⑴ 雷蒙·克羅克是怎樣讓麥當勞壯大起來的
1954年，52歲的克羅克見到麥當勞的創始人麥氏兄弟，決心加入麥當勞。1955年3月2日，他創辦麥當勞體系公司。1960年2月，他正式接管麥當勞，在全國范圍內開辦連鎖店。1957年，他開始利用報紙、收音機、電視進行廣告宣傳，取得極大成功。1970年，麥當勞開始向海外進軍，克羅克建立了一個龐大的麥當勞帝國。
1954年，克羅克已52歲了。人過50，知命之年，正是大幹事業的好時間。
在這之前，他幹了25年的推銷工作，對食品工業中外來食品業尤為重視。他沒賣過一天漢堡包，沒開過餐廳，但對食品服務業走勢了如指掌。
這一年，他走進了聖伯了諾的麥當勞餐廳，他立刻感到自己豁然開朗，眼前一片光明。他坦率地說：「當我遇見麥氏兄弟時，已有多年的准備。我在食品、飲料上經驗豐富，足以辨認飲食的真偽。」
此時，已是中午，餐廳外的停車場擠著150人，服務人員高速作業，15秒鍾以內，客人所要的食物送了過來。
克羅克眼觀六路耳聽八方，多年的推銷工作使他走遍了全美國，「全國許多地方可以開這種餐廳」。一個大膽的設想在他腦中應運而生。
上帝總是幫助自立者，缺乏遠見的麥氏兄弟需要一個新的連鎖代理來解決新的發展問題。克羅克被聘用。
他說干就干，第二天就找麥氏兄弟商談，取得了推展全國連鎖的權利。麥氏兄弟提出：「由您這樣有經驗的人來代理，我們很感興趣。」但是我們得定個條件，權利費用為950美元，你只能抽取連鎖店營業額中的1.9％作為服務費。其中1.4％是用於您對連鎖的服務，0.5％給我們，作為使用店名和生產體系的權利金。」
這是一個極為苛刻的條件，為實現自己的理想，克羅克接受了。
1955年3月2日，克羅克創辦了麥當勞體系公司，他開始把自己當推銷員的經驗應用在這里。
他將個人的魅力、誠實與坦率融為一體。他不急於發財，他坦率地告訴員工：把工作干好，別想著賺錢，只要工作干好了，錢會自然來，水到渠成。
52歲的他明白自己的處境，本次不成功，一生就沒希望了。
一開始，他把麥當勞作為一個企業穩定下來，以品質優良著稱。要達到連鎖經營，最重要的是避免「區域連鎖」。他決定，麥當勞一次只賣一個連鎖餐的經營權，價格是950美元。
他以大都市作為授權連鎖經營區域，但很快便縮小范圍，到1969年，連鎖合同仔細到城市、街名都有嚴格規定的程度。為堅持信譽，他提出：老麥當勞決定在當地開更多的店時，加盟者有權利優先購買新店的連鎖權，但無權自行開店。
他從不把連鎖權賣給實力雄厚的連鎖人。他的獨特想法是：「如果你賣出一大塊地區的區域權利，就等於把當地的營業全部讓給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。」
麥當勞一天一天在成長，在壯大，但內部的危機也悄然而來。
麥氏兄弟抽走1.9％中的0.5％作為權利金，麥當勞的發展面臨著重重困難，資金缺乏，無力壯大。他們的貪婪的做法，引起了麥當勞上下怨聲載道，人們終於喊出：麥當勞兄弟不離開麥當勞，公司的發展就不可能。
1961年初，麥當勞兄弟與克羅克開始談判，讓出麥當勞。他們開出的價格十分驚人：「我們非要270萬美元不可，而且要現金。我們兄弟倆每人100萬，山姆大叔(指向美國政府納稅)70萬，一分不能少。」
勞苦功高的克羅克一聽，差點暈倒了，他沒想到，對方的貪婪令他接受不了。他一面設法籌款，一面委託律師辦理合同。
1968年，麥氏兄弟徹底敗出速食業。他終於擺脫了羈絆，可以自由地馳騁了。5年後，他還清了所有貸款。
第一次出擊，克羅克失敗了。他將18張連鎖牌賣給加州，那裡距總部2000公里，他無法控制這些連鎖店，加盟店主各行其事，或改變作業程序，或增加菜單項目，或提高產品價格……引起了一些混亂。
他吃一塹長一智，多年合作經營中，形成了他獨特的連鎖經營之術。他得下如此結論：真正合作好的是那些原來不屬於食品業，但是願意全心全意地貢獻給新事業的人。
他的經營哲學是：「如果一個企業中，有兩名主管的想法一致，則其中一名便是不必要的。」
他僱用人時，只看其才能，即工作表現。
他的用人哲學是，重視外觀。
他是實用主義者，不看重學歷。
他自己穿著高雅、舉止典雅，討厭嚼口香糖、看報紙、畫畫兒、穿白襪子、咬指甲、衣服皺成一團、頭發不梳理的人。他帶頭身體力行，做各種小事，下班前還要把辦公室整理得乾乾凈凈。在辦公室的冰箱上，他命令貼出一張告示：「誰把紙杯亂丟，就被開除。」
他的高級主管人員有26名，其中12人沒有大學畢業。80人的總部主管中，43人沒任何學位。正是這些人的踏實肯干，壯大了麥當勞公司。
