．中方破戲破的較好。
4．雙方談判均有進取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。
案例七
美國Y公司向中國石家莊工廠銷售了一條彩色電視機玻殼生產線，經過安裝後，調試的結果一直不理想，一晃時間到了聖誕節，美國專家都要回家過節。於是全線設備均要停下來，尤其是玻璃熔爐還要保溫維護。美方人雖過節是法定的，中方生產線停頓是有代價的，兩者無法融合。
美方走後，中方專家自己研究技術，著手解決問題，經過一周的日夜奮戰將問題最大的成型機調試好了，這也是全線配合的關鍵。該機可以生產合格的玻殼後，其它設備即可按其節奏運轉。
等美方人員過完節，回到中方工廠已是三周後的事，一見工廠倉庫的玻殼，十分驚訝，問「怎麼回事?」當中方工廠告訴美方，自己調通生產線後，美方人員轉而大怒，認為：「中方人員不應動設備，應該對此負責任。」並對中方工廠的外貿代理公司作出嚴正交涉：「以後對工廠的生產設備將不承擔責任，若影響其回收貸款還要索賠。」
問題：
1．如何看美方的論述？
2．如何看中方人雖調設備的行為?
3．中方外貿代理面對美方論述會怎麼回答?
4．最終結果應如何?
分析：
1．美方淪述屬詭辯范疇，主要運用了：平行論證(中方行事理由與美方行事理由分別淪證)和以現象代替本質(中方表面行為代替其執行合同的效果)。
2．中方自己調設備具有一定的風險性，按合同規定會產生問題。沒把握，絕對不能輕率行事。此時．可行使向美方索賠的權利，此處．重在判斷。當有把握時，通過「等與行」的對比推演決定行動，是一個推理的正常結果，從本質意義對中美雙方均有積極效果。
3．中方代理，先從概念人手——依據合同誰有過?再依過推算誰損失最大(應負過之責)，再推導出美方應取何種態度。
4．最終結果：美方應感謝中方為其減少負擔．井應繼續履行未完的合同義務。
案例八
澳大利亞A公司、德國D公司與中國c公司，談判在中國合作投資滑石礦事宜，中方c公司欲控制出口貨源．但又不能為該合作投入現金，只想用人力與無形資產投入。
A公司和B公司代表來華欲參觀考察礦山，c公司積極派人配合並陪同前往，整個日程安排周到．准備有效，在有限的時間里滿足了A公司和B公司的該次訪問的要求『
雙方在預備會和小結會上對合作投資方式進行了討論。
A公司：我公司是較大的滑石產品的專業公司，產品在國際市場佔有相當份額，尤其在精細滑石產品方面o
B公司：他們在中國投資過，但失敗了，正在糾紛中，但他們認為中國資源豐富，潛在市場大，很想找一個合作夥伴再重新干。
c公司：貴公司算找對了人了。謝謝貴方這么著重我公司，貴方欲與我公司怎麼合作呢?
A公司：我公司計劃是在中國找—個有信譽有能力的大公司，一起投資中國礦山。
c公司：我公司是出口滑石的公司，若要投資則需集團審批，據我集團的近期發展規劃看這個行業不是投資重點。
B公司：貴公司的情況，我們理解，不過A公司卻有成心在中國投資，由於第一次的失敗，使這次投資十分猶豫。
c公司：的確，中國是個投資環境不平衡的地方。有的地區發達，有的地區不發達，要錢時，說的很好，錢倒手後就不是那麼回事了，尤其是采礦投資，與地質條件關系很大，而當礦床跨越不同村鎮時，還發生所有權的問題。過去，我們已遇到這類的問題，作為外國投資者需要解決：地質探測，礦山合夥人選擇，國家政策，人文，商務法律，市場等問題。這些均影響投資成本和成敗。
A公司：貴公司講的正是我們擔憂的，我們希望像貴公司這樣的公司可以解決這些問題。
c公司：我公司是國際化的公司，按國際規范進行工作，盡管我們是中國人，但我們認為，使中國企業按國際范圍與外國投資者合作是中國經濟發展的重要條件。
B公司：若貴公司能參與合作，將是有意義的。
c公司：剛才我們已談到貴方這樣投資的問題所在，但我們十分贊賞貴公司對中國投資的勇氣，作為中國公司，我們很願意提供幫助，不過，我方將不以現金投入，而可以我們的商譽和協助解決上述問題的義務投入。
A公司：貴方這種投入也是有意義的。
c公司：如貴方認為是有價值的，那麼我建議貴方可以將它羅列出來，並予以作價。當貴方與中方礦山談判合資時，我方可與貴方作為—方談判。我方在合資企業的股份，將從貴方所佔份額中劃出。
B公司：貴方的建議可以考慮。
c公司：若貴方同意我方合作的方式，那麼，請貴方提供協議方案以確定雙方關系，便於以後的工作。
c公司：待我回國匯報後，將書面回答貴方。
A、B公司代表回國後三周，給c公司來電，同意c公司以其商譽和服務入股。c公司為保出口貨源和不出現金人股的方案談判成功。
問題：
1．c公司在談判中運用了什麼策略？
2．A、B公司的談判呢?
