㈠ 超市版「拼多多」崛起！樂爾樂開放全國加盟今年計劃破萬店
樂爾樂連鎖超市，一個在2011年成立的硬折扣連鎖店，總部設在長沙，其年銷售規模已超過400億元，門店總數約3600家，經營方式包括合夥制直營店與加盟店。樂爾樂的競爭力體現在其門店面積適中（100-500平方米），客單價在35元-45元，日均客流量可達1300人次/店。樂爾樂的優勢在於其產品定價較低，如2.7元/包的螺獅粉、4.8元/盒的奧利奧冰淇淋抹茶味夾心餅干、60元/箱/12盒的藍莓等。樂爾樂常年保持低價而非節點性促銷，綜合毛利率維持在18%左右，非食銷售佔比40%，食品銷售佔比60%。
在門店運營方面，樂爾樂注重成本控制，包括房租、裝修和後期運營。以500平方米的門店為例，開店成本為2500元/平方米，而同行業平均水平約為6000元/平方米。選擇物業時，樂爾樂傾向於租賃「最好的商圈、最差的位置」，租金成本通常可控制在優質物業的四分之一。
樂爾樂的低價策略吸引了大量顧客，如樂爾樂上河國際超市，一個面積超過2萬平方米的超市，內有接近6萬個SKU，涵蓋多個品類，商品價格普遍比普通超市便宜12%以上，個別商品甚至便宜70%。樂爾樂的低價策略在行業遇冷時顯得尤為突出，如在2023年新增門店1800多家，總閉店率不到2%。對比之下，湖南本土超市龍頭*ST步高在2023年上半年閉店65家，新開門店0家，並於10月末啟動司法重整。盒馬、永輝超市、家家悅等多家公司也紛紛進軍折扣零售，以低價搶奪消費者，嘗到了一定的甜頭。
樂爾樂通過供應鏈優化和成本控制實現了低價策略，包括規模化集中采購、壓縮各個環節、不收取進場費和陳列費、支付預付款等。在門店裝修上，樂爾樂重軟裝、輕硬裝，降低投入成本，提升坪效。同時，通過逆向思維，如允許第三方攤販在超市出入口擺攤設點，以吸引更多顧客。
盡管樂爾樂的毛利率有限，但得益於巨大的市場規模，其業務仍然具有吸引力。樂爾樂正在通過增設「店中店」模式等措施來提升購物體驗，吸引消費者進店。消費者對樂爾樂的訴求不僅限於低價，還包括對產品品質和購物環境的改善。樂爾樂在求變中，努力滿足消費者需求，拓展市場份額。
㈡ 永輝超市是加盟還是直營
永輝超市作為一家大型的連鎖超市，在很多城市都設有連鎖店，品牌非常為人所熟知，而永輝生活作為其旗下的一家社區生鮮便利店，相比起永輝超市來說，規模更小，也更貼近社區居民，更容易經營管理，那麼永輝生活是加盟還是直營?永輝生活可以加盟嗎？
關於永輝生活
永輝生活成立於2015年，原本是永輝超市企業的一家永輝會員體驗店的新模式門店，後來由永輝改進為線上生鮮配送超市app平台，開創了「生鮮+便利店」新型運營模式。
截止到目前，永輝生活已經擁有覆蓋全國十幾個城市共計460餘家的門店。為用戶提供門店掃碼下單或者門店自提或者配送到家的服務，並採用進口直購和原地直採的方式為用戶提供高品質精緻的生鮮食品。
永輝生活致力於打造新型的零售商業模式，結合全球供應鏈，更貼近社區和消費者的生活。而永輝生活的線下門店布局范圍廣，密度高，全方麵包圍消費者，為客戶提供24小時全天候服務。
運營模式「地網＋天網＋人網」三網融合
永輝生活制定「1公里1家門店」的策略，通過快速擴張開店在線下每個城市布下地網。而在線上，永輝生活APP與京東到家合作，實現30分鍾快送，保證門店周圍居民對於生鮮產品的高時效需求。此外，永輝生活採用合夥人制，布局「人網」，通過門店合夥人和用戶之間的連接來實現員工團隊的穩固性。
門店選址