他主張自由地發展個性，對傳統價值觀執著追求。實行嚴格的中心管制系統。他提出：「要實行嚴格的衛生制度。」面對職員，他強調：「如果你有時間偷懶，那你會有時間做清潔。」
他特別強調創新，他這樣告誡員工道：「我們必須朝前走，一直走下去，永不駐步。」
他拿出300萬美元，建立實驗室，進行專門研究，改善產品質量。對於薯條，實行3分鍾預炸，再臨時炸2分鍾的「芝加哥」式工作法。可口可樂要保持4度，麵包厚度17厘米，保證味道鮮美，保證就餐方便。櫃台高度是92厘米，又發明貝殼式雙面煎爐，4分鍾烤24個漢堡肉餅。
麥當勞公司在創新中，在嚴格管理中穩步成長起來。
麥當勞的行銷術是先佔領美國國內市場，再走向世界。
1957年，克羅克以每月500美元的費用，僱傭叫古柏高的芝加哥公關公司幫助對外宣傳。
在古柏高公司的安排下，克羅克飛往紐約，接受得過普利策獎的美聯社記者采訪。第二天，他的名字出現在600家報紙上，麥當勞聲名大噪。
他緊緊抓住了兒童的心理，在他的廣告宣傳上，聖誕老人與麥當勞相提並論。
1976年，克羅克提議，各店提交10％作為全國廣告基金，用於廣告宣傳。95％的加盟者贊成。如今的麥當勞，家喻戶曉。
1970年，克羅克決定，進軍海外，目標是建立麥當勞王國。
最初的開拓以失敗告終：加勒比群島和加拿大的連鎖店倒閉。克羅克總結經驗，審慎出擊。
日本的合作者藤田告訴克羅克：「日本人有一種自卑感。我們所有的東西都來自外國，文字是來自於中國，佛教從韓國傳來，戰後從可口可樂到IBM都是美國的。但是，我們基本上是排外的。我們不喜歡中國人，不喜歡韓國人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國人。」
克羅克認真思考後認為：不論哪一處，都必須日本化，使它至少從外表看不出來是進口的美國貨。
經過精心籌劃，在日本最老的三越百貨公司銀在分店前，一間面積500平方米的麥當勞快餐店開張營業了。
克羅克冷靜地思考，得出結論：麥當勞應在每一個國外市場建立「本土性」。
如今的麥當勞，幾乎以同一模式向全球進軍：在當地找一個保險業型的合夥人，給他相當的股份和較美國加盟者更多的自主權，讓他們在當地市場自行發揮。
於是，在瑞典、在香港地區、在墨西哥、在新加坡、在菲律賓、在中國大陸……麥當勞迅速發展，一張大網在全球迅速編制起來。
克羅克起用第二代經理透納的「企業設備租賃」法，加盟者只需自備4.5萬美元(包括保證金、存貨、工作資金)，其他傢具、設備都可向麥當勞租賃，以日後的利潤來歸還，解決了一些新加盟者開業的困難。
他又採納一個辦法：讓麥當勞公司主要持股人轉變為所有參與者。經理、加盟店主、供應商都包括在裡面，製造一種讓創業者成為公司骨乾的感覺。
他還將公司股票分成50至500股不等，賣給精心挑選的5000名有資格分股員工，充分調動大家的積極性。
麥當勞帝國以巨大的競爭力、適應力獨霸全球飲食業。
一個帝國神話由克羅克創造了出來。
⑵ 麻辣燙融資千萬，當資本盯上街邊小吃，誰會成下個網紅
一時間，街頭巷尾的小吃們被資本競相追逐。就連最平民的麻辣燙，也被熱錢盯上。
文 | 曾詩雅
編輯 | 楚明
運營 | 月彌
胡小雨是一名麻辣燙愛好者。她至今記得，自己小學五年級時，學校門口開出了第一家楊國福麻辣燙，讓她對麻辣燙的印象從「一鍋煮的路邊攤」轉向了門店，「當時還不知道是連鎖的」。後來，她上大學，以每周兩次的頻率光顧食堂里的楊國福，寬粉、牛肉、娃娃菜……「20多元就買下了快樂」。
如今胡小雨大學畢業3年，她不曾意識到，從廚房的小窗口遞出的麻辣燙碗里，可能正翻滾著熱錢。
6月7日，麻辣燙品牌「小蠻椒」宣布完成了由啟賦資本投資的千萬元級的A輪融資。同一個月內，福客麻辣燙創始人郭亮接觸的投資人也已達兩位數。
郭亮所創立的福客麻辣燙是這一行里最早接受資本的一家。2017年10月8日，國慶長假後的第一天，在深圳的一家福客麻辣燙店裡，百富控股CEO王小龍坐在了郭亮的對面。兩個人一邊吃著麻辣燙，一邊聊起投資話題。
彼時，正值福客麻辣燙進行新一輪的戰略調整。福客麻辣燙從創立開始就選擇了直營模式，涉及到食材的生產、輸送、加工。到2017年6月，一千多平米的場地已經承載不了這家麻辣燙所要求的生產、倉儲功能，公司租下了一棟新樓的1-7層，場地擴大至四五千平米。
在市區，一家家繁華明凈的購物中心拔地而起。福客以年輕白領為目標客群，郭亮覺得是時候把麻辣燙店鋪從超市、百貨遷往更高端的購物中心。
這兩項調整都需要大筆的資金，百福的出現正合時宜。一周之後，郭亮在去廣州的高速路上接到了王小龍的電話，被告知項目已經過會了，10月底會入場盡調。當時，福客麻辣燙的整個公司管理團隊一共才8人。