3，A、B、C：公司的談判結果如何評價?
分析：
1 C公司在談判中運用了：滿意感、頭碰頭、訓將法等策略。如陪同招待，讓其滿意；小范圍坦誠談——頭碰頭；講政策、講實際難度——一訓將。
2．A、D公司運用了：頭碰頭、擋箭牌、步步為營等策略。如，小范圍會談；請示匯報；先堅持c公司出資，後談以服務人股問題o
3．A、B、c三家談判的結果均達到了期望的最低目標。A、B公司要c公司參與投資，c公司答應了。c公司不想用現金，希望用服務投入也基本上實現了。 』
案例九
中國某公司與美國公司談判投資項目。其間雙方對原工廠的財務帳目反映的原資產總值有分歧。
美方：中方財務報表上有模糊之處。
中方：美方可以核查。
美方：核查也難，因為被查的依據就比可靠。
中方：美方不應該空口講話，應有憑據證明查帳依據不可靠。
美方：所有財務證均系中方工廠所造，我作為我國人無法一一核查。
中方：那貴方可以請信得過的中國機構協助核查。
美方：目前尚未找到可以信任的中國機構幫助核查。
中方：那貴方的斷言只能是主觀的不令人信服的。
美方：雖然我方沒有法律上的證據證明貴力帳面數字不合理，但我們有經驗，貴方的現有資產不值帳面價值。
中方：尊敬的先生，我承認經驗的寶貴，但財務數據不是經驗，而是事實如果貴方誠意合作，我願意配合貴方查帳，到現場一一核對物與帳。
美方：不必貴方做這么多工作，請貴方自己糾正後，再談。 中方： 貴方不想講理?我奉陪!
美方：不是我方不想講理，而是與貴方的帳沒法說理。
中方：貴方是什麼意思，我沒聽明白，什麼「小是、不想；而是、沒法」？
美方：請原涼我方的直率，我方感到貴方欲利用帳面值來擴大貴方所佔股份。
中方：感謝貴方終於說出了真心話，給我指明了思考方向。
美方：貴方應理解—個投資者的顧慮，尤其像我公司與貴方誠心合作的情況下，若讓我們感到貴方帳目有虛占股份之嫌，實在會使我方卻步不前，還會產生下愉快的感覺。
中方：我理解貴方的顧慮。但在貴方心裡恐懼面前，我方不能只申辯這不是「老虎帳」，來說它「不吃肉」。但願聽貴方有何「安神」的要求。
美方：我通過與貴方的談判，深感貴方代表的人品，由於帳面值讓人生畏，不能不請貴方考慮修改問題，或許會給貴方帶來麻煩。
中方；為了合作，為了讓貴方安心，我方可以考慮帳面總值的問題．至於怎麼做帳是我方的事。如果，找沒理解錯的話，我們雙方將就中方現有資產的作價進行談判。
美方：是的。
(以上是中方現有資產的作價談判)
問題：
1．上述談判中，雙方均運用了哪些語言?
2．雙方的語言運用有何不妥之處?
3．如果你作為美方或中方代表會怎麼談?
