A. 大渝火鍋總部在那有加盟嗎
總部位於江蘇無錫，有加盟。
招商加盟流程：
1、咨詢
訪問公司網址或者撥打熱線電話
2、考察實體店面
3、填寫加盟申請表
4、審核加盟商
（1）審核流程
總部收到加盟商填寫完整的加盟申請表後，先由特許經營中心負責人進行初步審核，初步審核通過後由特許經營負責人匯報給公司董事進行復審。初審時間為3天，復審時間為5天。
（2）回復方式
由特許經營中心經理以電話、微信、郵件的形式進行回復。大渝公司董事審核通過的加盟商，由特許經營中心經理電話通知總部洽談時間，並完善相應接待表單；大渝公司董事審核未通過的加盟商，由特許經營中心經理以郵件、微信或者QQ的形式發送婉拒函。
(1)魚蝦火鍋加盟怎麼樣擴展閱讀
大渝餐飲管理有限公司是由創始人杜哥聯合全國數名高級川味技術研究專家和連鎖企業管理專家共同打造的連鎖餐飲企業，擁有大渝火鍋、玖隆坡、小蜀娘、辣三瘋、杜哥魚蝦跳、金牌小蜀娘、小蛙哥等子品牌。大渝餐飲以長三角地區為中心向全國輻射性發展，現在在全國已成立200多家直營店和加盟店。
大渝餐飲品牌運營特色是品牌營銷，傳播川味文化，美食同分享理念，通過線上線下整合營銷，運用互聯網+等時代元素，締造中國川味餐飲品牌。
B. 一知名火鍋品牌遭遇「回收油」烏龍事件！創始人經歷驚魂24小時
文 | 職業餐飲網 旖旎
昨日（11月21日），浙江一火鍋店開業第一天，倉庫疑似發現回收油，一下子登上微博熱搜和各大短視頻、公眾號。
這家店正是大渝火鍋在永康地區新開的門店，一時間這個火了6年的火鍋品牌被輿論推至「風口浪尖」。
經過當地市場監管部門第一時間徹查其後廚及門店後，並未發現廢油回桌現象。
職業餐飲網第一時間采訪了大渝火鍋創始人杜松林，以下是他24小時內所經歷的危機自述。
（大渝火鍋創始人杜松林）
事件還原：
一家知名火鍋企業的「驚魂」24小時
當職業餐飲網記者連線到杜松林的時候，他正處理完涉事門店的事情，驅車返回無錫，一夜未眠，24小時的危機公關讓他的聲音略顯疲憊。 （以下為其自述）
11月21日下午5：35
收到消息：「開業第一天的門店出現『回收油』？我懵了」
當我接到消息時，是11月21號下午5：35，當時是微博報道出來，說是大渝在永康寶龍的店出現回收油事件，我當時心裡一驚，我想怎麼回事呢，新店不是昨天才開業（11月20號），但看視頻，像真的一樣。
我還是很害怕的，畢竟從業餐飲20年了，深知從事餐飲的不易，完全有可能因為這件事20年心血被毀於一旦，而且餐飲的「回收油"是餐飲的紅線，這個絕對不能碰，這個事情也經常在開會時教育員工， 客戶的盤子，與員工的袋子，這兩樣是我經營餐飲的紅線，一旦觸碰，我絕對不會姑息。
在這之前，我已經連續帶著團隊跑了5個省，從江蘇無錫，到廣西北海，再到欽州、巴馬、昆明、楚雄，一路尋找好食材，這次收獲頗豐，忽然聽到這個消息，當時確實心裡一驚，但作為餐飲人我不能慌，馬上調整自己，必須要冷靜處理。
21日下午6：00
迅速調查：「第一時間成立了調查小組查明原委，並進行全國門店自查」
18：00左右，公司內部已經傳回來好多消息，我已經對情況有一個大致了解，就是永康店與義烏的回收油公司簽了回收合同，但是兩地有一些距離，效率慢了一些，受到熱心市民舉報，而且執法人員還到現場，熱心市民還拍了視頻，傳在網上，所以才有了很火的回收油視頻。
這里我要說一下，每一家餐廳都會和回收油的公司合作，餐廳用過的油需要環保回收變成柴油進行二次利用，保證絕對不會流回餐桌。
18：10，在車上，馬上掉頭趕往重慶，路途雖然不遠，但是也要8個小時，於是在車上成立了臨時指揮小組，馬上組織公司核心管理層，進行了詳細分工：
1）成立調查小組：負責去現場，採集信息，確保信息的真實性，然後根據真實信息作出相應解決問題方案。
2）內部問題檢查小組：對全公司所有門店進行排查，不能出問題
3）公關小組：對整個網路及媒體進行關注，爭取讓消費者不能誤解，對大渝品牌造成負面影響
4）職能部門對接小組：與相關職能部門，進行有效溝通，不要造成誤會
5）文案小組：對所有信息進行整理，寫出相應的文案，讓廣大消費者知道真相
18：55，整個分工完成並分配下去，但心裡還是緊張的，畢竟這件事影響比較大，在車上我不停和各部門對接，不知不覺一直到凌晨兩點才到重慶，那個時候團隊的負責人還沒有休息，直到凌晨3：30群裡面才停止討論。
22日早9：00
總部發布聲明：「說明情況，宣布整改措施，誠懇道歉」
到賓館時間是凌晨4點鍾，一夜輾轉反側睡不著，7點團隊成員已經在群里討論起來了，這時抖音的點贊量已經60萬了。
9點，終於等到政府部門回應，大渝沒有回收油，一顆懸著的心，終於好一點，但是還是不放心的。
做餐飲做了快20年，顧客的口碑就是餐廳的「生命線」，食安問題又是顧客最在乎的，我們馬上發布了聲明。
首先，公布調查結果，說明大渝火鍋未發現門店使用回收油，只是延誤了廢油回收時間，造成了烏龍事件，並且附上了之前處理廢油義烏公司營業執照，及門店與公司簽訂的廢油處理合同照片證明。
其次，我們還進行了迅速整改，包含及時清理涉事門店廢油，以及與當地有資質的廢油處置公司合作，保證每天一次清運，杜絕廚余垃圾產生二次污染。
最後，進行誠摯道歉，即使是烏龍事件，也有一些我們疏忽的小環節，我們會引以為戒，也希望大眾以後能繼續監督我們，指正我們的不足。
