① 自煮小火鍋自己煮多久
1、撕開底料包根據個人口味倒入上層盒子，倒入1/3至半盒清水。(冷、熱均可)
2、撕開苕粉包放入上層盒子最底部，再依次撕開蔬菜包、其他菜品包，放入上層盒子。
3、撕開發熱包塑料包裝，將發熱包平整放入下層盒子，加冷水（只能用冷水）至底部水位線即可，冷水不要蓋過發熱包。
4、迅速將上層盒子放入下層盒子並蓋上蓋子。
5、10-15分鍾即可食用。
② 什麼是吧台式小火鍋 您對泡泡火鍋品牌有哪些了解
泡泡小火鍋，又稱吧台式火鍋、快餐火鍋。它以小鍋取代大鍋，以吧台取代桌椅，一人一鍋，圍坐於吧台周圍，既保留了火鍋樂融融的就餐氛圍，也可以各取所好選擇自己最愛吃的鍋底，泡泡火鍋倡導「健康飲食、美味創新」的品牌概念，不斷推陳出新，不僅領軍國內火鍋行業，更是我國火鍋行業中一次新的革命!
泡泡火鍋在口味上：解決了傳統火鍋眾口難調的弊端，吸納中式、韓式、歐式、泰式等眾多火鍋口味，將口味與養生並重，為不同的消費人群打造更廣闊的美食空間。
泡泡火鍋在衛生方面：泡泡火鍋的廚房就好比西式的後廚，區別於其他火鍋店的遮遮掩掩，欲蓋彌彰，完全呈現和暴露在你眼前。泡泡火鍋所有的食材都是由總部統一配送，從電磁爐、鍋、托盤、菜盤、飲料杯、筷子、餐巾紙等等，均是在廠家直接定做，甚至連一根牙簽都由總部統一采購配送，確保各個環節均達到統一的高標准、高質量，保證顧客利益。所有食材只需清洗便可上桌，每位食客都可以看到廚房裡面的全部流程，站在消費者的角度更加干凈衛生，吃著也放心。
泡泡火鍋品牌自2004年創辦以來，一直專注於火鍋事業，本著衛生為首、營養為要、大眾為本、關懷為上的經營理念，在火鍋餐飲業界迅猛崛起壯大。先後獲得「誠信經營單位」、「優秀加盟品牌企業」、「葯膳團體會員單位」、「中國優秀連鎖企業」等榮譽稱號。
泡泡火鍋品牌創始人熊旭華先生表示，應倡導火鍋的健康消費，為消費者提供新鮮、綠色、健康的菜品;努力營造衛生、整潔、舒適的就餐環境，為消費者提供一流的服務和享受。
③ 呷哺呷哺，大船將覆
呷哺呷哺集團業績斷崖式下跌股價持續坐滑梯，最近又連發高管動盪，湊湊CEO張振緯離職，集團總裁趙怡先被裁掉又被罷免執董。雖然2020年財報顯示呷哺集團賬面上還趴著10個億，但混亂的品牌現狀、定位和營收情況，讓人不免疑問曾經的平價快餐小火鍋還能火多久？
呷哺呷哺和趙怡都有自己的問題，最大的一個是他們都沒對自己的位置。只有在變化萬千的時代里找到並篤定自己合適的位置，才不會陣腳大亂，否則就是盲人騎瞎馬夜半臨深池。呷哺呷哺有高層對媒體說管理層已經全軍覆沒，「好像船要沉了，大家都趕緊跑，公司現在人心惶惶。」
出品 YOUNG 財經 （youngcaijing）
撰文 王微微 孫瀛洲 張大芝
編輯 王煒 圖片 呷哺呷哺內刊及其財報
試圖擺脫平價快餐形象的呷哺呷哺今年人事動盪頻繁，4月16日，其高端品牌「湊湊」CEO張振緯卸任；5月21日公司再發布公告稱「因集團若乾子品牌表現未達到董事會的預期」，解除公司行政總裁趙怡的職務，由董事長賀光啟接任；又在6月14日晚間再發公告稱，「因趙女士（趙怡）管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異」，董事會決議將召開股東特別大會罷免趙怡女士的執行董事職務。
呷哺呷哺發布與高管解約的通知，如此不留情面，使用「因集團若乾子品牌表現未達到董事會的預期」、「管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異」這樣的措辭，可見雙方矛盾之深。
趙怡的能力與風格
在新浪 財經 的采訪中，呷哺呷哺高層說總裁趙怡4月下旬已經被強制休假，而被辭任是突然發生的事。趙怡2012年加入呷哺呷哺，擔任首席財務官，主要負責審核、會計、財務管理及資訊 科技 相關事務。至被解任時，趙怡在呷哺呷哺已經工作了9年。2014年，趙怡身為首席財務官經歷了呷哺呷哺港股上市，作用關鍵。圖/《呷哺人》內刊
趙怡湊湊CEO張振緯離職引發了資本市場對湊湊前景的擔憂，以至呷哺呷哺股價連續下跌。甚至高盛在一份報告中提示， 張振緯過往具有強大執行力，投資者需要注意湊湊CEO離職的相關風險 。反而呷哺呷哺CEO、執行董事趙怡離職鬧得這么凶，市場上並未有此類提醒。
據《 財經 》報道呷哺呷哺集團內部也有人質疑趙怡的能力。一名離職的總裁級高管從2019年趙怡晉升為CEO時就不看好她，「我們覺得呷哺的未來懸了。」