1年後，2018年，3歲的小蠻椒在上海以外賣為突破口，占據銷量全國前10的麻辣燙門店中的5家，門店平均訂單量達到了5100單左右。這份數據得以吸引到番茄資本的天使輪投資。2019年，絕了基金也加入其中，小蠻椒完成了Pre-A輪融資。
在麻辣燙之外，烤串、鹵味等過去街頭巷尾的小吃開始迎來資本的青睞，面是近期最典型的代表。
近3個月來，資本輪番上場：5月馬記永獲得天使輪融資，其中，紅杉資本遞出了10億元以上估值的投資意向書；覓姐麻辣燙創始人張曉慧成立的張拉拉麵食，獲得了來自順為資本、金沙江創投的投資，估值達到了6000萬美元；五爺拌面在6月披露的A輪融資則達到了3億人民幣，3周之後又進入A+輪，來自高瓴創投……
「資本瘋狂地湧入餐飲領域，主要聚焦在小吃快餐。」貢英龍說。貢英龍紮根餐飲業20多年，曾是加州牛肉麵聯合創始人、微餐匯創始人。如今，他是中國新餐飲產業聯盟發起人，一年會見到200多位餐飲創業者，深聊200多個餐飲項目。
據他講述，幾家頭部的投資機構都曾接觸過楊國福、張亮這兩家行業領先的麻辣燙，但它們都表示目前還沒有接受資本的打算，「所以才轉到面，哪知道一夜之間把面給炒得如此高」。這也從側面說明，麻辣燙吻合資本的想像。
在貢英龍看來，資本選中麻辣燙，是因為它像炸雞、漢堡一樣，是最可能成為萬店連鎖的一種品類。「首先它的產品基因、品類認知足夠強大；第二，小門店夫妻檔具備足夠強的門店復制力；第三，它整個供應鏈容易標准化；第四，它在下沉市場擁有足夠多的受眾。」
當一條賽道得到認可，跑在最前方的往往最受矚目。
麻辣燙賽道上，2003年成立的楊國福麻辣燙和2008年成立的張亮麻辣燙遙遙領先。楊國福在全球擁有6000多家門店，張亮緊隨其後，擁有5800多家門店，而後起之秀中，很多還在以千店為目標。在紅餐網發布的「2020中國餐飲（細分品類）三甲品牌」麻辣燙榜單中，張亮麻辣燙為和楊國福麻辣燙以絕對的優勢成為榜單的一、二名，兩者的評分只相差1.1分。
不過一直以來，這兩家品牌似乎都「默默做加盟，悶聲發大財」。他們很少接受采訪。每日人物聯系楊國福麻辣燙總部，對方表示，沒有設置媒體對接部門，張亮麻辣燙的聯合創始人也稱「不方便」，拒絕了采訪。
他們也拒絕資本。在過往Tech星球的報道中，張亮麻辣燙聯合創始人姜佰東曾說：「我們認為還沒這個必要，還沒想好要不要讓資本進來。」
「沒有必要」的一部分源自楊國福和張亮的「不差錢」。作為加盟制的麻辣燙品牌，加盟費是一筆不菲的收入。眼下，在北上廣深開一家楊國福麻辣燙需要每年支付27900元的加盟費，其他地級市、直轄市為23900元/年。而張亮麻辣燙的加盟費在一線及省會城市、直轄市為19800元/年。按如今的門店數計算，每一年，這兩家品牌光收取加盟費就能過億。在《 財經 》過去的報道中，楊國福麻辣燙創始人楊國福表示，2019年公司營收預計將達到13億元，而加盟費只佔其中兩成。
另一部原因來自小吃的「改造成本」。從「路邊攤」到「小門臉」再到「連鎖店」，紮根街頭巷尾的小吃要上資本的席位，就要「著裝得體」，要「合規」。
貢英龍舉了一家粥品牌的例子來解釋。他曾輔導一家粥品牌計劃2023年IPO，但創始人則有不同的想法。對方希望再往後延幾年，再賺幾年錢。這家粥品牌曾從去年下半年開始往資本要求的「合規」靠攏。但創始人發現，一旦「合規」就意味著一筆又一筆的營業稅、增值稅、員工保險等支出。「這個行業的凈利潤就10個點左右，你一合規凈利潤就少了很多。」貢英龍說。
福客創始人郭亮坦言，在接受百福控股的投資時，唯一的擔憂也是財稅。福客麻辣燙早期的店鋪都是以個體戶名義經營，在財稅支出上享有一定的政策補貼。「但當資本進入，福客就要走公司化管理，這意味著要承擔更多的財稅壓力。」
最終，楊國福、張亮拒絕資本，繼續建造自己的加盟帝國，而福客、小蠻椒擁抱資本，投入一場全新的 游戲 。
當巨頭堵在前，滾燙的錢該流向哪裡？
擁抱資本的麻辣燙各有打算。覓姐麻辣燙把「可以喝的麻辣燙」當成標簽宣揚 健康 ，淺藍綠的門店和招牌，文藝、清新；小蠻椒的門店是火紅的國潮風，口味上是又麻又辣的川渝味；而福客走中高端路線的「類火鍋」，自助台上十餘款調味料，每季度都推新的鍋底和菜品。
福客麻辣燙創始人郭亮對每日人物表示，並沒有要對標兩家傳統品牌，「我們沒有說想著要跟他們競爭，定位就不一樣」。
新秀們則偏愛在數字化上較量。小蠻椒創始人郭博楠在接受「消費界」采訪時表示，要走數字化創新。曾經在互聯網公司就職過的郭博楠專門設置了數據研究的相關崗位，去了解自己的客群是誰、辦公地點在哪裡、消費頻率是多少、最喜歡吃什麼、消費水平什麼樣。