為了不讓事件發酵，把誤會加深，我們在各平台監控輿論導向及時回復，第一時間告訴我們忠實的粉絲，本次事件的來龍去脈。
22日上午11：30
當地監管部門公開聲明：「檢查後未發現地溝油，證明了大渝的『清白』！」
經過一夜的驚魂未定，今天中午，終於撥開雲霧見天明。
經過涉事門店所在的永康市場監督管理局執法人員，對大渝火鍋店的後廚、食品儲藏室存放使用的食品油及火鍋底料進行了檢查，發現均為總公司配送，索證索票齊全，未發現使用地溝油及其他非法油品。
永康市市場監督管理局也在今天上午及時發布了聲明，證明了大渝沒有食安問題，還大渝清白。
政府機構辟謠內容發出後，我們也合理引導社交媒體評論區的粉絲查看官方說明內容，了解事情真相。
「 從業20年來如履薄冰，
差點被一場烏龍毀於一旦」
做餐飲20年，創業13年來，經歷了餐飲大浪淘沙的時代，經歷了疫情，卻差點被烏龍事件毀於一旦，雖然結果已經被澄清，但是對品牌還是造成的傷害和惡劣影響不知何時會消除。
1、一直對食安問題「誠惶誠恐」，成立食安小組我親自任組長
從創業開始，食品安全與產品品質，是我最重視的，我絕不允許這種事件在大渝發生。
所以，我們在很早的時候，就成立了食品安全小組，我親自任組長！
食安小組會對每一家門店的食材、進貨時間，食材使用時間，進行定崗抽查，會不定時到門店篩查，以及配備各門店攝像頭以保障後廚食品安全。
疫情以後還成立了專門的安全保障檢查小組，對疫情後的門店安全、衛生進行管控。
就連每天的毛巾、工具消毒記錄我們都要填寫到表格里，把工作落實到人。
2、跑6000公里只為好花椒，怎會因地溝油毀了好味道
而且為了品質的上乘和安全，我一直在外面尋找優質原料，花椒是火鍋的精髓，為了大渝底料味道更加上乘，我不惜跑遍全國尋找更好的花椒，這一次11月初出門的，已經連續十幾天了，跑了5個省，開了6000多公里就為了找到好花椒。
我是學酒店管理的，大渝不是我第一次做火鍋，我之前開過一家火鍋店，但是失敗了，因為沒有管理經驗。但我沒放棄，2007年我帶著兜里2000元去無錫打拚，白手起家，創立大渝，從一家小門店發展到十幾家分店，我一直只拿2000元工資，連續幾年就是這個數字，就是想提醒自己別忘記初心。
我13年來我創立了6個子品牌，小蜀娘、大渝火鍋、辣三瘋火鍋、魚蝦叫、玖隆坡火鍋、大渝家庭火鍋，每一個都注重食材和味道。為了讓味道正宗，我「不是在找食材就是在去找食材的路上」，怎麼可能會用「廢油」給13年來好不容易積攢的口碑安上一顆「食安」定時炸彈呢。
但這次大渝所面對的「驚魂24小時」，也讓我和團隊在自我反省，延誤拉「廢油」確實是我們的錯，對於加盟店管理失職，我們決定停止一切形式的加盟，未來只做直營門店，把食品安全與品質放在第一位。
職業餐飲網總結：
熬過了最為嚴峻的，最為難過的疫情，沒想到差點被「食安烏龍事件」，在24小時內，毀掉13年來用心打造的一切。
我一直認為，千里之堤毀於蟻穴，舌尖上的安全一直是餐企的紅線。
我和團隊在想盡一切辦法保證食品安全，但還是防不勝防的造成了「致命一擊」，未來，只能堅持直營，用心，再用心，管控好每一環才可以。
大渝的宗旨一直是客戶和員工，才有了6年不間斷的排隊，我們還是會一如既往，堅持客戶為上的理念，敬畏客戶和員工，做好品質，做一個受尊敬的品牌。
C. 中國哪裡的小吃最多最有特色而且好吃
D. 海底撈工作怎麼樣
海底撈特色之一就是服務，目前總員工約5萬人。在員工管理和培訓上，公司也下了大本，去年收入近三成用在員工成本上，達到31億元，排除董事薪酬等其他因素，員工平均年薪約6萬元，在同行中領先。
海底撈的年假很長，而且是帶薪的。雖然做餐飲行業的平時假期不多，但是在海底撈，他們的年假至少有12天，而且這12天還是帶薪年假。如果在這假期間，你無論是回家還是要出去旅遊，公司都是會給你報銷來回的車費，也是為你節省了一筆開銷。這也可以看出海底撈公司對員工有多照顧了，也是因此能夠留住人們的心。
E. 杭州海鮮自助餐廳排名前十，杭州景區海鮮自助餐廳推薦
杭州海鮮自助餐廳排名前十？
爐果海鮮自助烤肉餐廳，錢小奴海鮮自助餐廳（杭杭郭天地店），錢小奴海鮮自助餐廳（龍湖西溪天街店），錢小奴海鮮自助餐廳（濱江天街店），小奴海鮮自助餐廳（錢小++印象城店），海鮮時間自助餐廳，椒爐深海七號自助，翰板自助餐，椒爐深海七號火鍋海鮮，四海珍寶海鮮餐廳。等。
杭州海鮮自助餐前十名？
加餐海鮮自助、錢小奴海鮮自助餐廳、爐果海鮮烤肉自助餐廳、山海盟海鮮烤肉自助餐廳、芝小官毛肚火鍋海鮮自助餐廳、天元海鮮自助旋轉餐廳、亞頂鮮海鮮自助餐廳、星倫多海鮮自助餐廳。
杭州海鮮餐廳推薦？
推薦藍極海鮮餐廳
藍極餐廳地址：杭州市餘杭區良渚街道逸盛路111號（開元曼居酒店三樓）
進餐是一人一位的小火鍋形式，干凈衛生，原汁原味，極好地體現了海鮮的最本色的味道。
海鮮都是是勾庄海鮮批發市場直接發貨，品種豐富，澳龍、帝皇蟹、鮑魚等大小海鮮都有，魚蝦蟹均是鮮活現殺，品質保證。
第六季海鮮自助哪些城市有？
北京、天津、石家莊、沈陽、長春、上海、南京、杭州等城市都有。第六季海鮮自助：隸屬於上海燁誠餐飲企業管理有限公司，2012年成立於上海。目前全國主要大城市均有其加盟店，門店數量約上千家。