趙怡被二度罷免後，呷哺呷哺集團董事長、行政總裁賀光啟發出「致全體夥伴們的一封信」，信中他對此表示是「對不適當的人進行適當地流動」。
在呷哺呷哺管理層，多名高管認為趙怡帶來內耗嚴重，不能接受其管理風格、不願內耗而離職。包括此前退休的前任執董楊淑玲。楊與賀是一起打天下的元老級人物，2019年8月楊辭任公司執行董事兼集團行政總裁後，由趙接替其職位。一名總裁說楊淑玲如果不是很失望，不會那麼早選擇退休。
有高管舉例稱其在工作正常推進過程中，遇到趙怡到賀光啟面前發表一番言論，導致賀對其工作產生質疑。「我得跟賀董解釋，提供更多證據去表達自己的想法，拿出大把時間一輪輪跟他談。」他認為，「趙怡在人背後製造一些莫須有的事情，像是一個孩子出於不安全感的『爭寵心理』，在賀董面前打小報告，給其他人的工作製造阻礙。」
但YOUNG 財經 查證發現，如果將截圖放大來看，呷哺控股的市值其實從2021年2月19日開始，持續下跌，與趙怡提供的呷哺控股市值表現持續上升不符。
但以2019年為例，在幾乎是火鍋行業最好的一年，呷哺全年營收的同比增速由29.2%降至27.4%，歸母凈利潤同比減少37.7%，同店銷售增速從2.1%降至-1.4%，翻台更是由2.8降為2.6。
呷哺呷哺品牌建設業績也不理想。
從2016年開出第一家高端火鍋產品線湊湊之後，呷哺呷哺的品牌多元之路走得一塌糊塗。有品牌策劃方面的專家說，呷哺呷哺的多品牌策略混亂，子品牌間的差異性很小，有些甚至從名字上就沒有做好區隔，譬如呷哺食品、呷煮呷涮、in xibabuxiabu.
湊湊、In Xiabuxiabu、呷哺呷哺都用了一以貫之的茶米茶且價格相同、產品相同；在蔬菜、肉類等產品端，三者也表現了一定的相似性，最明顯體現在蔬菜拼盤上。多個品牌的菜品、裝修、客群、市場心智幾乎混雜在一起，長此以往對集團發展必然是不利的。
但在趙怡主導的in xiabuxaibu 並不是這樣的平價定位，而且Light-pot、升級2.0，也完全不符合優衣庫模型。且在公司2020年報中，in xiabuxiabu它完全都沒有被提及。
盡管從品牌名稱上湊湊與呷哺呷哺有區隔，但從2017年始，由於種種原因，湊湊和呷哺呷哺的關系「比較糾結」，兩個品牌越來越同質化，似乎是呷哺呷哺復制了湊湊，這令湊湊團隊感到委屈。此外還有業內人士爆料稱「呷哺呷哺內部和湊湊不和，呷哺呷哺自己的公關軟文基本不讓帶上湊湊，說不能利用呷哺呷哺的資源給湊湊免費宣傳」。
一名離職前在湊湊團隊任職的管理層認為呷哺呷哺看到湊湊營收樂觀，有模仿之意，她認為這樣發展下去導致湊湊「像失了魂一樣」，而呷哺呷哺也走偏了方向：「呷哺呷哺偏快餐屬性，性價比高，和湊湊這樣的大餐飲不同。大餐飲要有自己的靈魂，講究顧客的全流程的體驗，湊湊講究的是奉茶文化、平等的待客之道。呷哺呷哺和湊湊模式天然就有差異。如果呷哺呷哺做這項服務，肯定會變形。」
從CFO轉型CEO，趙怡不僅管控各項財務指標也得掌控公司運營。財務和營運是對立的，企業管理得尋找其中的平衡點，要做到有花有賺，但呷哺只可以賺、不可以花。據悉2020年疫情時，6月份之前除萬達集團外，所有的甲方、包括房租水電等全部付款，包括員工的大額報銷，趙怡一直不簽字，整整10個月，員工都沒有收到報銷。導致呷哺呷哺與甲方、員工的關系極其惡化。甲方對呷哺的支持也相對減少了，呷哺現在和很多商場的關系都不太好，加上呷哺的品牌影響力也一直在減弱、內部丑聞不斷被媒體曝出，一些商場甚至直接引進系列同類競爭品牌做無聲抗議。
有數據顯示，購物中心對傳統的呷哺呷哺門店正在喪失興趣。
以2020年在鄭州開業的7個商業項目為例，綠地天空之城、朗悅新悅薈、天澤城、綠地新都會360廣場、匯美茂均沒有呷哺呷哺門店，只有位於高新區的萬達廣場和位於登封的萬佳中心城引進了兩家門店。就連北京旗艦店的in xiabuxiabu也只是開在合生匯地下二層的一個不起眼的角落裡。
在一篇對呷哺呷哺員工和管理層的采訪中，被訪者認為集團管理層出新品、轉型，都是在辦公室拍腦袋想出來的，都不經過市場調研分析，用的那套管理還是十多年前的，很落後。