另一邊，福客麻辣燙的創始人郭亮也說：「我們曾推出過智慧餐廳，點單平台記錄下顧客的消費習慣，再次點單時演算法會根據記錄推薦合適的菜單，讓點單流程更高效化，解決高峰期排隊問題。」如今，福客麻辣燙在私域尋找新的流量增長，創建微信號，搭建社群，推出自身的小程序、會員系統等。
競爭還發生在巨頭和新秀之間，甚至不只關於麻辣燙。楊國福在線上售賣自熱麻辣燙、火鍋底料。在一些線下門店內，也設有專門的貨架，陳列著這些零售商品。而福客也推出了一款可以沖泡的麻辣燙。它們的對手已經不只是麻辣燙品牌，是已經一片紅海的自熱食品、方便食品。供應鏈方面，貢英龍透露，楊國福已經投了5億元建設供應鏈；而福客麻辣燙也與海底撈的蜀海供應鏈合作，自創鍋底後，由蜀海負責生產、倉儲。
只不過，品牌間激烈的浪花，未必能盪起消費者的波瀾。在小紅書上，搜索「麻辣燙」，出現的大多是「自製麻辣燙」，有些筆記還標榜「比楊國福都好吃」。
郭亮在疫情到來時，感受到了資本的力量。
疫情襲來，整個中國餐飲業都承受著巨大壓力。百福為福客提供了資金鏈上的幫助。「它會幫我們對接一些銀行做授信，提供一些借款或是其他一些款項的支持，給了我們強大的信心。」郭亮回憶說。
因為福客一直走重資產的直營模式，資金投入多。疫情情況之下，百福還提議走「特許加盟」聯營模式。今年，北京開出了兩家由百福控股直營的福客麻辣燙門店。
熱錢滾動之下，人才也隨之流動。小蠻椒的團隊里有來自餓了么、美團的人員。福客如今50多人的團隊也不乏一些互聯網人。整個小吃餐飲行業在新人湧入下，也一點點褪去「土氣」，高端起來。貢英龍想起10多年前，選址時，3個人為一組站在路口數人流，如今完全可以靠大數據來測算。
資本帶來繁榮，背面也寫滿「死亡」案例。上一輪「互聯網+餐飲」的小吃品牌，紅極一時，擴張一路，也破碎一地。
把煎餅賣到20多元的「黃太吉」，曾靠「開賓士送煎餅」「美女老闆娘開跑車送煎餅」等營銷事件成為網紅。鼎盛時，它拿過1.8億元的B輪融資，撐起了近2.5億美元的估值。北京建外、三里屯等寸土寸金之地都有它的門店。但好景不長，「黃太吉」最終在2018年因拖欠供應商40多元萬貸款，其主體公司被列入失信執行人名單。
另一款小吃「西少爺」肉夾饃，從創始人《我為什麼辭職去賣肉夾饃》博文開始收獲流量，吸引來經緯中國、今日資本、百福控股的幾輪融資，風光無兩。可它的下文逃不開創始人分道揚鑣的劇情，品牌之後也陷入沉寂，並沒有遍地開花。類似的故事還有雕爺牛腩、泡麵小食堂、答案奶茶……速生和速死在餐飲帝國反復上演。
貢英龍回憶說：「第一批死掉的互聯網餐飲品牌多數都是因為盲目擴張和餐飲基因不夠。什麼叫餐飲基因不夠？就是不好吃、沒有長期主義。我們那時候老拿黃太吉創始人赫暢開玩笑，兄弟你賣個煎餅果子，你得把它給整好吃了呀。」
資本帶來野蠻生長，也帶來產品洗牌、行業迭代。熱錢翻滾，貢英龍預測：「沒有最高還有更高，小吃快餐還會出現大額高估值投資。」
很難判斷，麻辣燙里，誰會是下一個黃太吉，誰會是下一個楊國福、張亮。資本正在往麻辣燙里加更多的佐料，這款小吃的「味道」將變得更復雜。
（應受訪者要求，文中胡小雨為化名）
⑶ 麥當勞個人簡介怎麼寫
麥當勞簡介
http://yqok.com/html/20067311495048678.html
一、麥當勞簡介
一、麥當勞簡介
1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經營簡陋的汽車餐廳，並很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關閉了汽車餐廳，轉營快餐，很快生機勃勃。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟付了1000美元便取得了麥當勞的特許經營權，接著先後批准了十餘家特許加盟店。由於這些快餐店無義務遵循麥當勞的經營程序，所以嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽。(連鎖經營中統一管理的重要性)1954年，克羅克作為麥當勞特許經營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。克羅克規定特許轉讓費為950美元，很快他便將麥當勞演繹為一家優秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當勞的創始人之一。1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格把麥當勞全部轉讓給了克羅克。在後來的30多年裡，由於克羅克經營有方，麥當勞快餐店成為發展最快的世界性企業。麥當勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟（經營）制度，被世界公認為名牌快餐店之一。