F. 開火鍋店發展前景如何主要看那些方面
上游：供應鏈管控能力成為重中之重
火鍋原材料的產地和運輸管控能力決定了火鍋的口味和品質，由於火鍋的食材較為豐富，尤其以毛肚、牛羊肉、魚蝦類海鮮等菜品最受歡迎，其食材來源多為北部草原、東南部沿海等地。以呷哺呷哺為例，其食材來源從原產地到加工地全流程都實行嚴格把控。
除此之外，原材料成本是火鍋企業成本中佔比最大的環節之一，所以上游原材料價格的波動對於火鍋企業的整體成本影響較大，而除了原材料市場價格的波動外，火鍋企業對於上游食材供應商的議價權以及整體的供應鏈管理能力同樣直接影響火鍋企業的成本。
——更多數據來源於前瞻產業研究院發布的《中國火鍋連鎖行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》。
G. 笨笨鳥先飛
丁咚，買菜創業的第一天，辦公室里掛著三個人的照片：袁隆平、褚和曾國藩。
袁隆平發明雜交水稻讓中國人吃飽，丁咚買菜，為讓中國人吃好奮鬥了一輩子。
楚、卷煙廠和褚橙，都往上游改造去了。當丁咚購買食物時，他從一開始就想改變農業。
曾國藩的風格是丁咚崇尚的，就是在村裡打拚，歷盡挑戰，做成事情。
丁咚，買菜，選擇農業作為創業方向，發現時代的變遷帶來三個機會：
第一，用戶的需求在變。過剩時代，每個人的需求都從吃飽變成好的，現在要吃的不一樣了。
第二，供應鏈的上游也在發生變化。中國農業正在從分散、弱小、低效的小農經濟向大集約型農業轉變，技術在賦能的上游；
第三，整個社會基礎設施都在變化，物流發達，現在上海可以吃到世界各地的菜。
大的環境變化會創造很多機會，很多人會看到。董為什麼要這么做？
CEO梁昌林說，解決用戶痛點是他能做的，因為每個人都想吃得不一樣，更好。買菜不用等，還能很快送到家。丁咚能做的第二件事是授權和改造上游。在這兩點之後，丁咚覺得他也在建設一個社會基礎設施。「叮咚買菜」的使命，「讓美好的食材像自來水一樣觸手可及，造福全民。」
對老梁的影響主要有三點：使命感、笨手笨腳的精神、反應敏捷。
使命感是指內心相信自己所嚮往的東西，去做一件艱難而緩慢的事情，需要很長的時間才能顯示出它的價值：「通過我們的努力，通過極具性價比的商品和意想不到的服務，以及供應鏈體系，我們可以建立一個像自來水一樣的社會基礎設施，為現代家庭提供最便捷、最美好的到家的飲食服務。」
笨拙精神是指「踏實平凡，每天做一定的工作」。比如部隊做被子，步驟得當，做衛生。這些與戰斗無關，但軍人最看重的是服從、奉獻、堅持、毅力，錘煉他們的心智。丁咚購買糧食，僱傭大量老兵，通過嚴格的紀律保證執行到位；
快速反應意味著外界要根據變化不斷做出調整。比如去年疫情期間，需要快速解決供應鏈短缺和人員安全挑戰。丁咚購買蔬菜，並緊急派遣所有采購人員前往國家基地。同時，努力與農民協商，確保綠葉菜供應。比如前置倉模式從來沒有改變過，只是前置倉本身在不斷迭代。
電影《阿甘正傳》中，阿甘去當兵，大家組裝槍支。他是最快的。教官問他為什麼做的這么快。他回答「不管別的，先把你說的說完」。打乒乓球，別人問他為什麼打得這么好。他回答說，「只要把你的眼睛放在球上，不要想別的」。
專注、笨拙、真誠、勇敢，丁咚文化的核心與阿甘正傳非常相似。有學者提到，笨鳥先飛很難，或者說笨鳥後飛很正常。但是，重要的是你要花時間解決「愚蠢」的問題，也要靠「愚蠢」來建立意志，贏得下半場。
那麼，丁咚雜貨購物如何在發展和競爭的過程中貫徹自來水的理念呢？
高損耗低毛利的生鮮是電商最難啃的骨頭。
新鮮食物有三種解決方法：到商店，到家裡，去要。
店中店模式包括傳統超市和社區店，更依賴選址。到家模式下，前置倉不依賴位置，可以實現全市覆蓋，讓消費者不需要花太多時間等待，也就是「丁咚」、「每日優鮮」、「美團購物」、「普普」。但是到了家，不僅有前置倉，還有美團、餓了么這樣的超市。消費者花錢
如果看生鮮，只有已經覆蓋全國的永輝超市，體量比丁咚大。盒子到家服務的生鮮部分目前可能和丁咚差不多，但是看用戶活躍度，前陣子丁咚的MAU已經超過盒馬了。
與同行相比，丁咚購買食品較晚，但後來者居上，並通過模型運行。
1.用戶心智：水果VS買菜。
與某些行業的「水果為主」不同，丁咚購物的重點是在食品上市時購買。買菜意味著我的綠葉菜多，肉的種類比你多，魚蝦都要活的。當用戶想要烹飪時，無論是主食、配件還是廚房用品，丁咚都會將這種「更」做到極致。丁咚是第一個把新鮮食物放在前面倉庫的人，因為對於上海家庭主婦來說，如果沒有魚和蝦這樣的新鮮食物，一頓飯有時可能是不可能的。
但如果像同行一樣，用戶一開始就把自己定位成水果，會遇到很多麻煩。一般來說，這類用戶多為一線城市的辦公室白領，尤其是互聯網人士，不經常在家做飯。而且，消費者在線上和線下購買水果會有很多選擇。如果線上補貼停了，線下水果店也不比你貴多少，產品使用頻率就低了。
2.時間：自建物流
丁咚沒有選擇公共物流系統來購買食物，因為這將導致真正的即時性。但是，家庭主婦希望盡快在家做飯，因為做飯比較急。
之後，丁咚選擇自建物流買菜，因為他覺得一個社區如果能集中很多訂單，就能自己送人了。首先，一對多自營配送的效果高於外賣。其次，買菜的顧客客單價一般在60元以上，比外賣高出不到50元，所以理論上經濟效益更好。因為效率更高，我們才能請得起更好的快遞員，這樣服務質量才會更高。