「關於近些年大多的新品，包括茶飲，就是幾個人窩在辦公室拍著腦門，覺得顧客可能會喜歡這些東西。呷哺一直在想當然地認為顧客喜歡什麼，完全沒有真正去做市場調查，至今也沒有一個人懂所謂的市場調查到底是什麼。從2019年開始，呷哺就在推茶飲了，而且動作還很高調，公司對外都說得很光鮮亮麗，但茶飲實際從內部看卻是失敗的，失敗分幾個原因，首先是產品線完全脫離市場需求，呷哺從一開始到今天推出的所有東西幾乎就是在自嗨，幾個人窩在辦公室拍腦門，完全沒有真正做過市場調查，更沒有一個人真正懂市場調查的方法與核心是什麼。再者下面的人不傳達、不作為，呷哺的營運經理可以說是毫無想法、毫無作為，也根本理解不了企業的戰略部署，呷哺全體高管都在看數字，但卻根本不理解這些數字裡面和背後的意義。茶賣的不好，餐廳就挨罵，上面讓餐廳把可樂等非茶飲全部下線，硬逼顧客點茶飲，數量上不來沒關系，原價20多元的茶飲按8元賣。這一來，茶的銷量確實增加了，但是此舉帶來的利潤、品牌影響力甚至顧客感受都是極差的。為什麼茶飲會失敗？這個動作完全沒有頂層設計，上面從一開始就沒有從專業的角度告知營運團隊這種戰略部署的深遠意義。」
甚至呷哺內部的訂購排版使用的都是最原始的Excel表格，「這是肯德基10年前玩剩下的，高層全部偷學肯德基，別人擺攤呷哺也擺攤，才能沒學到，皮都扒過來了。」
這些訪談反映出的問題是：呷哺的戰略布局、營運水平、實際經營、市場調查等能力，包括公司管理團隊都還停留在10年前的水平。「呷哺官僚風氣嚴重、高層毫無作為，再加上他們只會講好聽的話，只願意聽好聽的話，這樣的企業雖然不會主動退市，但最終也會被市場淘汰。」
還有人指出，作為CFO出身的趙怡，為控制利潤，將呷哺呷哺主打的精品肥牛、紐西蘭牛肉等顧客喜歡的明星產品下架，不顧及市場反應、顧客的情緒。再加上呷哺的鍋底等調料廠商一變再變，口味幾乎每次進貨都不一樣，導致顧客來了都不知道吃啥。呷哺高層指責趙怡「自身利潤管控能力低下就粗暴下架顧客喜歡的明星產品，這樣的財務管控思維可謂將掩耳盜鈴、狸貓換太子做到了極致。」
開在in xiabuxiabu店裡的茶米茶
趙怡在集團內被指「強勢」造成其與呷哺呷哺集團內部意見不一，這一點或符合呷哺呷哺方面所言「管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異」。據知情人士透露，湊湊品牌和呷哺呷哺品牌各自獨立運營，湊湊品牌「有一點被呷哺呷哺品牌壓制，有點內耗」，「湊湊主打的是火鍋 + 茶憩，茶米茶本來就是湊湊的，呷哺呷哺要拿去放自己店裡，但是茶米茶要獨立開店，呷哺呷哺又不允許，趙怡是一個相對強勢的人。」
此外，還有一些關於趙怡的傳言不知真偽。其中一則消息稱呷哺呷哺內部貪腐情況嚴重，市場部員工張軍曾被舉報向供應商公然索要高達25%比例的巨額回扣，趙怡對於舉報所表現出來的態度是「不重視、不調查、不追究」。截至發稿，YOUNG 財經 未收到趙怡的回復。
趙怡 vs. 賀光啟 蜜月始與終
早期的呷哺呷哺
在宣布趙怡解職的同時，公司公告宣布由呷哺呷哺創始人、董事長賀光啟（上圖）接掌CEO一職，試圖「穩定軍心」，但公司股價當日仍大跌逾15%，次日再大跌逾8%至9港元/股下方，直到第三日才止住跌勢。
1998年，賀光啟從台灣引進的「一人一鍋」的快火鍋。最初生意並不理想，2003年非典之後，因衛生和客單價較低，才迅速佔領了大眾火鍋市場。據當時的報道看，賀光啟對呷哺呷哺的定位非常篤定，他說：「我要成為中國最大的速食品牌，我的所有規劃都圍繞著超越肯德基，在一個城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。」
2019年的時候，賀光啟的目標打動了英聯私募股權投資公司，後者決定以5000萬美元控股呷哺呷哺。2012年趙怡入職的時候，發現呷哺呷哺的管理層基本是麥當勞和肯德基，這體現了呷哺呷哺要做火鍋界麥當勞的初心。
趙怡跟賀光啟的緣分始於美國。當時趙怡任職麥當勞北區財務總監，麥當勞大中華區CEO 認為這名財務所達到的水平已經遠遠超過了要求具備的業務能力。後來，趙怡赴美學習，當時其丈夫在美國公派，她本想一邊帶兒子，一邊做自己喜歡的事——在美國加盟幾家麥當勞。在學習期間，趙怡偶然遇到呷哺呷哺董事長賀光啟，賀光啟邀請她擔任呷哺呷哺的 CFO，帶領呷哺呷哺上市，趙怡迎來了人生中的新拐點。
進入呷哺後，趙怡花一年時間幫助呷哺呷哺建立財務系統，做成共享中心。第二年，為讓呷哺呷哺的業務更加標准化，她將在麥當勞沒有實現的能力在呷哺呷哺全部實踐，餐飲行業要做到大體量，一定要可復制。趙怡此前在麥當勞管理了兩家最大的店，為她之後在呷哺奠定了扎實的財務系統基礎，比如庫存管理，庫存預測，人工管理等等。