麥當勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮，在這里現任美國總公司總裁傑克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領導著這個擁有數十億美元資產的國際性公司。麥當勞是世界上最大的餐飲集團，開設有麥當勞的國家和地區超過了聯合國的席位。從1955年創辦人雷-克羅克在美國伊利諾斯普蘭開設第一家麥當勞至今，它在全世界已擁有28，000多家餐廳，遍及全球128個國家和地區。其中最南位於紐西蘭茵薇卡其爾，最北位於芬蘭旅遊勝地羅凡尼米。在地球上，每隔15小時，就有一家麥當勞餐館開業。在中國，麥當勞已經開設了400多家餐廳。麥當勞的大黃金拱門已經深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。
二、克羅克的麥當勞神話
1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由於他們製作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業額仍超過了25萬美元。這是相當可觀的數目。隨著汽車餐廳越來越多，經營也越來越亂。針對這種情況，麥當勞兄弟大膽進行特許經營，開始出售麥當勞的特許經營權。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價格購買到麥當勞特許經營權，在鳳凰城開了一家麥當勞快餐店。他得到的幫助除了新建築的設計、一周貨款和快捷服務的基本說明，其它什麼都沒有。無論在財務上還是在經營上，加盟店都完全依靠自己，當然沒有義務按照麥當勞的規定行事。這種「大撒肥」式的經營方式，造成了管理上的混亂。許多麥當勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經營品種，嚴重損害了麥當勞的聲譽及其方便快捷的獨特經營方式。十幾家麥當勞加盟店的經營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時，一位名叫克羅克的人找到了麥當勞兄弟。
當時克羅克只是一位紙杯和混拌機的推銷商，但是對於麥當勞的巨大的發展潛力，他比麥當勞兄弟還要清楚。當時美國小家庭日益普遍，家人一起出門的次數增多，生活節奏越來越快。克羅克知道，像麥當勞這樣干凈衛生、經濟合算、品質優良、方便快捷的家庭餐館，一定會大受歡迎。他看準了郊區年輕家庭巨大的市場潛力。當時為這一市場服務的餐館很少，麥當勞正好可以填補這個空間。另外，開設一家麥當勞餐館當時只需7.5萬美元。用特許經營方式經這個體系，實在是再合適不過了。只要能夠得到麥當勞的特許經營權，他就可以在大小城鎮開設麥當勞餐館。
克羅克馬上與麥當勞兄弟洽談，結果得到了他們的支持，成為麥當勞在全美唯一的特許經營代理商。1955年克羅克成立特許經營公司——麥當勞公司系統公司（1960年改名為麥當勞公司）
1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。由於一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創建了一套極其嚴格的經營制度。以後建立特許經營系統時，克羅克也嚴格執行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質優味美、營養全面；Service——服務快速敏捷、熱情周到； Cleanness——店堂清潔衛生、環境宜人； Value——價格合理、優質方便）為核心的統一經營系統。該系統規定每家麥當勞加盟店的漢堡包品種、質量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務方式也完全一樣。所有麥當勞快餐店使用的調味品、肉和蔬菜的品質都由總店（特許經營總部）統一規定標准。製作工藝也完全一樣，例如麥當勞在漢堡包的原料方面有一條嚴格的標准:麥當勞漢堡包的脂肪含量應該在17％至20.5％之間，並且拒絕使用添加劑；另外還規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，並經過適當的存儲時間調整澱粉和糖的含量，炸好後立即賣給顧客。若七分鍾內未售出。就將其報廢。其他方面的規定更是不厭其煩。