高確定性帶來高回購率，高回購率，規模大，效率高，確定性增加，這是一個正循環。
3.模式：個體戶VS加盟。
梁昌林表示，新鮮、脆弱、集中供應的特點決定了只有可識別、可控的供應鏈，以及品質判定、品類判定，才能真正解決商品從原產地到餐桌的一系列問題。丁麥
菜一直強調的是，豬肉是我自己的，活魚活蝦也是自己的，火鍋食材也是做自己的，就是在供應鏈這塊，能夠自己去生產，或者就自己去包上游，用集中采購和自建供應鏈的方式把商品的價格省下來。叮咚買菜真正在行業發展勢頭迅猛是在疫情後。叮咚的傳統就是過年不打烊、保供應，原本就有很多員工在倉里加班，而其他玩家都存在不同程度的鬆懈。叮咚買菜也不存在加盟倉的管理問題，像是常見的擴張速度快但管理水平和用戶體驗不易保證；加盟倉在應對疫情時反應較慢，不易齊心；有的加盟倉里實際裡面只有標品，沒有難做的生鮮品……叮咚買菜都在避免這些。
在意識到疫情發生後，去年1月23日，梁昌霖迅速召回所有高管駐守上海，緊急啟動應急響應機制，成立三個小組，負責保供應、保安全、保派送。在疫情初現苗頭時，叮咚便緊急召集供應商制訂應變方案。去年春節前後，叮咚買菜每天供應上海市民400噸平價蔬菜，30噸新鮮豬肉，日訂單量超過30萬。
因為叮咚買菜在供應鏈端，一直堅持發展產地直采模式，在雲南、貴州、山東等生鮮原產地，投資建設多個「叮咚買菜合作種植/養殖合作基地」。叮咚身邊團結了一批實力雄厚、與叮咚共贏的供應商和服務商，在疫情期間與叮咚緊密配合。
戰時狀態是對團隊凝聚力與組織力的一次檢驗。公司召回管理層時，有一些成員已經回老家了，接到通知二話沒說就開車回來了。然後立馬將采購人員緊急派往產地，當時產地很多工人已經回家歇著了，采購人員就跑到家裡把人從麻將桌上拉下來協商。標品組的同事們也沒有落後，跑到各個品牌的冷庫去掃貨。當時因為疫情管控的因素，有個分選中心臨時不能用了，叮咚只用了三天就完成了搬遷。
4、盈利：競爭、客單與戰略性投入
前置倉的理想打法是憑借標准化極高、對選址要求極低的小型前置倉（~300平），以極強的組織執行力快速覆蓋區域市場。叮咚買菜高效地推疊加口碑傳播，使單倉迅速爬坡，從而在短時間拉起區域訂單密度，快速形成對供應商甚至產地在采購成本和品質標准方面的議價能力，推動全鏈條進入正循環。
在生鮮電商這個公認非常難的大市場，叮咚買菜在上海驗證了商業模式的可能性和業務的可行性。前置倉商業模式可復制性極強，但跨區域擴張時用戶消費習慣和供應鏈不可完全復用，因此需在經驗的基礎上靈活應變。叮咚之外的其他前置倉玩家，要麼在不具備運營能力時過早開啟全國擴張、要麼遲遲不能驗證跨區域的突破能力，使叮咚得以後來居上、遙遙領先。
從2017年創辦，到公司能在核心市場掌握盈虧，整個過程花了不到4年時間，但絕非易事。在上海起步時，客單價是三十元出頭，每一單綜合算下來要虧大幾十元，是一個看起來幾乎不可能跑通的生意。天性樂觀的老梁認為，比起一開始就算細賬，商業模式的生命力更在於基因和生長能力，而叮咚買菜業務的生長能力在於規模的增長和商品品質的提升。憑借高密度策略、超強執行力、技術支持的精細化運營和「絕不把不好的菜賣給用戶」的統一價值觀，叮咚的用戶數量持續增長、復購率和客單價持續提升，業務茁壯生長，單位經濟模型（UE）不斷優化。
2019年初，叮咚買菜開始有條不紊地向外擴張。如今，長三角其他核心城市比如杭州和蘇州的UE已接近上海水平。華南、華北整體競爭較長三角更為激烈，但運營經驗的復用使該等區域的交易額與UE爬坡曲線優於同期的長三角地區。像馬鞍山這樣的三線城市，可能性也已經被打開。既然市場天花板被驗證了是極高的，公司應當投入戰略性補貼以強化用戶習慣、承受戰略性虧損去開拓新的市場，所以盈虧曲線還會有抖動。
除了競爭，UE主要跟企業效率有關。因為倉和配都是自營，物流費用最後還是要靠客單來攤。如何提升客單？叮咚主要靠三樣東西：水產、高附加值SKU、會員。
難以存儲運輸、高損耗的水產冷鏈一直是生鮮行業的難點，而水產是叮咚買菜重點解決的品類大頭。叮咚買菜為這類產品制定了從供應商准入、驗貨、檢測、口感、物流、前置倉暫養以及配送等七大標准，在最後一個配送環節用的還是叮咚買菜自主研發具有國家專利的鮮活水產專用工具。數據顯示，叮咚買菜目前在售水產品已達200餘種，其中鮮活基圍蝦、鯽魚、鱸魚最受用戶歡迎。每天有20噸以上的鮮活基圍蝦、10噸以上的鮮活鯽魚和鱸魚，通過叮咚買菜的水產供應鏈和配送到千家萬戶。
另外就是把高附加值的東西做出性價比來，就像Costco的烤雞一樣，叮咚的拳擊蝦也價廉物美，是給消費者提供高價值感的東西。另外一個策略就是綠卡，綠卡就是會員的激勵，用戶高客單多了，叮咚即給到用戶更多的折扣。自來水哲學的經營本質其實是薄利多銷，叮咚買菜的壁壘是高度信息化和精細化的零售。持續在復購和商品力上做文章，盈利不會是個終極難題。
叮咚目前看起來較大的虧損，原因除了戰略性的補貼，還有戰略性的投入。從產地到源頭全鏈條打通，可能是商業史上最重的經營模式了，環環之間精密咬合，都需要可觀的前期投入。老梁在軍校的專業是電子對抗，又自學了編程，退伍後一路創業，所有項目都和信息技術有關。老梁堅信技術的杠桿效應。叮咚買菜的今天，已經有一千多人的技術團隊在做跟調倉配、測銷量、控損耗、保品質、溯源頭等有關的系統和演算法開發。2021年一季度，研發開支達1.6億元，佔GMV的比重已經接近4%。