2014年，趙怡帶領呷哺呷哺成功上市之後，一度深得賀光啟的信任，甚至可以稱得上「偏愛」，賀曾經在會議上公開誇獎趙怡「是一個天才」。
蜜月期大概在2020年開始出現結束的痕跡，在趙怡開始減持呷哺呷哺股份可見端倪。據權益披露信息顯示，2020年10月份，趙怡減持呷哺呷哺91.28萬股，套現1256.93萬港元；2021年1月和4月，兩度兩次減持，套現合計約3000萬港元。
迷失的呷哺呷哺
2014年，呷哺呷哺在香港聯交所上市，成為國內第一家上市的火鍋品牌。登陸資本市場的呷哺呷哺啟動了快速擴張策略。
當兩元一份的麻將蘸料被七元一份的DIY蘸料取代，呷哺呷哺就走上了一條不歸路。這家曾以「一人食小火鍋」而火遍「都市隱形貧困人群」的台灣小火鍋，現在似乎忘了自己的初心。2017年，呷哺呷哺將自身從「快餐型」火鍋轉為「輕正餐」，人均客單價從30-40元升到60-100元。呷哺呷哺菜品漲價、下架明星產品。有顧客在社交媒體上吐槽呷哺呷哺的肥牛套餐從之前的46元慢慢漲到了56元。而且在漲價沒多久之後，肥牛套餐徹底在菜單上消失了，取而代之的是65元的澳洲小套餐。該顧客說「雖然食物更精緻了，但我不需要，我吃普通的肥牛就可以。」
回顧 歷史 可以發現2016年，呷哺呷哺不願意做快餐了，要走輕正餐之路，宣布正式啟動「呷哺+品牌升級計劃」——顛覆快餐模式，轉做休閑體驗升級。當時有人在吃完人均100元的呷哺呷哺後說「我再加50塊錢吃頓海底撈它不香嗎？」從此後，呷哺呷哺堂食業績下滑，但好在2018年時外賣崛起，掩蓋堂食下降趨勢。「而沒有經驗的公司高層只懂得看整體數據，並未重視堂食的下滑。」
趙怡上任執行總裁是在2018年，彼時呷哺呷哺的業績已很不理想了。曾經，隨著規模的擴大，呷哺吧台式的經營優勢開始體現：吧台式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統火鍋店增加了30％以上。但隨著升級後，這個優點已經消失。
2019年，趙怡帶領呷哺試圖通過新業務的開展，來彌補堂食下降的差額，希望能獲得更多的客流，茶鋪的生意就是為了彌補持續下滑的營業缺損。雖然帶上茶飲將整個餐廳變為「輕正餐」，但實際無論從服務流程還是整個QSC（由麥當勞創立的快餐理念三個字母分別代表質量、服務、清潔體系），呷哺的整個原始系統依然沒有任何的改進或變化，這就可見已有的訓練體系在呷哺毫無存在感，更沒有太大的存在意義。
原本鮮亮的橘色、明快的音樂以及壓縮私密空間的U型吧台，這些都是催促食客加快用餐速度的元素，由此提升翻台率。 而今橘色變成古樸色系，私密用餐空間增多，再加上經營手搖茶，一改快餐門店的調性，已經是一間頗有情調的正餐餐廳。
朝陽合生匯地下2層一隱秘角落裡的呷哺旗艦店in xiabuxiabu 圖/YOUNG 財經
餐飲界投資人曾分析早年的呷哺呷哺有一點特別好：「它沒有對手」。據《創業邦》雜志早先的報道顯示，火鍋同行不願意評價呷哺呷哺，因為：呷哺呷哺不能完全算是火鍋，其身份更像是快餐。
干凈、快速、方便、廉價，是消費者選擇呷哺呷哺的原因，這恰好與幾年前人們選擇肯德基、麥當勞的理由同出一轍。但呷哺呷哺把自己從沒有對手作到了對手遍天下。
上市之後的呷哺呷哺似乎在數字 游戲 中迷失了一個餐飲品牌應該做好的市場本分，一味地在收入與利潤的 游戲 中蒙眼狂奔。
為挽救頹勢，呷哺呷哺加快開店的速度又提高人均客單價。這個邏輯是，只要開店速度夠快且人均持續往上走，那麼，翻台率下降依然能帶來銷售總額的增長。但就是這樣，在屬於餐飲業發展優質年份的2019年，對比海底撈同期三線及以下城市同店銷售增長率仍為正向的8.3%，作為火鍋第一股的呷哺集團卻負增長37.7%。
升級改造後的呷哺在門店設計上，是撲面而來的中式禪風。店內減少了U型吧台，改為聚會餐桌，可供1-4人用餐，座位密度顯著降低。翻台率繼續下滑，2017年-2020年分別為3.3、2.8、2.6和2.3。
同店銷售負增長是翻台下降的衍生物，自2014年以來，呷哺呷哺的翻台率就從未有過正向增長，其從3.5逐年下降到了1.8， 早前的同店銷售額降低可以通過拔高人均來掩蓋，一旦人均增長放緩，同店增長的問題就顯現出來了。