永輝生活的團隊開發成員有來自麥當勞的拓展人員，線下門店的選址能力很強，並且制定了1公里商圈內開設1家門店的選址標准，來保證門店的布局密度可以滿足配送的高效性，並且最大程度低節約成本，基本可以做到滿足消費者的差異化需求。
商品選品
永輝為線下門店店長的產品選品提供平台支持，保證商品的供應鏈，提供全球直采、國內產地直采等供給端高品質產品的供給。從當下永輝生活的發展來看，永輝生活的選品很注重差異化，力求在商品上做出差異化，主營生鮮產品，做強蔬菜瓜果、肉食等生鮮商品。
加盟還是直營？
永輝生活實行的是直營和連鎖加盟結合的方式，目前，加盟店和直營店的總量已經達到了兩百家。永輝生活品牌作為一家有名的生鮮便利店品牌，在很多城市的社區輕松就能得到認可，門店都是開業就有生意，開業就能夠輕松有大量的人流量。
永輝生活有相應的供應鏈，提供物流配送支持和其他的一些支持，幫助加盟商快速建設好門店，門店的形象呢也是所有品牌都保持一致。
永輝生活便利店加盟優勢
1、品牌形象支持
永輝生活是永輝超市旗下的品牌，那加盟之後就可以用統一的品牌形象，?輕松開業經營。2、整店輸出支持
整個門店的建設和經營呢永輝生活的總部都會進行協助。
3、免費培訓支持
加盟永輝生活之後呢總部准備了培訓給加盟商，幫助加盟商學會經營。
4、物流配送支持
永輝生活有完善的系統的供應鏈，會幫助加盟商將生鮮產品等配送到門店。
5、媒體廣告支持
品牌加盟店的宣傳也要做到位，那永輝生活的總部會積極幫助宣傳。
6、市場運營支持
提供加盟商以全面的運營支持，加盟商可以很好的就提升產品銷量和的盈利。
7,跟蹤服務支持
在您的門店建設好之後永輝生活的總部也會持續去關注門店經營，提供一些必要性的服務。
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㈢ 笨笨鳥先飛
丁咚，買菜創業的第一天，辦公室里掛著三個人的照片：袁隆平、褚和曾國藩。
袁隆平發明雜交水稻讓中國人吃飽，丁咚買菜，為讓中國人吃好奮鬥了一輩子。
楚、卷煙廠和褚橙，都往上游改造去了。當丁咚購買食物時，他從一開始就想改變農業。
曾國藩的風格是丁咚崇尚的，就是在村裡打拚，歷盡挑戰，做成事情。
丁咚，買菜，選擇農業作為創業方向，發現時代的變遷帶來三個機會：
第一，用戶的需求在變。過剩時代，每個人的需求都從吃飽變成好的，現在要吃的不一樣了。
第二，供應鏈的上游也在發生變化。中國農業正在從分散、弱小、低效的小農經濟向大集約型農業轉變，技術在賦能的上游；
第三，整個社會基礎設施都在變化，物流發達，現在上海可以吃到世界各地的菜。
大的環境變化會創造很多機會，很多人會看到。董為什麼要這么做？
CEO梁昌林說，解決用戶痛點是他能做的，因為每個人都想吃得不一樣，更好。買菜不用等，還能很快送到家。丁咚能做的第二件事是授權和改造上游。在這兩點之後，丁咚覺得他也在建設一個社會基礎設施。「叮咚買菜」的使命，「讓美好的食材像自來水一樣觸手可及，造福全民。」
對老梁的影響主要有三點：使命感、笨手笨腳的精神、反應敏捷。
使命感是指內心相信自己所嚮往的東西，去做一件艱難而緩慢的事情，需要很長的時間才能顯示出它的價值：「通過我們的努力，通過極具性價比的商品和意想不到的服務，以及供應鏈體系，我們可以建立一個像自來水一樣的社會基礎設施，為現代家庭提供最便捷、最美好的到家的飲食服務。」
笨拙精神是指「踏實平凡，每天做一定的工作」。比如部隊做被子，步驟得當，做衛生。這些與戰斗無關，但軍人最看重的是服從、奉獻、堅持、毅力，錘煉他們的心智。丁咚購買糧食，僱傭大量老兵，通過嚴格的紀律保證執行到位；