1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格將麥當勞全部轉讓給克羅克，從此麥當勞走上了以特許經營方式快速發展的高速公路。
克羅克首先改變了原來麥當勞系統中特許人與受許人互相不相乾的狀況，他認為特許人的成功取決於受許人的成功。只有當每個受許人富裕了，整個特許經營系統才能變得更強大。那麼，如何才能使受許人有利可圖呢？唯一的方法就是給予受許人足夠的支持，對受許人進行培訓，使他們掌握經營秘訣，克羅克非常重視加盟店的經營情況。因為每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營業額1.9％收取的，所以總部的利潤與加盟店的經營狀況密切相關，總部與加盟店的經濟利益是一致的。
一般特許經營總部往往受金錢的誘惑而「剝削」加盟店，如收取很高的特許費，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長久的合作關系。克羅克堅決反對這種做法。在麥當勞特許經營系統中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權利金，以及加盟店提供咨詢和指導等各項服務的費用。雖然也向加盟店出售一些器材和產品，但堅持不牟取暴利。在采購方面，克羅克堅持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購的優惠。
克羅克給快餐業帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經營合同。他的初衷很簡單，那就是，要使麥當勞成為一個穩定且以品質標准統一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來購買特許權的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。
克羅克的特許經營制度有以下一些主要特點:
其一，也是最重要的一點，就是不採用區域特許權制度。盡管出售區域特許權更容易賺錢，但同時也增大了風險。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大；但是如果這家店擁有整個區域的特許經營權，那後果就可想而知了。克羅克決定麥當勞一次只賣一個餐館的特許權。剛開始時，克羅克多以大都市為授權經營區域，但他很快就縮小了授權區域。1969年以後，其特許經營合同甚至限制到城市、街名。對以前授權的那些大范圍區域加盟店，原加盟店有權優先購買新店的特許經營權，但無權自行設店。（加盟商的規模）
其二，規定表現優異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現不好的受許人只能擁有一家店鋪。
其三，謹慎挑選受選人，並嚴格控制加盟店的經營活動，絲毫不準越軌。
克羅克從不把特許權賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是:「如果你賣出一大塊區域的特許權，那就等於把當地的業務全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。」
就這樣，通過是否給予特許權，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質、清潔、服務與價值。克羅克認為這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。
除了出色的管理才能外，克羅克在經營戰略方面也有許多獨特之處。首先，他對快餐市場進行了廣泛的而細致的調查，把麥當勞的市場定位在美國中下層家庭。考慮到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之後需要經濟、方便、價廉的麥當勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設在人們工作的居住的場所附近。