就這樣，呷哺深陷難解的開店惡性循環：門店越來越多，截止2020年年底已超1200家；但經營效率跟不上，翻台率等關鍵指標連年下滑，公司盈利能力持續下降；想要增長，便只有繼續開店。但從呷哺呷哺近四年的擴店數量來看，每年的擴店差數越來越小，擴店速度大幅降低。2017年-2020年，其門店數量分別為759家、937家、1022家、1061家。
國元國際對呷哺呷哺下調評級至「持有」， 並在相關報告中稱， 2021年預期湊湊新開門店70家，截至目前僅開出4家門店。 呷哺呷哺品牌的擴張速度預計也將會放緩。此外，短期內呷哺呷哺出現重大人事變動，經營前景較不明朗。
升級後的呷哺呷哺。曾有顧客線上點評說到了關鍵之處，「呷哺呷哺、湊湊的升級僅體現在裝修和客單價上，對於產品體驗和品牌力並未有顧客青睞的動作」。截至2019年9月，呷哺呷哺在國內擁有955家餐廳，其中700家升級到2.0版本。
根據財報顯示，呷哺呷哺在2016年到2020年的凈利潤同比增長分別是39.74%、14.17%、10.07%、-37.71%和-99.36%。
呷哺早前靠性價比發家，但近些年卻又撕下了曾經捧自己上位的性價比標簽。
張振緯的離職直接影響到了資本市場對於呷哺呷哺的看法。早在張振緯離職前，呷哺呷哺的股東高瓴資本和摩根就上演了一場資本逃亡，兩家機構從今年3月15日就開始對呷哺呷哺進行了清倉式減持。
6月28日，中國CFO發展中心主任給趙怡女士發微信：「趙總你不是一個人在戰斗。中國CFO發展中心作為CFO的娘家人，背後有眾多家上市公司CFO是你的兄弟姐妹。趙總，是為中國餐飲行業的規范化管理做出了卓越貢獻，是對於中國餐飲企業管理變革譜寫成功篇章的人，是中國企業CFO轉型做到了鞠躬盡瘁的典範。」
趙怡回應：「郭總，特別感謝支持。從CFO以後向CEO轉換，其實不僅是業務推進，中間還包括合規性。包括我們作為CEO，要保證全體股東利益，畢竟和大股東的某些做法產生沖突，這可能是在職業推進中必然要面對的，或者妥協，可能或者就是像我這樣子。 可能需要犧牲我們這樣的CFO，去推進整個企業真正成為公眾公司。 其實我們也是促進整個民企，向正規的路上走。在此特別感謝娘家人給予的支持和幫助，謝謝。」
6月30日，YOUNG 財經 致電呷哺呷哺公關部，電話提示為空號；投資關系部電話無人接聽。呷哺呷哺官網除投資關系板塊外，其餘欄目幾乎全部停止更新，最新消息停留在2020年4月。
④ 回轉火鍋怎麼樣回轉式火鍋
1、旋轉小火鍋怎麼樣2、想在學校門口開一個旋轉小火鍋，你覺得怎麼樣？3、回轉小火鍋適合哪些人消費？
旋轉小火鍋價格實惠，服務優良，很不錯。
現在唯型市面上的火鍋大致都差不多，火鍋領域出現了很嚴重的同質化，所以，這種新的火鍋概率出現了。旋轉小火鍋是受到日本回轉壽司的氣氛啟發，將小火鍋的菜品放在運輸帶上，食客就圍著運輸帶就坐，可以很方便選擇自己先要的菜品。
實現了傳統餐廳的人力服務到科技自動服務的跨越，比傳統火鍋店更節省人力成本，但在前期更多的考慮運輸帶的設計和餐座的設計。旋轉火鍋設備的運輸帶上除了火鍋食材之外，還有其他小吃、水果、甜點、湯底等。
回轉火鍋店面裝修通常傳統火鍋更為時尚，而顧客也有了更多的選擇性。回轉火鍋設備食材放在運輸帶上的時間也相對較短，保證了食材的鮮。通常在店內有集中的調味台和飲料機供顧客自行取用，調料種類有麻醬、沙茶醬、醬油、辣油、陳醋等數十種。
旋轉小火鍋在餐飲行業的市場發展一直很好，多年來都呈現一片繁榮的景象，被眾多的消費者們所喜愛，因此，更多火爆開店項目旋轉小火鍋也成為了熱門的創業投資項目，開啟了創業的新模式。
回轉火鍋因其食材是擺放在餐桌上而且無限回轉而得名，除去食材的不停轉動之外麻醬辣椒油等醬料也都擺在餐桌之上所以比起其他自助餐廳，回轉火鍋無需顧客走動，坐在座位上便能取到心儀的食材。回轉小火鍋是時下比較流指隱猜行的新興時尚的餐飲行業，消費方便快捷，更適合學生黨，同時也老少皆宜，開啟了一種「懶人模式」的消費觀念。它直接從旋轉台上選擇菜品，食物吃的干不幹凈是可以看得見的
回轉小火鍋的主要消費人群還是以年輕攜沒人為主，所以在學校周邊、經濟開發區和工廠附近都是很適合回轉小火鍋開店的地方。一是創業成本和風險較低，二是有比較多的年輕人聚集。例如現在一般的傳統火鍋店，四個人去吃的話，一般人均在100左右。但是如果所有人去吃麻辣湯或者是旋轉火鍋的話。可能人均30~40就可以搞定了。所以旋轉火鍋我感覺更適合的人群是年輕人。