快速反應意味著外界要根據變化不斷做出調整。比如去年疫情期間，需要快速解決供應鏈短缺和人員安全挑戰。丁咚購買蔬菜，並緊急派遣所有采購人員前往國家基地。同時，努力與農民協商，確保綠葉菜供應。比如前置倉模式從來沒有改變過，只是前置倉本身在不斷迭代。
電影《阿甘正傳》中，阿甘去當兵，大家組裝槍支。他是最快的。教官問他為什麼做的這么快。他回答「不管別的，先把你說的說完」。打乒乓球，別人問他為什麼打得這么好。他回答說，「只要把你的眼睛放在球上，不要想別的」。
專注、笨拙、真誠、勇敢，丁咚文化的核心與阿甘正傳非常相似。有學者提到，笨鳥先飛很難，或者說笨鳥後飛很正常。但是，重要的是你要花時間解決「愚蠢」的問題，也要靠「愚蠢」來建立意志，贏得下半場。
那麼，丁咚雜貨購物如何在發展和競爭的過程中貫徹自來水的理念呢？
高損耗低毛利的生鮮是電商最難啃的骨頭。
新鮮食物有三種解決方法：到商店，到家裡，去要。
店中店模式包括傳統超市和社區店，更依賴選址。到家模式下，前置倉不依賴位置，可以實現全市覆蓋，讓消費者不需要花太多時間等待，也就是「丁咚」、「每日優鮮」、「美團購物」、「普普」。但是到了家，不僅有前置倉，還有美團、餓了么這樣的超市。消費者花錢
如果看生鮮，只有已經覆蓋全國的永輝超市，體量比丁咚大。盒子到家服務的生鮮部分目前可能和丁咚差不多，但是看用戶活躍度，前陣子丁咚的MAU已經超過盒馬了。
與同行相比，丁咚購買食品較晚，但後來者居上，並通過模型運行。
1.用戶心智：水果VS買菜。
與某些行業的「水果為主」不同，丁咚購物的重點是在食品上市時購買。買菜意味著我的綠葉菜多，肉的種類比你多，魚蝦都要活的。當用戶想要烹飪時，無論是主食、配件還是廚房用品，丁咚都會將這種「更」做到極致。丁咚是第一個把新鮮食物放在前面倉庫的人，因為對於上海家庭主婦來說，如果沒有魚和蝦這樣的新鮮食物，一頓飯有時可能是不可能的。
但如果像同行一樣，用戶一開始就把自己定位成水果，會遇到很多麻煩。一般來說，這類用戶多為一線城市的辦公室白領，尤其是互聯網人士，不經常在家做飯。而且，消費者在線上和線下購買水果會有很多選擇。如果線上補貼停了，線下水果店也不比你貴多少，產品使用頻率就低了。
2.時間：自建物流
丁咚沒有選擇公共物流系統來購買食物，因為這將導致真正的即時性。但是，家庭主婦希望盡快在家做飯，因為做飯比較急。
之後，丁咚選擇自建物流買菜，因為他覺得一個社區如果能集中很多訂單，就能自己送人了。首先，一對多自營配送的效果高於外賣。其次，買菜的顧客客單價一般在60元以上，比外賣高出不到50元，所以理論上經濟效益更好。因為效率更高，我們才能請得起更好的快遞員，這樣服務質量才會更高。
高確定性帶來高回購率，高回購率，規模大，效率高，確定性增加，這是一個正循環。
3.模式：個體戶VS加盟。
梁昌林表示，新鮮、脆弱、集中供應的特點決定了只有可識別、可控的供應鏈，以及品質判定、品類判定，才能真正解決商品從原產地到餐桌的一系列問題。丁麥
菜一直強調的是，豬肉是我自己的，活魚活蝦也是自己的，火鍋食材也是做自己的，就是在供應鏈這塊，能夠自己去生產，或者就自己去包上游，用集中采購和自建供應鏈的方式把商品的價格省下來。叮咚買菜真正在行業發展勢頭迅猛是在疫情後。叮咚的傳統就是過年不打烊、保供應，原本就有很多員工在倉里加班，而其他玩家都存在不同程度的鬆懈。叮咚買菜也不存在加盟倉的管理問題，像是常見的擴張速度快但管理水平和用戶體驗不易保證；加盟倉在應對疫情時反應較慢，不易齊心；有的加盟倉里實際裡面只有標品，沒有難做的生鮮品……叮咚買菜都在避免這些。