分析：
1．商業法律語言，外交語言，軍事用語和文學用語。
2．美方說的：「外國人無法一一檢查」。「目前尚未找到可以信任的中國機構幫助核查」以及「請貴方自己糾正、再談」。均墾不妥。中方：「貴方不想講理?我奉陪!」不太妥。若自己帳目做的本已存在問題，再這么講就尤禮了。 、
3．因為是合作性的談判，雙方均可以文學用語開始調好氣氛，減少對抗。再以商業法律語言講實事，有問題講問題。美方可以指出不妥或提出相應要求。巾方也可以再做一次調帳，然後再談．運用一點外交用語，效果會更好。
㈥ 商務談判 案例
等會留下扣扣，我把我的論文發過去 ！濟院的選修商務談判，傷不起！！
㈦ 簡短經典的，生活中的談判案例 急急急急急急急急急！！！
先處理心情，在處理事情
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㈨ 商務談判案例
國美又開會了！在新一年的春季里．
3月8日召開的「國美2005空調流行趨勢發布會」上，18家國內外空調巨頭的高層人物在國美電器營銷總經理李俊濤的主持下，共同就渠道、價格、市場走勢等問題做了深入探討．峰會後，國美公開了號稱迄今國內空調市場最大的采購訂單，2005年其全國連鎖店空調采購單的分配．18巨頭共同瓜分了高達108.1億元的訂單，采購空調台數達515萬台，國美也預計自己2005年市場份額將達到19%．
而幾乎和這個峰會同步，蘇寧電器發布了「2005年中國空調行業白皮書」，不僅對中國空調企業進行了四個陣營的劃分，而且提出高標准、高成本、高價格將成為今年空調的三個顯著特徵．與此同時也公布了自己的首批定製采購計劃，全年采購空調台數將達400萬台，蘇寧預計自己2005年市場份額將達到16%．
空調市場旺季啟動之際，「南拳」、「北腿」同時出招使得整個市場火葯味頗濃．有關2005年空調價格走勢的爭論也進入白熱化．蘇寧預測空調行業整體價格必漲，漲幅在10%左右，而國美則稱今年空調整體價格仍會下降10%—30%．而眾多家電企業彷彿也是在兩大巨頭的重壓下左顧右盼，於是彷彿商量好的一樣紛紛叫嚷著產品價格要上浮5%．似乎一場需要用時間來檢驗誰對誰錯的預言游戲已拉開帷幕，一時間媒體、專家、消費者、廠商紛紛發表自己的觀點與預測，看似只能有一種結果的事實是否最終真能說明誰的高明與愚蠢？
中國空調行業經過近幾年的慘烈斗爭，各方面的矛盾都凸現出來．是生存是死亡？是發展是後退？是輝煌是毀滅？似乎沒有人敢下一個肯定的預言．幾乎沒有笑容的行業究竟如何讀懂這矛盾重重的迷局？
1937年的8月，毛澤東發表了著名的《矛盾論》，分七個部分、從六個角度全面剖析了「矛盾」的規律、特性、意義、作用等問題．時隔近60年，當我們再次讀起這篇名作，思考中國空調市場的斗爭、現狀與發展時，領袖思想的指導性、前瞻性、預見性依然顯得分外突出．我們這個新的時代，雖然不需要言必稱「毛主席說」，但在紛繁復雜的矛盾面前，用一種哲學的眼光去看待現象背後的真實，其實是一種理性．
一、 矛盾的產生源於消費者自身的變化
自然界的變化，主要地是由於自然界內部矛盾的發展．社會的變化，主要地是由於社會內部矛盾的發展，即生產力和生產關系的矛盾，階級之間的矛盾，新舊之間的矛盾，由於這些矛盾的發展，推動了社會的前進，推動了新舊社會的代謝．——毛澤東《矛盾論》
都說目前的中國家電市場是比較成熟的，同時也是中國為數不多在世界市場上具有絕對競爭力的行業之一．但我們只要稍微回顧一下這個行業的發展歷史，就不難發現它也是一直處在斗爭、飽受爭議的漩渦里．舊的矛盾化解、新的矛盾滋生一直以來就是這個行業永恆的話題．