這種火鍋一般都是通過點菜的方式來計算價格的，總的來說價格還是偏低的，而且菜的種類比較多，所以比較適合沒有經濟來源的學生這個群體。如果你到校園周邊去考察一下就會發現，校園周邊的火鍋店都是比較經濟實惠的。回轉小火鍋適合年輕人消費，那都是按串收費的，有一次我跟閨女兩個人，吃了98塊錢的，感覺都沒吃飽，有一元，兩元，三元一串的，太坑了，去一次下次再也不去了，一百塊自己買肉在家涮的挺好。
回轉小火鍋自助是的好一點，畢竟一聽名字價格就不能太高，適合這種單身狗去吃，或者是兩個不太屬性的人，大家不用在一個鍋里攪，比較衛生，也適合一些嘴飽眼不飽的人吃，畢竟每個品種都能吃一點。
回轉火鍋店的消費等級也有高低，不過普遍較為便宜。它們既可以解饞又經濟實惠，其實是老少咸宜的。不過憑借其方便快捷經濟實惠這一大特色，吸引著大批學生黨或是職場新人等經濟收入中等的人群。
壹周君第一次接觸到回轉火鍋是在大一剛入學的時候。因為回轉火鍋便宜而且食材豐富，醬料鍋底與普通火鍋店相差無幾，所以學校對面的回轉小火鍋是我經常去的地方。
回轉火鍋因其食材是擺放在餐桌上而且無限回轉而得名，除去食材的不停轉動之外麻醬辣椒油等醬料也都擺在餐桌之上所以比起其他自助餐廳，回轉火鍋無需顧客走動，坐在座位上便能取到心儀的食材。
正所謂「菜動你不動，張嘴飯自來」全面開啟了懶人模式。
回轉火鍋的鍋底品種也算得上齊全了，有清湯鍋番茄鍋還有不同等級的辣鍋等等。食材也較豐富，常見的菜類基本上都有，麻辣燙中蝦餃魚丸蝦丸之類的食材也都比較全，只是部分店面肉類食物比起火鍋店有些欠缺，基本上只有羊肉卷牛肉卷臘腸之類的。
不過這些食材對於學生黨來說已經足夠了，一頓飯20元左右想吃的都能吃到，想要的味道也基本滿足，所以這也是深受學生黨追捧的原因。
愛吃辣的壹周君每次去學校對面的回轉火鍋都會點最辣的鍋，一人一口鍋想吃什麼隨便加，我的鍋由我主宰，也不用擔心自己喜歡吃的被別人夾走或者因要照顧到他人感受而忍痛割愛的問題。
壹周君身邊的人大部分都覺得回轉火鍋其實和麻辣燙差不多，壹周君覺得不然，回轉火鍋是簡約版的火鍋。
因為火鍋的騰騰煙火氣息它也還是有的，最重要的是它的火候可以自己掌握，即煮即食，也不用顧慮泡麵會泡黏海帶煮過軟等問題，我們大可根據自己的口感需求自由發揮任性作為。
那些說吃十幾二十幾塊就吃飽了的飯量好小，我和另一個女孩一起去吃過，也就是串串形式，吃完數簽子。她吃了九十多，我吃了六十，三片土豆一塊，兩根菠菜一塊，三片藕兩塊，兩個丸子三塊，三根毛肚三塊，都切得很薄很小，還只吃了八分飽！反正以後打死也不去吃，太坑了，還不如吃碗麻辣燙實惠
回轉小火鍋是時下比較流行的新興時尚的餐飲行業，消費方便快捷，更適合學生黨，同時也
老少皆宜，開啟了一種「懶人模式」的消費觀念。它直接從旋轉台上選擇菜品，食物吃的干不幹凈是可以看得見的，選擇干凈的菜品，都是由自己丟到高溫度的湯中，一邊煮，一邊吃，通過自己的雙手操作，自己吃的更放心，更安心。和朋友或同事一起吃火鍋，想吃什麼菜拿什麼菜，想加什麼調料就加什麼調料，也不會和同一個旋轉台上拿東西的人起沖突，還可以聊天說話，一人一個小鍋，不交叉接觸，比較文雅，比較隨意，讓人感覺有一種很享受的過程。尤其是在寒冷的冬季，想想直接在冒著熱氣的涮鍋里直接吃飯，熱火的小火鍋，大家圍在旋轉火鍋台，談天說地，再寒冷的天氣也不會讓人難受，暖暖的很愜意。
從去年開始全國各地餐飲業開始推行公筷政策，越來越多的人開始注重飲食衛生。小火鍋正好滿足了這一衛生需求，同時還滿足了一人吃飽吃好的市場需求。根據美團的數據顯示，2020年搜索「一人食」的關鍵詞比例同比增長190%。而「一人食」其中的代表之一就是最近迎來「二次爆紅」的回轉小火鍋。
回轉小火鍋的主要消費人群還是以年輕人為主，所以在學校周邊、經濟開發區和工廠附近都是很適合回轉小火鍋開店的地方。一是創業成本和風險較低，二是有比較多的年輕人聚集。
體驗過回轉小火鍋的人最直接的感受就是很乾凈很方便。進店後選擇喜歡的鍋底，找好座位，領鍋底，取蘸料，准備好後就可以開吃了。每人一份餐具一個小鍋，面前一副公筷，然後圍坐轉台想吃什麼就夾什麼，很好地避免了夠不著菜的窘境。雖然方便進餐確實算是很不錯的體驗，但是要想真正打動消費者關鍵還是要有不錯的味道和實惠的價格。一般小火鍋的鍋底和大火鍋是一樣的，但優勢很明顯，就是價格便宜太多了，大火鍋鍋底動輒幾十上百，小火鍋的鍋底只需要幾塊錢，這樣一對比大部分年輕人選擇小火鍋也就不足為奇了。