不夠「聰明」的老梁和叮咚團隊，有時會被投資人批評「守正不出奇」，在用戶弱感知甚至無感知的地方做了太多笨拙的努力，而不去快速擴充標品SKU。但如果買菜成為了一個超高頻的場景，加標品會是問題么？
1、菜場商超
生鮮品類屬於剛性需求，價格彈性低，抗周期能力強。生鮮零售主流供給形式為菜市場，其次為商超大賣場。前置倉電商在保證生鮮質量的前提下，為用戶提供了便捷的服務，切入高頻買菜場景，分食菜場及大型商超份額。
十萬億生鮮日雜市場，即時到家服務的滲透率目前只有低個位數。絕大部分的供需匹配發生在線下，如菜場和超市。菜場的生意模式是出租攤位，攤主給自己打工，絕大部分賺個工資錢。菜場的好處是攤主對損耗看得嚴以及富有煙火氣，問題是用戶采購的時間成本高、臟亂差、食安無法管控。比起菜場，超市除了缺少特定的活鮮，在SKU的豐富度、購物的便利性和食安的控制上，都要好不少。多年以來，城市化進程在生鮮日雜零售業態上的一個重要表現就是超市逐漸取代了菜場。超市的穩態毛利是20%出頭，穩態凈利潤率在2%左右，中間基本是固定成本。
前置倉的迅速發展是未來城市生鮮日雜零售格局重塑的最大變數。
前置倉對選址的要求遠低於門店，同時，在線供需匹配和運營的高度信息化使得前置倉的庫存周轉天數和損耗遠低於傳統商超。在此基礎上，前置倉將一大半運營成本調劑到更有彈性的履約端，從而使消費者能以更便捷的購物方式獲得更新鮮的貨品——這對雙職工家庭的大廚房場景尤為重要，同時，更是給腿腳不便的空巢老人和殘障人士帶來了公平體驗與極致便利（叮咚早在2018年就開發了盲人模式）。
超市的成本結構決定了，若其銷售下降超過10%，則會面臨持續經營的問題，特別是對廠商溢價能力弱的單體或小型連鎖商超。也就是說，理論上，如果前置倉在某個區域的日常采購錢包滲透率達到10%，則會迎來一個加速發展的拐點。
當然，線下購物場景也是在不斷迭代的，商超社區化、便利化與前置倉各就其位、相互補充，而百花齊放也是老梁在多個場合描繪的行業未來。
2、外賣到家
外賣平台和京東到家是前置倉的替代形態，前者的優越性在於源自開放平台屬性的長尾供給，後者的優越性在於穩定的供應和可靠的品質。
前置倉的數字化和集約化能力，將促進RTC（預制菜）和RTE（方便食品）的發展，從而切走一部分外賣餐飲的需求。
根據公開信息（財報、業績會等），美團餐飲外賣2020年的用戶年消費頻次為26次，其中會員年消費頻次約為60次。根據叮咚的招股書，叮咚2021年一季度的用戶月消費頻次為3.4次，其中會員月消費頻次為6.7次。兩者數據口徑不完全可比，但業內判斷，叮咚已經成為老客消費頻次高於美團的應用，且客單價高於美團（66元 vs 48元，2020年）。
在上海，餐飲外賣的日單量在300萬出頭，各家前置倉與前店後倉的日單量已逼近百萬大關，體量和增速均十分可觀。
3、社區團購
前置倉提供的是半小時送貨到家的服務，社區團購提供的是次日到達、需要消費者到團長處自提的服務，商品價格低於前置倉，但是商品品質也明顯差於前置倉。
中國有14億人口，其中有過電商（含外賣）購物經驗的人超過8億，雖然拼多多和淘寶在下沉市場快速增長，但京東和美團服務城市用戶，也成為了千億美元的公司，年購買用戶分別超過4億和5億。
在龐大的中國電商市場，服務升級和降級都有很大的機會，前置倉通過提供比京東更便捷、比外賣平台更優質的服務取得快速增長，而社區團購通過提供比拼多多更低廉的服務也有很大的發展空間。
因為前置倉和社區團購服務的客群不同，在商品選擇、物流體系、品牌心智、團隊文化等各方面都有較大不同。比如社區團購很多極致的尾貨，清倉貨，用戶來挑東西是為了省錢，什麼東西在打折我來買什麼。但買菜是為了吃飯，不是你有什麼菜在打折我吃什麼菜，二者的消費模式並不一樣。社區團購公司想要拓展到前置倉的業務難度很大，就像拼多多直到現在也沒能在京東的核心市場打敗京東一樣。
巨頭入局社區團購之後，前置倉業態整體繼續增長，並沒有受到社區團購的沖擊。比如在社區團購非常發達的廣東省，叮咚買菜依然高歌猛進。
在交易額逐漸走向行業先列時，叮咚買菜小程序的數據依然不盡如人意。這時有人會想推動梁昌霖關心一下怎樣在微信裡面做各種活動、發券、轉發什麼的把流量做起來，來調動用戶購買和積極性。但是老梁對流量的玩法並不感冒，因為他覺得訂單高是因為復購率高，而非流量大。
梁昌霖的辦公室裡面寫了八個字，叫做「痴迷用戶，惶者生存」。因為CEO擔心隨著公司變大，用戶的需求在變化，但團隊往往會活在過去成功的經驗，或者自己想像的那個世界裡面，最後就會被世界拋棄。惶者就是恐慌的人，只有戰戰兢兢的人，不斷自省防止驕傲，才真的能生存下去。心裡要有更遠大的使命感，才不會小富即安，不會沾沾自喜，永遠在攀登的路上。
梁昌霖的微信頭像是2015年參加合肥馬拉松的照片，因為號牌是20222，想用來激勵自己，就是創業或者做人，總要有點「2」的精神才能做下來，所以這個頭像用了五六年，一直沒變過。