克羅克認為麥當勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰略意義的經營方針，即「QSGV」，以此作為全體員工的工作準則，保證麥當勞的服務質量。另外，克羅克非常重視食品製作的規范化和系統化，他要求所有麥當勞快餐店製作的漢堡包都要有相同的口味、質量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應系統，遵守統一的規范，這也是特許經營店最具有優勢一個環節。克羅克還注意招賢納士，引進人才，並定期對員工進行培訓，提高員工的素質和服務水平。克羅克非常重視研究開發。他派人協助農場和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進養牛方法和肉品製作方法，發明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術。這些努力自然會帶來更好的產品。聞名遐邇的薯條就是一例。麥當勞公司成立不久，就耗時十年，耗資300萬美元改良了薯條的製作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅強信念沒有動搖，仍然勇往直前。
1968年麥當勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經過40餘年的發展，目前麥當勞已有28000餘家店鋪，遍布全球128多個國家和地區。1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時，每股為22.5元，不到一個月就漲了一倍。20年後，股價約為原來的175倍。正是由於克羅克的卓越管理和苦心經營，麥當勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業之王。麥當勞的成功是個奇跡，而克羅克正是奇跡的創造者。
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★當今餐飲業的競爭無疑是相當激烈的，如此多的各種品牌競爭需要突出重圍也是不容易的。時尚輕食和特色簡餐一改一般餐飲和快餐的單調菜單模式，從店鋪的主題裝修到菜品設計提供的造型都煥然一新，簡餐輕食培訓班多少費用。從美食的無可挑剔到環境的舒適優雅，簡餐輕食培訓班多少費用，讓顧客不僅得到美食上的個性的美妙享受，更是心靈上的優雅放鬆。
【輕食店經營面多大比較好】↘答：如是針對外賣為主，小面積30平方以下好，幾十平方上百平方據項目和投資來。簡餐輕食培訓班多少費用
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★現在輕食飲食觀念已經被大多數人所認可和接受，主打健康理念輕食美食，其實就是一個很好的亮點眼球。輕食概念就是製作簡約，悠閑時尚，健康美食，所以輕食簡餐主要的就是味道好，時尚簡約和健康！標准化程度高、淡旺季不明顯、復購率高，所以輕食店要講究豐富菜品種類，提高熱食比例，冷食配合；販賣健康概念。
時尚的輕食店投資多少【輕食簡餐加盟好嗎】↘答：看自己的情況了，不懂行經營加盟好，有技術或會經營自己開店好，省錢。
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★都市的快節奏，早厭倦了一餐又一餐的速食快餐，哪怕面對滿桌精緻魚肉，也毫無食慾。或許我們的生活，早已該接受自然與元氣的洗禮了，健康輕松的輕食餐，讓味蕾彷彿行走於自然森林之中，輕松品嘗出生活本真的滋味！而你以為這是妙不可言，卻是我們生活的原本模樣，生命食飲的本真方式！輕食簡餐：簡單+適量+健康+均衡-卡路里-脂肪-鹽份-糖份，化繁為簡，簡中有繁，回歸健康的飲食狀態，回歸簡單的生活心態，輕食的簡法，給繁重的身體做減法，輕食的簡法，給多餘的選擇做減法，輕食的簡法，給雜亂的生活做減法。
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★深度體驗、自我顏控、活在未來、外向消費正成為「新青年」熱衷的生活方式。業內人士指出，輕食憑借其較高的營養理念和拍照顏值，讓眾多消費者自發形成二次傳播並進行消費，這也是「輕食之風」得以盛行的重要原因。目前我國80後和90後人口突破4億人，佔全國總人口的近1/3，年輕人是餐飲消費的主力軍，更關注效率和健康，輕食簡餐、新式茶飲等具有休閑屬性的品類越來越受到青睞。
【特色輕食有哪些】↘答：以個性化簡約便捷的餐食，小眾類小吃都屬於餐食，不分地區形式。
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★輕食簡餐，這是一種來自歐洲的餐飲概念，時下特火的美味類低脂食品，顏值與內在並存，深受各年齡段顧客的喜愛。輕食簡餐開始悄悄流行起來，所謂輕食主義，極簡極小極低，卻極受歡迎的流動主義!