那麼小火鍋到底能賺多少錢呢？
既然小火鍋的核心優勢就是性價比高，那麼這樣便宜的小火鍋商家老闆們賺什麼錢呢？
據我了解的情況以一二線城市為例，一般月營收在5-8萬之間，淡季單日能做到1000-2000元左右，旺季可以達到4000-6000元左右。毛利率在40%-50%。這樣看來利潤還是不錯的。
但是實際上回轉小火鍋目前的經營模式主要是兩種：一種是按人頭算，俗稱「完全自助」，要求是進店前先結賬；一種是按份數結賬，在吃完後數簽字，俗稱「半自助」。兩種模式的賺錢多少不一樣，適合的場景也有不同。例如按人頭計費，一個人收19.9元，無論吃多少都是固定價格。火鍋底料3-5元，小料3元一位，單人合計30元左右。按份數算規則也很簡單，塑料簽字每支1元，蔬菜夾子1元一支，鐵簽子2元一支，竹簽3元1支，湯底4-6元，小料2元一份，一般會花費35元左右。兩個模式對比來看雖然「半自助」的花費可能會超一點，但是顧客的用餐時間要比「全自助」的快很多。大家都知道，餐飲行業翻台率是一個非常重要的數據，它會決定一家門店的經營效率。所以綜合來看還是要看你所在區域的顧客消費能力，然後決定選擇哪種模式。「全自助」屬於顧客越吃的多吃的久越虧，所以在菜品上多配比豆製品和火腿等等這類容易飽腹的食品，提高翻台率。「半自助」屬於顧客越吃的多越賺，所以菜品上多配肉類等比較貴的菜品，提高菜品客單價。
回轉小火鍋是否有必要加盟？
既然已經介紹這么多了，這里就多說一點普通人如何參與回轉小火鍋這門生意吧。感興趣的朋友或是近期有想開小火鍋店的朋友不妨了解一下。
准備加盟回轉小火鍋店前，我們先要弄清楚加盟能為我們帶來什麼？
是加盟商穩定的供貨來源還是品牌帶來的效應，或者是專業的培訓指導甚至只是為了圖省事。從我個人來說，我不建議加盟品牌，首先加盟費都比較貴，一般品牌授權成本可能要50000-100000元左右，然而提供的一些服務是不值這個價格的；其次加盟後最大的開支成本是醬料，你從加盟商處拿貨每桶價格大概2000元左右，是高於市場平均價格的。
自己開家旋轉小火鍋其實沒有想像中復雜。小火鍋不需要特別的技術學習，主要是醬料和底料，而醬料底料都可以通過網路渠道購買獲得。當然也可以請炒料師傅教你炒底料，炒料學習快的一次就能學會，學會後就可以自己采購原料進行炒制了，成本直接是市場大料的成本，一斤大概是8-9元左右。相對於網上購買和加盟商拿貨，自己炒制底料是最便宜的。
最後回轉小火鍋的用戶畫像主要還是以學生為主。像開在高檔商場里的店鋪前期投入成本太大，小投入的一般就在人流量大的地方，人群消費能力也相對比較低。好了，今天就介紹到這里吧，總的來說回轉小火鍋投入成本不大，如果選址地段客流量大，醬料底料口味還不錯，賺錢是沒問題的。
第一:青少年學生會經常吃，在家裡都是挑食慣了，到外面吃個小火鍋隨心所欲，價格都能接受，最主要的就是調味品，自己喜歡什麼口味都可以自己調試，何樂而不為呢。[可愛][可愛]
第二:情侶逛街累了，也可以吃點小火鍋，邊吃邊聊，以後都是有回憶的，大題都能知道對方喜歡吃啥，不喜歡吃啥？旋轉小火鍋好處就是花樣多，選擇性大。
我們這里叫轉轉火鍋。在正式回答這個問題之前，我想先講一個我反面的體驗。
2016年8月份的時候我在新疆烏魯木齊，因為當天要從那裡乘車到其他地方去，所以上午的時候我買了一點東西提著。發車的時間是下午4點多中午就想去吃個火鍋再走。在新疆的朋友可能會知道，不管是去坐地鐵還是去大一點的商場都是要通過安檢的，因為手上提了一些東西就感覺過安檢比較麻煩，所以就在路邊找了一個牛肉火鍋店。
搞笑的時是他們家的鍋特別的大，大概是四五個人的分量。最後我點了三個菜總共是一百五十多塊錢，一個鍋底就花了80塊。總體的感覺就是從開始吃飯到結束，鍋裡面都是稀稀拉拉的飄著幾塊肉，最後菜也剩了挺多的，一頓飯吃下來錢也花了，食物也浪費了，看著自己都心疼。
那這種回轉小火鍋到底適合哪一類人群呢？
第一，應該要數學生了。這種火鍋一般都是通過點菜的方式來計算價格的，總的來說價格還是偏低的，而且菜的種類比較多，所以比較適合沒有經濟來源的學生這個群體。如果你到校園周邊去考察一下就會發現，校園周邊的火鍋店都是比較經濟實惠的。
第二，那就是上班族了。大多數上班族平常都是一個人吃飯，這種小火鍋滿足了他們一次品嘗好幾個菜的需求。平常的火鍋一個人吃鍋底太貴了很不劃算，如果是炒菜或者是點外賣，單點一菜的話，遇到了不合胃口的菜又吃不好又浪費錢。並且這種小火鍋上菜的速度特別快，只要把鍋底端上來就可以了。對於中午吃飯時間比較少的人，或者是下午吃完飯趕緊回家休息的人都有很大的優勢。