空調的發明也有幾十年的歷史了吧？但真正在中國出現也不過是近二十年的事．最先的這個市場其實是一種無需求的狀態，因為在大家吃不飽、穿不暖的時代里，一個僅能調節冷暖的「大傢伙」無疑是一種奢侈的享受，於是規模生產與無需求的市場形成了一種矛盾．隨著經濟改革的深入，已經有一部分群體不僅有了一定的收入水平，同時也開始產生一定的購買慾望，但中國本土企業沒有能力生產高品質的家用電器，所以在那個年代家裡省吃儉用幾年買一個「大件」十分平常．於是這個階段，增長的市場需求與國內企業的「無法生產」之間又呈現出一種矛盾狀態．好在任何事物都在發生著積極的變化，隨著競爭的充分，物質產品得到了極大地豐富，我們已經無需艱苦的排隊搶購了，但越來越豐富多樣化的產品對我們的誘惑與口袋裡總嫌不夠多的鈔票又似乎矛盾的對抗著．競爭越發深入，消費者上帝的地位也開始凸現，很多產品的價格也開始低下高昂的頭顱，因為消費者正用鈔票決定著每個企業在這個行業的去留問題．更多質優價廉的產品成為了當今消費的主流，於是消費者越來越多發出的需求聲音不再是「好」，而是「更好」．面對稀薄的生存空氣，企業「活下去」與「賺得更多」之間的矛盾開始顯現．
就這樣，中國空調市場就在「無需求」、「買不到」、「買不起」、「買更好」的不斷演變中快速發展著．解決了舊的矛盾，又產生新的矛盾，不斷滋生的矛盾不斷推動著中國空調市場先前健康發展著．
二、 矛盾普遍而廣泛的充斥著
一切事物中包含的矛盾方面的相互依賴和相互斗爭，決定一切事物的生命，推動一切事物的發展．沒有什麼事物是不包含矛盾的，沒有矛盾就沒有世界．……生命也是存在於物體和過程本身中的不斷地自行產生並自行解決的矛盾；這一矛盾一停止，生命亦即停止，於是死就來到．
……新過程的發生是什麼呢？這是舊的統一和組成此統一的對立成分讓位於新的統一和組成此統一的對立成分，於是新過程就代替舊過程而發生．舊過程完結了，新過程發生了．新過程又包含著新矛盾，開始它自己的矛盾發展史．——毛澤東《矛盾論》
俗話說，江湖險惡．而這「險惡」體現在表面上就是矛盾重重、危機四伏，中國空調行業無疑就是這樣一個險惡的「江湖」．
即是江湖，就免不了「舊仇新恨」，所以在這個行業若是一段時間聽不到吵罵聲、打鬥聲，你一定不要以為是天下太平了，而是要多懷疑自己是不是已經耳聾眼花了．可以講在這個行業中，沒有「安分」的主．想稱霸的有之、想登頂的有之、唯恐天下不亂的有之、挑撥離間的有之、落井下石的有之、劍拔弩張的有之、眉來眼去的有之、左右逢源的有之……都說「店大欺客、客大欺店」，其實這只是廠商關系其中的一種矛盾而已．「眾妃爭寵」可是新寵與舊歡之間的矛盾；即便是寵妃，又天天尋思著立後的美夢；那麼看似皇上有著「三千寵妃」的瀟灑，但他依然不能迴避宮門外「反賊」的叫囂聲．這難道不都是一種矛盾嗎？
所以在空調行業，我們既可以看到國美、蘇寧的「三八斗」（此處特指3月8日前後的峰會與白皮書發布，無任何其他延伸含意），也可以看到年年名目繁多的「排名爭」，還有一個又一個躲在利益集團背後的「權威談」．
表一：蘇寧電器劃分的中國空調四大方陣
四大方陣 品牌 銷售總量 市場份額 第一方陣 美的、海爾、格力 1100萬台 80% 第二方陣 科龍、海信、奧克斯、志高、春蘭、松下、LG 1000萬台 第三方陣 TCL、長虹、新科、三菱、三星等10個品牌 500萬台 20% 第四方陣 其餘10多個品牌 50萬台