每天跑步5公里，是梁昌霖堅持了300多天的習慣。他覺得堅持每天跑步，意味著每天都有一個好的開始。「這一天你可能會過得很無聊，或者很枯燥、很無助、沒有效率，但是在早上那一刻，大部分人都還沒起床，你其實已經超過了99%。」另外就是他現在要經常出差，要去產地，要去叮咚開的城市，他就想換個地方跑一跑，用腳去丈量一下那裡的土地，給枯燥的出差生活帶來了一點興奮和期盼。
叮咚買菜公司也是比較喜歡跑步的。
在O2O特別火的2014年，這個團隊在做社區O2O叮咚小區，但很快被證明這是一個偽需求，「這是我們想像出來的，把鄰里關系重新建立起來，然後大家通過手機在網上交流得很快樂，相互幫助等等，最後發現這是一個烏托邦。」
但當公司想要全面收縮戰線，沒想到遭遇了踩踏事件。那時各大媒體的科技板塊、微信朋友圈的內容分享里充斥了名為《叮咚小區撤離北京社區O2O模式爭議中擴張》或是《叮咚小區危機，社區O2O還有戲嗎？》等類似標題的文章，市場都在傳叮咚小區因過度擴張而導致資金鏈斷裂。這時間公司人人都想走，原本公司想要留下來的人，說我們再好好乾的這些人，也都離開了，最後剩下來的人特別少。「那會氛圍特別差，好像公司搖搖欲墜，好像最後所有人都會走掉，就會關門一樣。」
有天有位同事跟梁昌霖說，現在太壓抑了，我們去跑步吧。「然後在2014年，就是叮咚小區的那個秋天，大家就習慣了每天下午到一個園區，1.1公里，每次去跑五六圈、六七圈。從那時候開始，跑步就成了我們的文化。」
因為叮咚買菜公司在張江，張江每年都有一個「歡樂跑」。從2015年開始，叮咚就拿了「歡樂跑」的「積極參與獎」，當時公司全員也就百人規模但卻有100多人參加，張江好多公司是1萬人，叮咚比1萬人的公司參加的人要多。從2015年開始到今天6年了，叮咚每年都會拿到這個獎，現在叮咚也是張江參加「歡樂跑」的人最多的公司。
叮咚每年在春節結束，正式開工的前一天，都會進行開工跑。2015年春節後叮咚團隊到滴水湖繞圈跑，後來一看那個地圖上跑步的軌跡，圖案竟然是一把彩虹鑰匙。這個不經意間跑出來的圖案激勵了團隊。
在叮咚發展早期，商業模式尚未跑通、公司資金捉襟見肘，老梁把自己出售媽媽幫獲得的所有收益——約2億元人民幣全部身家都輸入給了公司。叮咚的聯合創始人俞樂當時勸老梁給自己留一點余糧，被老梁拒絕了。在「借款」存續期，公司陸續完成了幾輪融資，估值從Pre-A輪融資（高榕）的6,000萬美元一路上漲到了B3輪的6.6億美元。這筆金額老梁一直沒有抽回，直至2019年4月公司完成B3輪融資（今日資本、CMC資本、Ocean Link）之後，以50億人民幣估值轉成了股份。也就是說，老梁的轉股價格高於轉股前最後一輪融資的估值。
在被問到叮咚買菜還將在哪些領域發力時，梁昌霖說：「生鮮市場規模巨大，但生鮮線上滲透率並不高，各個模式的生鮮品牌都有很大發展空間。目前，叮咚買菜更強調的是把自身業務做好，穩扎穩打，老老實實做好「賣菜」這件小事。」
被問到成功之後想去做什麼，老梁說要去研究土壤環境，讓更多中國土地能夠長出更好的農作物。
阿甘後來一直跑步，跑成明星。他說一直跑步可以讓你忘記過去，專心向前。
相關問答：加盟深圳叮咚買菜可以做嗎？
做過這種，這種收益也有，但是我後面沒有做了，我直接去菜市場買菜的
相關問答：現在跑叮咚買菜配送員一個月工資多少錢？
社區團購分兩種，一種是自己的商貿自己代理負責配送。一種是你和總部直簽，相對來說各有各的優勢。
商貿在自己代理的情況下，時間上輕松自由，沒有過多的管束，每天都有定量的工作任務，送完就下班，早上7點左右去代理點分配菜品集中裝箱，老闆一般都會給配備小三輪用以送貨使用，像我們這里一般送20個站點保底100塊錢，然後每多一個站點會給5-8元不等的補助。一般一個上午就可以跑完。工資不高，補助也很少，但是時間充裕，不影響做別的事情。總部直接簽約的話，工資待遇會有保障一些，但是相對來說束縛也會更多一點，首先要求上是需要自己帶車的，麵包車或者廂貨車是必須要自己的，而且好像很多油費也是要自己處理的，每日的送貨任務覆蓋面比較高，從早上配完所有站點的貨物之後就要開始送貨，一般都是需要一整天的時間才能送完，全職工作在我們這里一個月6000-8000不等，站長銷量高，相對你的提成也會高，各種福利和保險政策也更完善。這是我們城市的兩種不同的政策，希望可以幫到你
H. 市場營銷成功的案例小故事
案例分析的需要，是隨著商品生產和交換的發展而產生的。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例小 故事 ，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷案例小故事一
火鍋店老闆的再次創業
這是一個實體店老闆不斷失敗、又不斷出發的真實故事。
姚洪(化名)是一位在鄭州打拚已經20多年的商人。而早在上世紀九十年代，他就在許昌立業，與胖東來家族的於東來同時創業，並且財富和名利雙收。但沒有商人永遠順風順水，姚洪經歷商海的幾進幾出，今天，他背負一身債務後又重新開始，從紡織、到 種植 ，然後再到食品餐飲，大浪淘沙後，他繼續追隨著當初的創業夢想。
發家前：頭腦勝於市場
姚洪，許昌人，20多年前，和如今的青年人一樣，奮力打拚著自己的創業夢。2000年，他便在鄭州 文化 路白廟開了一家老面館，位於鄭州的城中村，人口聚集，入住的大多都是外來打工人口。姚洪選定了廚師，挑好了地理位置，5元錢一碗的撈面在這個城中村社區頓時火了起來。