第三，是平時不愛做飯的那種家庭。特別是兩口或者是三口之家，偶爾不想做飯的時候，這是不錯的選擇。一頓飯下來的花費不大，並且可以吃得很隨意。
第四，就是單身狗。相比於其他火鍋，你不會覺得一個人去不好意思，因為這個鍋底的分量就是為一個人而准備的。你也不用擔心菜點多了吃不完浪費，所有的菜品都是一小碟一小碟的放在前面的，想吃什麼隨手就可以拿到。
這種回轉小火鍋我去吃過兩次，他最大的優點就是解決了一個人吃火鍋的尷尬。雖然價格是按照點菜的數量來計算的，但是每一份產量都特別小，你完全不用擔心這個菜拿來你能不能吃完。
說這種回轉小火鍋是麻辣燙的一種升級我不太贊同，我更願意稱它是火鍋為適應市場的一種改革。現在這個社會隨著分工的細化，餐飲業的需求在不斷地加大，吃飯是一種民生產品，如果都走高端大氣的路子，那它的受眾面將會是非常小的，回轉小火鍋恰恰的就是抓住了人們一日三餐的正常需求。
高中的或大學
這種項目現在不建議做
小年青30歲以下的比例比較高
火鍋是中華美食中的代表人物。
如果吃傳統火鍋可能要多人一起去。為了方便顧客們的需求，從而演變出了很多既優惠又可以一個人去消費的方式。比如說冒菜，麻辣燙旋轉火鍋。
例如現在一般的傳統火鍋店，四個人去吃的話，一般人均在100左右。但是如果所有人去吃麻辣湯或者是旋轉火鍋的話。可能人均30~40就可以搞定了。所以旋轉火鍋我感覺更適合的人群是年輕人。主要有兩個方面，
1、年輕人工資比較低，
旋轉火鍋的消費符合現在年輕人的一個方式。
2、旋轉火鍋相比來說更加衛生一些。
旋轉火鍋的食材都會放在傳送帶上，他不停地轉動。如果廚師發現那個菜品缺失他會主動地去添加。我們坐在傳送帶旁完全不需要點菜或者是其實你去冰櫃里拿食材。只要安安靜靜地等著想吃的東西轉到我面前就可以了。
旋轉小火鍋的底料一般都是一包料和一鍋湯。一個人一雙筷子。旁邊會有專門夾菜的夾子。起到了公筷的作用。所以說這樣既方便又衛生。又滿足了我們。吃火鍋的一個心情。有時候我感覺我心情不好的時候，我就會一個人去吃一頓小火鍋。為什麼呢？首先他第一點菜品比較全面。方便實惠，不浪費。想吃什麼就拿去吃嗎？關鍵是裡面的飲料無限喝。我感覺我每次吃小火鍋，通常吃將近一斤的食物。如果自己時間比較充足的話，會邊吃邊拿手機播放一個電視劇。這樣不僅休閑了還能填飽自己的肚子。吃一吃歇一歇，說不定還能吃三四頓呢。
⑤ 經營技巧：如何讓加盟火鍋店生意火爆起來
1.味道是最主要的
我們常常說味道為王，數據結果也表明，味道的確是大部分在評價火鍋店好壞時候的首要因素，在這50家店的3萬多條評論里，我檢索到的顧客提及味道好的次數是2603次，居所有關鍵詞之首。因此，如果你開一家火鍋店，首先請確認你能拿出一個不錯的味道出來，否則客人很難為其買單。
8.影響顧客體驗的因素是全方位的
除了最主要的味道環境服務三大因素之外，顧客對火鍋評價的維度包含了方方面面，比如說上菜速度，環境風格，甚至包括飲品的口味，所以，對於餐飲商家來說，想獲得一個顧客很難，因為你至少要有三點能滿足顧客，才可能會獲得好評，但是要丟掉一個顧客卻很容易，只要有一點讓他感覺不爽，或許就沒有下一次了。因此，要做好一家店必須面面俱到，做好每一個細節，服務好每一個顧客。
9.經營模式
記住一句話。做營銷，就是做人性。而我們所推崇的免費模式也就是從人性出發，來做營銷的。
免費模式就是通過吃虧、利他的精神，吸引海量客戶，延伸產業鏈，挖掘隱形利潤，實現交叉補貼，賺取別人看不見的錢。
1 前期使用免費迅速佔領市場份額，後期利用增值服務或提供高端服務來進行更好的收費以達到盈利的一種商業模式
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是一種適用於時代發展的新型盈利模式，是一種消費者無法抗拒的商業模式，它以『設計企業隱性的利潤空間』為核心，即延長企業的利潤鏈條，通過設計免費的項目，最大限度的吸引客戶，而後在下一階段實現企業的盈利，是一種『前端免費，後期掙錢』的模式。
3是一種把貨物和服務的成本壓低到零的新型卓越能力，是一種可以統攝未來市場，也可以擠垮當前市場的新型模式。
4『免費』能『盈利』，是一種利他的思想，傻子的精神，吃虧的精神，是一種利人利己共贏的人生觀。