這次蘇寧電器的空調行業白皮書中，他毫不客氣的推出了自己眼中的「四大方陣」（見表一）．其實我們不難發現但凡提到「斗爭」，都會講到「陣營」．有些陣營的劃分是求和、求同，以求一定階段內的一致對外．而有些陣營的劃分是求異、求新，以求挑起矛盾獲得利益．因為即便是同一陣營要分出個先後秩序吧？於是你們斗吧！不同陣營的兄弟想要謀求更高一級的地位吧？於是你們努力吧！不在「四大陣營」中的朋友們，你們想進來嗎？於是你們奮斗吧！所以看到一張表，你就可以嗅出其中的血腥．這也難怪自2000以來，在中國的空調行業先後出現過400多個品牌，隨著矛盾普遍性的進一步普及，中國空調市場經歷了一次又一次「洗牌」，目前中國市場上只剩下不到50個品牌．2003年至今，空調品牌淘汰率從30％激增到60％．25個市場主流空調品牌，占據整個市場份額的97％，品牌高度集中、矛盾日漸凸現．
世事萬物總有著一種平衡．而平衡不斷被打破、新的平衡又逐步開始建立、打破新平衡的力量正在茁壯成長，就是在這樣一種否定、肯定、超越的螺旋循環中，產業在不斷進步著，同時也使得矛盾以裂變的速度蔓延著． 三、 矛盾的特殊性源於個性
矛盾的普遍性和矛盾的特殊性的關系，就是矛盾的共性和個性的關系．其共性是矛盾存在於一切過程中，並貫串於一切過程的始終，矛盾即是運動，即是事物，即是過程，也即是思想．否認事物的矛盾就是否認了一切．這是共通的道理，古今中外，概莫能外．所以它是共性，是絕對性．然而這種共性，即包含於一切個性之中，無個性即無共性．假如除去一切個性，還有什麼共性呢？因為矛盾的各各特殊，所以造成了個性．一切個性都是有條件地暫時地存在的，所以是相對的．——毛澤東《矛盾論》
我們有時候會不停的追問自己，因為你好像總是看不清這紛繁復雜社會背後的真實．都是在生產空調，為什麼最後只剩下了這些品牌？都在銷售空調，為什麼最後只留下這幾個大佬？都知道進行成本控制，為什麼我在巨虧，而他還在盈利？都知道渠道模式發生著變化，為什麼我的空間越來越小，而他卻一日千里？為什麼一些昔日英雄如今只能將「老子曾經如何如何」掛在嘴邊？為什麼一些後起之秀卻能夠「虎口奪金」？
其實在空調行業的一些企業中，我們能看到的、我們能評論到的、我們真正理解了的不會太多．我們有不少喜好總結的人，但我們又會經常地看到一些總結提煉的「金科玉律」，卻被這些創造者們不費吹灰之力的破壞了．因為在他們字典中的「金科玉律」的解釋就是忘記過去，保持持續、旺盛的戰鬥力．國美的黃光裕無疑就是這樣一個人，看看國美的發展史其實就是一段創新與否定的歷史，他每個階段都取得了一些不錯的成績，譬如他最早嘗試新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸；他最早在媒體投放廣告；他最早開設了連鎖店；他最早嘗試跨地域發展……國美的18年，黃光裕將連鎖業態的有關內容都做了嘗試，這種種嘗試的成功與曲折，都為其能夠成為今天中國的首富奠定了基礎．
東方衛視有一檔方宏進主持的財經訪談類節目——《中國經營者》，黃光裕在這個欄目作訪談時，有段表述很有些意思，他說：我肯定給家電業帶來的影響是正面的，只不過加速他們進步或者淘汰．應該是大家利潤越來越合理，通過提高核心能力，去提高企業自身的競爭力，不管商家還是廠家，你不能說，我付出了，我就要有所回報，不可能，那就沒有能人或者是平凡人之說了．
其實他的這段表述中就提到了三種矛盾顯現出的普遍性與特殊性，眾所周知，廠商博弈只會使得競爭越來越充分、市場越來越規范，這是一種共性．但黃強調指出，我（國美）的出現加速了這種變化，這就是特殊性了；競爭的最終結果是使得行業利潤趨同，這是一種共性．但通過提高核心競爭力，擁有比競爭對手更強的競爭力，於是也會有更強的獲利能力，這也是一種特殊性；都說「付出就有回報」，這是一種共性．但是能人的特殊性就體現在回報的高收益上．所以我們聽聽黃光裕的三句話，句句在自誇．的確他現在有自誇的資本，這既是成功人士的一種共性，又是他這種特別成功人士體現出來的一種特殊性．
四、 矛盾的主次決定了發展的方向