在鄭州撈到第一桶金後，姚洪逐步嘗到了干餐飲的甜頭，又開始琢磨出點子，研究大盤雞，隨即在經一路開店，也取得成功。“那個時候，只要選對地點，有好品質和口碑，生意都能做成。”這是他最初做生意時的商業思維或者說是制勝法則。
而在後來的經商實踐中，姚洪卻否定了這一點。這還要從他的失敗說起。做了幾年餐飲後，他積累了足夠的資金，姚洪開始涉足別的行業。2014年，他在東區開了一家按摩足療會所。這一次，是一次慘痛的失敗。
姚洪始終認為有高消費就會有市場，有市場就會產生高頻率的銷售，但這一次，他算錯了。從2013年開始，由於經濟危機的影響，加之三公消費的限制，娛樂消費包括高端餐飲市場開始極度下滑，生意日益難做。
而在位置上姚洪的足療店同樣不佔優勢。姚洪所開的足療店在東區位置比較難找，在街區的不顯眼的位置。“由於這個足療會所的電梯運行問題長時間沒有解決，導致公司一直沒有效益，這也是這個店面經營失敗的最直接的原因。”姚洪說，這樣的店成本消耗極大，原來賺的幾千萬全砸裡面了。
失敗後：柳暗花明
這是姚洪做生意以來賠的血本無歸的一次，一時間債務也如泰山壓頂一般，“有的時候真的堅持不住了，甚至有了跳樓輕生的念頭。”姚洪想起當時的狀況，彷彿現在還歷歷在目。
員工發不了工資，投資之前的債務登門，讓姚洪似乎瞬間掉進了萬丈深淵。怎麼辦?痛定思痛過後，姚洪沒有失去理性，他還是決定重操舊業，從他熟悉的餐飲業開始翻身。
這個時候，最讓他敬佩的商人有兩個，一個是紅遍中國的馬雲，另一個就是在河南做火鍋如火如荼的巴奴火鍋掌門人杜中兵，兩人看似沒有什麼可比性，但後者似乎離姚洪自己更近一些。
說到火鍋，不得不提起2012年，姚洪做小毛驢火鍋的一次經歷。當時白廟社區拆遷後，姚洪沒有其他選擇，加上償還以前的債務，身上也所剩無幾。他找岳父借了錢，在中牟買了他所能買下的最便宜的一頭毛驢，就在此種境況下開張了。
有所不同的是，這一次的利潤來源與前幾次創業有所變化。支起爐灶以後，姚洪始終沒有改變的是對飲食口味的追求。什麼食材對火鍋最提鮮?什麼口味適合於鄭州甚至是一個片區的消費者?這些，姚洪都研究得一清二楚，並且不惜花本錢請廚師，甚至於向科研單位的教授取經學習。而這個時候姚洪也想到，不能再像原來滿足於一家店，要從一開始就走連鎖經營的路子。
這家店做成樣板以後，姚洪想著多開幾家店，一是增加品牌力，二是擴大規模。但一時他拿不出更多的資金去投資，哪怕是第二家店。於是，姚洪開始用加盟的方式做店，加盟他驢肉火鍋的合作夥伴紛至沓來，而這樣一做，反倒是無心插柳柳成蔭，本來思考如何擴大規模，然而卻賺了一大筆的加盟費。
說到這里，姚洪解釋說，連鎖加盟是那個時期餐飲商業市場的一個趨勢，也是一個過渡期。
姚洪幾個月前在經三路開的一家魚蝦火鍋店，生意火爆。“一個商人第一要務是利潤，但利潤的第一要務是商業思維，這個思維就是，趨勢大於系統，系統大於團隊，團隊大於個人。”姚洪說。
“杜中兵做火鍋餐飲毛肚品類的第一，我要做的是魚蝦品類的第一”。姚洪說，他現在又一次站在餐飲商業的下一個節點，重新蓄勢起航。
這個轉變，自然要得益於他自己多次的失敗 經驗 。何謂趨勢?姚洪的理解是：一是宏觀的經濟趨勢，二是具體的行業趨勢。“不懂趨勢，無異於給別人做嫁衣，夏季賣冬裝。”姚洪比喻說。
姚洪接著說起現在的生意經，原來一個好位置，一個好產品就能佔領一方市場，但現在可能行不通了。“打開消費者心理的‘任督二脈’是現在行業的主題，利用好互聯網工具是經濟大勢所趨。”姚洪現在開的店，每天的翻台率平均達到5次以上。
姚洪以現在他所開的魚蝦火鍋店為例，一個果盤怎麼擺放，切塊的標准，食材的選料等都需要站在消費者的角度考慮。另外，在合夥人制度上，姚洪也採用了更加有激勵法則的股東機制，增加實體店運作的活性。
“己所不欲，勿施於人，我每天都在背誦自己的 企業文化 ，甚至是生意經，培養有心的員工要比做企業本身更重要。”姚洪說，不管什麼時候，只要有進步的理念，你就不會輸，而對於我，永遠站在事業的起跑線上。
市場營銷案例小故事二合資+直營，多彩飾家搶局O2O線下
國慶長假剛剛過去，O2O市場兩家大牌就聯手拋出了一個炸彈：10月8日，美團和大眾點評公告正式合並。向前追溯不遠，今年5月攜程與藝龍合並，4月58同城與趕集網合並，2月滴滴與快的合並。不到一年時間，四起重磅合並事件，似乎在向人們預示O2O市場將要進入一個新的競爭階段——市場趨向集中，競爭段位提升，參與者將承受更大的競爭壓力。
任何一家競逐於O2O市場的企業，即便它並沒有身處合並發生的領域，都應當對這種變化產生警醒，因為在市場和資本的雙重推力下，形勢演變的速度可能大大超出預期。而市場感官敏銳的先知先覺者，已經開始未雨綢繆搶先布局。
10月12日上午，北京多彩飾家會議室內，多彩飾家與常州宏鵬建材完成了成立合資公司的正式簽約。這是多彩飾家在國內成立的首家合資公司，也由此啟動了其市場擴張新戰略——以合資公司和直營店齊頭並進，打造高執行力的線下服務體系。
與區域代理商成立合資公司共同運作當地市場，曾是格力空調建設 渠道 體系的一大法寶，這種模式雖然投入相對較高，但是有效整合了品牌商的專業優勢和代理商的地緣優勢，並以強大的執行力成為格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩飾家把這種模式引入自己線下市場的擴張，在O2O領域可說是一個創舉。那麼主打O2O居家換新服務的多彩飾家為什麼跨界引入這種模式，把投入門檻較高的“合資公司+直營店”作為線下主力?其創始人吳堂祥開誠布公地道出了他們的思考。