清淡熱量低的飲食主義，搭配不同層面上的愛好口感，是現在極為流行的一種餐飲，也是越來越多年輕人追求的一種選擇態度，極簡做法極小餐材極低熱量的輕食，符合消費者現在的健康綠色消費理念，其市場潛力正慢慢的被各大餐飲企業所注意，就連沙縣肯德基也在行動中!
【開一家日式輕食店生意怎樣】↘答：生意好主要看接受度和普遍的需求，日式文化在國人心裡較容易接受的。簡餐輕食培訓班多少費用
【輕食加盟費一般多少】↘答：從幾萬元到幾十萬元不等，根據不同度品牌和經營品類不同區分。簡餐輕食培訓班多少費用
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★已經忘記「輕食」這個詞是什麼時候開始火遍美食圈的了，自從90後00後的年輕群體成為當今消費的主力軍，健康的飲食習慣和養生觀念被認可及追求，「輕食」就以它獨有的美食搭配、簡約時尚的食用方法成為年輕人追捧的「小鮮肉」。輕食簡餐操作簡單，出餐快。果腹、止飢、分量不多，可說是「輕食」的原始概念，沙拉、三明治是比較好主要。這幾年因為健康風吹起，生菜色拉是早登上健康輕食食譜的菜單，接著發燒的是湯品，低糖、低脂、低鹽更是奉為准則。
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上海奈溪商業管理有限公司位於上海松江區新橋新茸路168號，擁有一支專業的技術團隊。專業的團隊大多數員工都有多年工作經驗，熟悉行業專業知識技能，致力於發展奈溪,奈溪和司,奈溪の茶的品牌。公司以用心服務為重點價值，希望通過我們的專業水平和不懈努力，將經營范圍： 商業經營管理（不得從事市場經營管理），酒店管理，企業管理咨詢，品牌管理，餐飲企業管理，電子商務（不得從事增值電信、金融業務），日用百貨，酒店用品及設備，美容美發用品，美容設備，服裝服飾，鞋帽，珠寶首飾，陶瓷製品，五金交電銷售，食品銷售。【依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動。】等業務進行到底。奈溪商業管理始終以質量為發展，把顧客的滿意作為公司發展的動力，致力於為顧客帶來的中西餐飲，西式簡餐，西點烘焙，特色小吃。
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漢堡狀元中國漢堡加盟熱線是18679188726。【點擊了解更多加盟項目】
狀元漢堡是美國土生土長的品牌，隱含多方面天使的意思。狀元漢堡自由隨心的理念，以一應俱全的狀元漢堡產品、十全十美的整體解決方案，打造出美國原滋原味風貌的品牌。狀元漢堡突破傳統中式漢堡的模式，寓美式自由奔放和英雄主義文化於品牌中，以自由、個性、英雄為訴求點，吸引一批年青、有思想力的青年創業者和消費者。
狀元漢堡是美國的正宗漢堡品牌，原滋原味的美式漢堡，狀元漢堡超級英雄的美國精神和自由隨心的美國文化以美食的方式呈現給消費者。狀元漢堡給人一種體驗美國青春、品味出自我價值的美好感受。狀元漢堡產品豐富，營養健康，老少皆宜。
狀元漢堡作為漢堡行業知名品牌，它主營的產品有漢堡、炸雞、可樂等，從品牌創立之初，就依靠著多樣的產品、實惠的價格受到了消費者的熱烈追捧，市場口碑極好。為了適應市場需要，現在全國范圍內招募經銷商，一系列加盟優勢和加盟支持助您輕松創業，快速致富。
⑹ 麥當勞公司如何快速成為世界上最成功的快餐連鎖企業的
櫃台以下的壁面全部包以不銹鋼，就是這樣一家餐廳卻引起了消費者的注意。到40年代中期，餐廳已經擴大至可容納125部汽車，並僱傭了20名服務員，菜單上提供25項產品，年營業額竟達到20萬美元。到1948年，麥當勞兄弟已經積累了相當的財富。就在同時他們也感到一系列的壓力：仿效者越來越多；由於汽車餐廳的模式使得餐廳食品價格低廉，但成本越來越高；快餐業是人力資源密集的行業，他們還要爭取到服務員；以及餐具破損嚴重等這一系列的壓力迫使麥當勞兄弟做出了一系列的改革，例如：縮短服務速度以增加產量，將原來的服務員點餐模式改為顧客直接到廚房窗口自助點餐的形式；縮減菜單控製成本，將原來菜單上的25項食品減到9項；用一次性的餐具替代原有餐具；降低食品價格；創造以兒童為主的新型顧客；生產線般的食品生產及服務方式；並且嚴格了工作程序等。一系列的變革使麥當勞更受歡迎，