新陳代謝是宇宙間普遍的永遠不可抵抗的規律．依事物本身的性質和條件，經過不同的飛躍形式，一事物轉化為他事物，就是新陳代謝的過程．任何事物的內部都有其新舊兩個方面的矛盾，形成為一系列的曲折的斗爭．斗爭的結果，新的方面由小變大，上升為支配的東西；舊的方面則由大變小，變成逐步歸於滅亡的東西．而一當新的方面對於舊的方面取得支配地位的時候，舊事物的性質就變化為新事物的性質．由此可見，事物的性質主要地是由取得支配地位的矛盾的主要方面所規定的．取得支配地位的矛盾的主要方面起了變化，事物的性質也就隨著起變化．——毛澤東《矛盾論》
一個行業峰會、一個行業白皮書，誰都清楚這兩個活動在行業中的影響力．但是有一個事實也格外跳眼，那就是目前空調行業的老大格力相繼在3天內已連續兩次「失寵」家電連鎖巨頭．蘇寧電器公布的今年首批空調采購100萬台大單中，格力榜上無名，國美公布的巨額包銷協議中，格力亦榜上無名．即使在蘇寧的四大陣營劃分中還承認格力位列第一陣營，但排序已在美的、海爾之後位列第3．難怪有人戲稱空調行業「無間道」，連老大都得不到足夠的尊重，是不是世風日下啊？
但是聽聽格力電器方面的發言，我只能講，其實當老大最危險的就是當「鴕鳥」．董姐針對上述兩項活動向媒體表示，從去年合國美發生沖突到現在，她本人沒有和國美高層進行任何接觸，格力也沒有再跟國美合作．董表示，格力即使不在國美賣，在其他地方也會有消費者．格力一直希望流通領域經銷商把消費者利益擺在第一位，但國美在很多場合以「價格最低」之類的口號吸引消費者，大家都能說自己價格最低，這不符合經濟發展規律．格力新聞發言人黃芳華說，空調業不應陷入彩電業那種殘酷的價格競爭模式，格力堅持「互惠互利」原則，不會向國美妥協．而且格力不贊同國美、蘇寧等渠道商每年大搞「峰會」、「論壇」的做法．
其實格力在不在國美賣並不重要，重要的是面對如今的渠道變革、面對渠道寡頭出現的事實、面對強勢企業與強勢渠道商合作發展的模式，不進行曾為自己創造大量財富的舊有渠道變革是行不通的．因為若是簡單的定位國美、蘇寧之類就是打價格戰，那麼這種認識不僅粗淺而且低級，是對目前消費市場變化趨勢的漠視．格力看重三、四級市場，對中心城市一級市場投入不多，有的基本放棄．因此格力空調在北京、上海、廣州等大城市銷售滑坡明顯．而進入2005年，格力所看重的三、四級市場，恰恰又是國美等家電連鎖商們擴展版圖的重點．一旦國美、蘇寧向二、三、四級市場滲透成功，格力原有渠道受到沖擊，其處境就堪憂了．
事物都是發展變化的，早年我們無論廠商曾經都無法左右消費者者，因為他們沒有強烈的消費需求；曾幾何時，我們生產企業也風光無限，能夠足量拿到所需貨物已是經銷商的萬幸；今天一些渠道寡頭以訂單挾諸侯以令天下也就自然不過了．隨著空調品牌集中度的進一步提高，廠商之間還會呈現出新一種的合作牽制．這就是行業在發展變化過程中的趨勢，不是說因為國美來了就存在，這其實就是事物發展過程中矛盾的主要因素在起作用．因此認識矛盾、認識矛盾的主次，把握解決矛盾的順序，對我們忘記所謂領先的身份、忘記曾有的輝煌繼續發展都十分有幫助．
五、 矛盾在轉化過程中的平衡
一切矛盾著的東西，互相聯系著，不但在一定條件之下共處於一個統一體中，而且在一定條件之下互相轉化，這就是矛盾的同一性的全部意義． 一切過程都有始有終，一切過程都轉化為它們的對立物．一切過程的常住性是相對的，但是一種過程轉化為他種過程的這種變動性則是絕對的．——毛澤東《矛盾論》
說來也巧，國美、蘇寧對中國空調市場本年度最大的動作基本上在同一時間完成．所表述的很多東西也驚人的相似，他們對2005年的國內銷量的預測、他們對重點品牌選擇的不約而同（表二、表三）、他們對二、三級市場的擴張都表現出濃厚興趣……也有人在講，國美、蘇寧正掐的緊呢，包括前不久張近東被拘的謠言、對於2005年空調價格的不同聲音，關於兩者之間矛盾的種種，似乎從來就沒有停息過．