多彩飾家發展到今天，產品線和服務保障能力都已經達到相當的水準，結合O2O市場的競爭演進，接下來的工作重心要放在確保服務品質提升消費體驗，和優化資源配置搶占優質資源上，從而鞏固自己的領先地位。實現這些目標，必須依靠線下服務體系強大的執行力和一體化的緊密合作，而這正是“合資公司+直營店”模式的優勢所在。
提升服務執行力
在多彩飾家看來，“合資公司+直營店”是公司業務能夠長期發展的必要條件，盡管這種模式前期投資會比較大，但是從長遠來看發展前景會更好。他們的自信，源於其直營店的經營表現和業績、貴陽試點市場的銷售數據，以及家裝後市場巨大的消費需求。基於這種自信和對市場的把握，吳堂祥說，多彩飾家敢於保證，合資公司和直營店的投入可以帶來更多的利益回報。
直營店的執行力由公司直接管理來保證，而在合資公司中，多彩飾家會結合實際運營對合作夥伴給出指導意見，把服務品質控制在最高水準，把消費者的口碑做到極致，這是多彩飾家加大力度發展合資公司的一個核心目的。怎麼做到?就是通過合資公司這種一體化合作形式，一要保證合作夥伴嚴格按照公司要求使用公司自己的材料，統一家裝產品的質量標准;二要保證每一個施工工人都必須經過多彩飾家的專業培訓，能夠為顧客提供標准化服務;三要提高合作夥伴為顧客提供的服務品質，並縮短施工周期，讓顧客體驗到更快捷的家裝換新服務。
吳堂祥說，多彩飾家對消費者最大的責任，就是深入了解消費者的真實家裝需求，有的放矢地為消費者提供恰到好處的居家換新服務，而“合資公司+直營店”齊頭並進的模式，可以為貫徹“對消費者負責”的理念提供組織保障。
研究消費者，也是多彩飾家新的擴張戰略中的一個核心考量。現在，多彩飾家把工作重點放在針對消費者的研究上，一是研究從線上如何獲取消費者，然後針對性進行 廣告 投放;二是研究消費者的真實需求，線下服務商據此提供針對性服務。尤其是後者，必須通過組織管理才能得到落實。通過合資公司這種形式，多彩飾家與合作夥伴共同努力，可以保證對當地消費者家裝情況和實際需求的考察研究工作得以切實執行，為公司的服務提供客觀、准確的依據。
搶先整合優質資源
最有凝聚力的合作莫過於雙方捆綁在一起產生一致的利益追求，所以發展合資公司無疑是整合資源、優化資源配置的一種更有利的方式。
多彩飾家有一套優秀的 商業模式 ，有一流的產品線供應，通過強強聯手成立合資公司，可以與當地有實力、有能力並且對當地市場情況比較熟悉的企業捆綁在一起，實現緊密、一體化的合作，這樣的企業更了解當地市場的特性，可以因地制宜地開展市場運作。
多彩飾家計劃在今年年底之前成立10家合資公司，輸出公司的品牌資源，復制公司的管理模式，統一公司的戰略運作;合作夥伴則根據自身的地緣優勢，提供當地市場資源，比如業務關系、人脈和資金等，實現雙方各類資源的優化配置和整合，這樣就能更高效地把當地市場發展起來。
另一方面，成立合資公司的過程，也是篩選更有能力、可以共同發展的經營者的過程，是對市場優質資源的搶占整合。
多彩飾家對於選擇成立合資公司的合作夥伴，提出了很高的要求。在多彩飾家的期望中，未來其理想的合作夥伴應當具有更強大的實力，這種實力體現在兩個方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩飾家的思想、戰略高度一致，可以看到家裝後市場的未來發展趨勢;二是有能力指揮整個公司運作，要懂得當地市場的門店選址、銷售及團隊管理、施工隊伍組建及管理、廣告投放、 財務管理 ，乃至對消費者的消費行為習慣都要有一定的了解，要具備出眾的領導管理能力，真正懂得商業運作。概括來說，就是要找到思想高度一致，同時資金實力與市場運作能力能夠與之匹配的對象。
之所以提出這樣的“苛求”，也許與其對市場發展和競爭的緊迫感有關。多彩飾家所耕耘的居家換新市場雖然是其自身一手開創的，但是與之相關的互聯網家裝市場和家裝後市場，正有越來越多的企業和資本湧入，未來其競爭對手可能來自不同的領域。吳堂祥對競爭形勢的演變速度有很清楚的認識，他明確地表示，也許到明年的今天，市場上就會有很多像多彩飾家一樣的公司出現，所以必須在時間和速度上搶佔先機，用一年時間讓多彩換新服務全面覆蓋全國所有一線城市。而從多彩飾家自身的儲備看，專業化團隊組建基本完成，資金充足，未來還會有更大的資金融入，戰略清晰、模式創新、實力充沛的多彩飾家“沒有理由慢”。
每個企業的發展都會經歷不同的階段，多彩飾家O2O家居換新服務的成長之路是一個持續積累與創新的過程，既要繼承前期的實踐成果，又要不斷地自我突破。吳堂祥強調說，不管發展階段如何更迭，多彩飾家的初衷是沒有改變的，那就是致力於為消費者提供省心、放心、舒心的居家換新服務，成為消費者居家換新的好幫手。這是多彩飾家創造的市場價值，“合資公司+直營店”齊頭並進，不斷地放大這個價值，多彩飾家就能夠抵禦競爭變幻，保持領先優勢。
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