在意識到疫情發生後，去年1月23日，梁昌霖迅速召回所有高管駐守上海，緊急啟動應急響應機制，成立三個小組，負責保供應、保安全、保派送。在疫情初現苗頭時，叮咚便緊急召集供應商制訂應變方案。去年春節前後，叮咚買菜每天供應上海市民400噸平價蔬菜，30噸新鮮豬肉，日訂單量超過30萬。
因為叮咚買菜在供應鏈端，一直堅持發展產地直采模式，在雲南、貴州、山東等生鮮原產地，投資建設多個「叮咚買菜合作種植/養殖合作基地」。叮咚身邊團結了一批實力雄厚、與叮咚共贏的供應商和服務商，在疫情期間與叮咚緊密配合。
戰時狀態是對團隊凝聚力與組織力的一次檢驗。公司召回管理層時，有一些成員已經回老家了，接到通知二話沒說就開車回來了。然後立馬將采購人員緊急派往產地，當時產地很多工人已經回家歇著了，采購人員就跑到家裡把人從麻將桌上拉下來協商。標品組的同事們也沒有落後，跑到各個品牌的冷庫去掃貨。當時因為疫情管控的因素，有個分選中心臨時不能用了，叮咚只用了三天就完成了搬遷。
4、盈利：競爭、客單與戰略性投入
前置倉的理想打法是憑借標准化極高、對選址要求極低的小型前置倉（~300平），以極強的組織執行力快速覆蓋區域市場。叮咚買菜高效地推疊加口碑傳播，使單倉迅速爬坡，從而在短時間拉起區域訂單密度，快速形成對供應商甚至產地在采購成本和品質標准方面的議價能力，推動全鏈條進入正循環。
在生鮮電商這個公認非常難的大市場，叮咚買菜在上海驗證了商業模式的可能性和業務的可行性。前置倉商業模式可復制性極強，但跨區域擴張時用戶消費習慣和供應鏈不可完全復用，因此需在經驗的基礎上靈活應變。叮咚之外的其他前置倉玩家，要麼在不具備運營能力時過早開啟全國擴張、要麼遲遲不能驗證跨區域的突破能力，使叮咚得以後來居上、遙遙領先。
從2017年創辦，到公司能在核心市場掌握盈虧，整個過程花了不到4年時間，但絕非易事。在上海起步時，客單價是三十元出頭，每一單綜合算下來要虧大幾十元，是一個看起來幾乎不可能跑通的生意。天性樂觀的老梁認為，比起一開始就算細賬，商業模式的生命力更在於基因和生長能力，而叮咚買菜業務的生長能力在於規模的增長和商品品質的提升。憑借高密度策略、超強執行力、技術支持的精細化運營和「絕不把不好的菜賣給用戶」的統一價值觀，叮咚的用戶數量持續增長、復購率和客單價持續提升，業務茁壯生長，單位經濟模型（UE）不斷優化。
2019年初，叮咚買菜開始有條不紊地向外擴張。如今，長三角其他核心城市比如杭州和蘇州的UE已接近上海水平。華南、華北整體競爭較長三角更為激烈，但運營經驗的復用使該等區域的交易額與UE爬坡曲線優於同期的長三角地區。像馬鞍山這樣的三線城市，可能性也已經被打開。既然市場天花板被驗證了是極高的，公司應當投入戰略性補貼以強化用戶習慣、承受戰略性虧損去開拓新的市場，所以盈虧曲線還會有抖動。
除了競爭，UE主要跟企業效率有關。因為倉和配都是自營，物流費用最後還是要靠客單來攤。如何提升客單？叮咚主要靠三樣東西：水產、高附加值SKU、會員。
難以存儲運輸、高損耗的水產冷鏈一直是生鮮行業的難點，而水產是叮咚買菜重點解決的品類大頭。叮咚買菜為這類產品制定了從供應商准入、驗貨、檢測、口感、物流、前置倉暫養以及配送等七大標准，在最後一個配送環節用的還是叮咚買菜自主研發具有國家專利的鮮活水產專用工具。數據顯示，叮咚買菜目前在售水產品已達200餘種，其中鮮活基圍蝦、鯽魚、鱸魚最受用戶歡迎。每天有20噸以上的鮮活基圍蝦、10噸以上的鮮活鯽魚和鱸魚，通過叮咚買菜的水產供應鏈和配送到千家萬戶。