表二：2005冷凍年蘇寧首批定製機采購計劃分配表
美的 海爾 松下 春蘭 科龍 奧克斯 志高 1P 5萬台 4萬台 2萬台 3萬台 2萬台 2萬台 2萬台 1.5P 12萬台 11萬台 10萬台 10萬台 8萬台 7萬台 6萬台 2P 3萬台 3萬台 3萬台 2萬台 2萬台 1萬台 2萬台 合計 20萬台 18萬台 15萬台 15萬台 12萬台 10萬台 10萬台
表三：2005冷凍年國美協議包銷采購計劃分配表
品牌 海爾 美的 海信 科龍 LG 奧克斯 松下 志高 金額 13.6億 12.8億 10.5億 9.8億 9.5億 8.5億 6.5億 5.8億
國美、蘇寧關於2005年空調價格的預言，最終會有輸家嗎？其實不可能會有，因為他們斷不會因為競爭對手說了要漲，而我為了體現與之不同就一定要說跌．其實他們用不同表述說了同一個主題（見表四），即空調銷售的價格既不會簡單由製造成本決定，也不會因為采購成本變化有很強的反應，關鍵是要看市場的需求．況且到底是漲是跌，究竟是以什麼時間、什麼價格、什麼品牌作為參照呢？都沒有！所以一年之中只要一段時間內有漲有跌，他們都會跑出來自豪地說：你看！你看！月亮的臉偷偷的在改變．
表四：蘇寧、國美關於空調漲跌的分析表
製造成本 采購成本 銷售價格 蘇寧說 必漲 沒提 未知 國美說 沒提 必跌 未知
從很多時候、很多角度來講，國美、蘇寧的「同」要大於「異」、合作要大於分歧，因為他們同處一個陣營，有著眾多相同的需求和所需維護的利益．他們又相對敵視，因為一旦處於下風，又極易被用作「棋子」．所以現在很多廠家也很矛盾，既擔心又需要．擔心某家發展過大，所以又需要相互牽制．矛盾於是在「結」中化解，在化解的過程又呈現出一種平衡，雖然十分短暫，但對於競爭雙方有極為需要．例如他們共同呼籲堵截外資零售業過快地進入，甚至不排除在一定時期的聯盟，因為轉化中的矛盾可以使雙方獲益．
六、 矛盾在對抗中化解並發展
矛盾和斗爭是普遍的、絕對的，但是解決矛盾的方法，即斗爭的形式，則因矛盾的性質不同而不相同．有些矛盾具有公開的對抗性，有些矛盾則不是這樣．根據事物的具體發展，有些矛盾是由原來還非對抗性的，而發展成為對抗性的；也有些矛盾則由原來是對抗性的，而發展成為非對抗性的．——毛澤東《矛盾論》
1999年7月10日，國美在天津的第一家店開業．由於國美所售商品的價格比天津市場上便宜數百元，引來津門百姓搶購．這在當地零售業中引發了一場強烈地震，當地十幾家商場聯合起來對國美進行封殺．在國美天津兩家連鎖店開業前10天里，天津勸業場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少召開了三次會議．他們成立了「商業聯合體」，發布《關於統一電訊商品零售標價的聯合聲明》，並要求「廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關系……否則，我們將聯合提出抗議採取相應的措施……但是，正是這樣一份聲明，反而使得消費者趨之若鶩，國美日銷售額飆升至140多萬元．一年後，國美在天津的分店就增至5家，市場佔有率保有絕對優勢．