另外就是把高附加值的東西做出性價比來，就像Costco的烤雞一樣，叮咚的拳擊蝦也價廉物美，是給消費者提供高價值感的東西。另外一個策略就是綠卡，綠卡就是會員的激勵，用戶高客單多了，叮咚即給到用戶更多的折扣。自來水哲學的經營本質其實是薄利多銷，叮咚買菜的壁壘是高度信息化和精細化的零售。持續在復購和商品力上做文章，盈利不會是個終極難題。
叮咚目前看起來較大的虧損，原因除了戰略性的補貼，還有戰略性的投入。從產地到源頭全鏈條打通，可能是商業史上最重的經營模式了，環環之間精密咬合，都需要可觀的前期投入。老梁在軍校的專業是電子對抗，又自學了編程，退伍後一路創業，所有項目都和信息技術有關。老梁堅信技術的杠桿效應。叮咚買菜的今天，已經有一千多人的技術團隊在做跟調倉配、測銷量、控損耗、保品質、溯源頭等有關的系統和演算法開發。2021年一季度，研發開支達1.6億元，佔GMV的比重已經接近4%。
不夠「聰明」的老梁和叮咚團隊，有時會被投資人批評「守正不出奇」，在用戶弱感知甚至無感知的地方做了太多笨拙的努力，而不去快速擴充標品SKU。但如果買菜成為了一個超高頻的場景，加標品會是問題么？
1、菜場商超
生鮮品類屬於剛性需求，價格彈性低，抗周期能力強。生鮮零售主流供給形式為菜市場，其次為商超大賣場。前置倉電商在保證生鮮質量的前提下，為用戶提供了便捷的服務，切入高頻買菜場景，分食菜場及大型商超份額。
十萬億生鮮日雜市場，即時到家服務的滲透率目前只有低個位數。絕大部分的供需匹配發生在線下，如菜場和超市。菜場的生意模式是出租攤位，攤主給自己打工，絕大部分賺個工資錢。菜場的好處是攤主對損耗看得嚴以及富有煙火氣，問題是用戶采購的時間成本高、臟亂差、食安無法管控。比起菜場，超市除了缺少特定的活鮮，在SKU的豐富度、購物的便利性和食安的控制上，都要好不少。多年以來，城市化進程在生鮮日雜零售業態上的一個重要表現就是超市逐漸取代了菜場。超市的穩態毛利是20%出頭，穩態凈利潤率在2%左右，中間基本是固定成本。
前置倉的迅速發展是未來城市生鮮日雜零售格局重塑的最大變數。
前置倉對選址的要求遠低於門店，同時，在線供需匹配和運營的高度信息化使得前置倉的庫存周轉天數和損耗遠低於傳統商超。在此基礎上，前置倉將一大半運營成本調劑到更有彈性的履約端，從而使消費者能以更便捷的購物方式獲得更新鮮的貨品——這對雙職工家庭的大廚房場景尤為重要，同時，更是給腿腳不便的空巢老人和殘障人士帶來了公平體驗與極致便利（叮咚早在2018年就開發了盲人模式）。
超市的成本結構決定了，若其銷售下降超過10%，則會面臨持續經營的問題，特別是對廠商溢價能力弱的單體或小型連鎖商超。也就是說，理論上，如果前置倉在某個區域的日常采購錢包滲透率達到10%，則會迎來一個加速發展的拐點。
當然，線下購物場景也是在不斷迭代的，商超社區化、便利化與前置倉各就其位、相互補充，而百花齊放也是老梁在多個場合描繪的行業未來。
2、外賣到家
外賣平台和京東到家是前置倉的替代形態，前者的優越性在於源自開放平台屬性的長尾供給，後者的優越性在於穩定的供應和可靠的品質。
前置倉的數字化和集約化能力，將促進RTC（預制菜）和RTE（方便食品）的發展，從而切走一部分外賣餐飲的需求。