國美是在這樣的氣氛下成長的，如果說他之前是不斷在清掃眼前不甘死亡的對手，而如今它需要防範的是在身後緊緊跟隨的強勢競爭對手．從現在的規模看，國美毫無疑問是國內家電連鎖的第一把交椅，但它與第二名的差距，並不足以讓它能夠安心睡大覺．蘇寧、永樂、五星、大中等，一個個後來者對它的市場「虎視眈眈」．蘇寧在深圳上市了，永樂、五星也都以每年翻番的業績在成長．永樂攜摩根斯坦利的5000萬美金的投資強勢而來，而且傳聞它將會在海外上市．蘇寧在它的華東市場紮下的深根，這是國美所撼不動的．蘇寧在南京的一個旗幟店能做到單店營收8到10億，可見其在當地顧客心中的品牌認知度，國美對此只能望其項背．原國美副總裁何炬帶領不少原國美人士加盟中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司．對於何炬的離職，黃光裕著實惱火，甚至在易好家開張前3天，不惜給各大廠商發出《通函》，威脅合作廠商們「不得直接和間接地與易好家發生任何業務關系」．可見黃光裕對這種激烈的對抗也是極為重視的．
2004年，國美在包括香港在內的60多個城市和地區擁有200餘家門店的龐大網路．並以238.8億元的年銷售業績再次蟬聯國家商務部商業連鎖30強家電連鎖榜首，繼續領跑中國家電零售行業．2005年，國美計劃新開門店366家，至此，國美的整體規模將突破500家，銷售額達到468億元．這樣龐大的銷售網路今後會不會利用加盟、並購等形式，與以前的一些競爭對手形成一定范圍內的盟友關系？尤其在已經展開的海外市場擴展方面．
七、 矛盾也是一種生產力
事物矛盾的法則，即對立統一的法則，是自然和社會的根本法則，因而也是思維的根本法則．它是和形而上學的宇宙觀相反的．它對於人類的認識史是一個大革命．按照辯證唯物論的觀點看來，矛盾存在於一切客觀事物和主觀思維的過程中，矛盾貫串於一切過程的始終，這是矛盾的普遍性和絕對性．矛盾著的事物及其每一個側面各有其特點，這是矛盾的特殊性和相對性．矛盾著的事物依一定的條件有同一性，因此能夠共居於一個統一體中，又能夠互相轉化到相反的方面去，這又是矛盾的特殊性和相對性．然而矛盾的斗爭則是不斷的，不管在它們共居的時候，或者在它們互相轉化的時候，都有斗爭的存在，尤其是在它們互相轉化的時候，斗爭的表現更為顯著，這又是矛盾的普遍性和絕對性．當著我們研究矛盾的特殊性和相對性的時候，要注意矛盾和矛盾方面的主要的和非主要的區別；當著我們研究矛盾的普遍性和斗爭性的時候，要注意矛盾的各種不同的斗爭形式的區別．——毛澤東《矛盾論》
回顧國美經營空調產品的歷史，1999年國美正式規范空調產品的銷售及服務體系，短短6年多的時間，國美的空調銷售從1999年的4.86萬台、2.05億元猛增到2004年的221萬台、52億元．今年更是將銷售目標確定在515萬台、108億元．而去回顧這段不算很長的歷史，我們發現其中充滿著主席《矛盾論》中的方方面面．近期一些媒體轉載了一篇題為《黃光裕黑幫式用人》，文中所記述的國美就是在不斷的挑起矛盾、製造矛盾、利用矛盾、直面矛盾、化解矛盾的過程中快速發展的．
說矛盾是生產力，是因為解決矛盾的過程其實是一種釋放能量的過程．將舊有的平衡打破，打破與重建的過程積極地推動了新信息、新思路、新做法的引進，而新的結合、新的矛盾形成有對我們發現與了解未知領域提供了很好的幫助與借鑒．所以面對層出不窮的矛盾，我們需要保持客觀、理性、科學的態度去觀察它、分析它、思考它、繼而不斷地解決它，從而積極地推動行業的發展、社會的進步．
說矛盾是生產力，是因為它的存在說明不合理、不和諧的狀態依然存在．在轉換、化解矛盾的同時就是創建新的合理、新的和諧的過程．其實我們兩會期間提出的創建和諧社會的基調就是解決好矛盾，利用對矛盾發展規律的把握，將不利因素轉換為有利因素，從而造福更為廣大的人民群眾．
主席用矛盾論的理論解決這國家解放、民族統一的大事，其實我們也同樣可以用這樣的思路來衡量與判斷我們行業的發展、事業的進步，從而為更好地推動建設和諧社會進行一些有益的思考與嘗試．
㈩ 談判案例分析
至此，若雙方仍有均有誠意繼續談合作的話，那就直接報個底線價吧。