根據公開信息（財報、業績會等），美團餐飲外賣2020年的用戶年消費頻次為26次，其中會員年消費頻次約為60次。根據叮咚的招股書，叮咚2021年一季度的用戶月消費頻次為3.4次，其中會員月消費頻次為6.7次。兩者數據口徑不完全可比，但業內判斷，叮咚已經成為老客消費頻次高於美團的應用，且客單價高於美團（66元 vs 48元，2020年）。
在上海，餐飲外賣的日單量在300萬出頭，各家前置倉與前店後倉的日單量已逼近百萬大關，體量和增速均十分可觀。
3、社區團購
前置倉提供的是半小時送貨到家的服務，社區團購提供的是次日到達、需要消費者到團長處自提的服務，商品價格低於前置倉，但是商品品質也明顯差於前置倉。
中國有14億人口，其中有過電商（含外賣）購物經驗的人超過8億，雖然拼多多和淘寶在下沉市場快速增長，但京東和美團服務城市用戶，也成為了千億美元的公司，年購買用戶分別超過4億和5億。
在龐大的中國電商市場，服務升級和降級都有很大的機會，前置倉通過提供比京東更便捷、比外賣平台更優質的服務取得快速增長，而社區團購通過提供比拼多多更低廉的服務也有很大的發展空間。
因為前置倉和社區團購服務的客群不同，在商品選擇、物流體系、品牌心智、團隊文化等各方面都有較大不同。比如社區團購很多極致的尾貨，清倉貨，用戶來挑東西是為了省錢，什麼東西在打折我來買什麼。但買菜是為了吃飯，不是你有什麼菜在打折我吃什麼菜，二者的消費模式並不一樣。社區團購公司想要拓展到前置倉的業務難度很大，就像拼多多直到現在也沒能在京東的核心市場打敗京東一樣。
巨頭入局社區團購之後，前置倉業態整體繼續增長，並沒有受到社區團購的沖擊。比如在社區團購非常發達的廣東省，叮咚買菜依然高歌猛進。
在交易額逐漸走向行業先列時，叮咚買菜小程序的數據依然不盡如人意。這時有人會想推動梁昌霖關心一下怎樣在微信裡面做各種活動、發券、轉發什麼的把流量做起來，來調動用戶購買和積極性。但是老梁對流量的玩法並不感冒，因為他覺得訂單高是因為復購率高，而非流量大。
梁昌霖的辦公室裡面寫了八個字，叫做「痴迷用戶，惶者生存」。因為CEO擔心隨著公司變大，用戶的需求在變化，但團隊往往會活在過去成功的經驗，或者自己想像的那個世界裡面，最後就會被世界拋棄。惶者就是恐慌的人，只有戰戰兢兢的人，不斷自省防止驕傲，才真的能生存下去。心裡要有更遠大的使命感，才不會小富即安，不會沾沾自喜，永遠在攀登的路上。
梁昌霖的微信頭像是2015年參加合肥馬拉松的照片，因為號牌是20222，想用來激勵自己，就是創業或者做人，總要有點「2」的精神才能做下來，所以這個頭像用了五六年，一直沒變過。
每天跑步5公里，是梁昌霖堅持了300多天的習慣。他覺得堅持每天跑步，意味著每天都有一個好的開始。「這一天你可能會過得很無聊，或者很枯燥、很無助、沒有效率，但是在早上那一刻，大部分人都還沒起床，你其實已經超過了99%。」另外就是他現在要經常出差，要去產地，要去叮咚開的城市，他就想換個地方跑一跑，用腳去丈量一下那裡的土地，給枯燥的出差生活帶來了一點興奮和期盼。
叮咚買菜公司也是比較喜歡跑步的。
在O2O特別火的2014年，這個團隊在做社區O2O叮咚小區，但很快被證明這是一個偽需求，「這是我們想像出來的，把鄰里關系重新建立起來，然後大家通過手機在網上交流得很快樂，相互幫助等等，最後發現這是一個烏托邦。」
但當公司想要全面收縮戰線，沒想到遭遇了踩踏事件。那時各大媒體的科技板塊、微信朋友圈的內容分享里充斥了名為《叮咚小區撤離北京社區O2O模式爭議中擴張》或是《叮咚小區危機，社區O2O還有戲嗎？》等類似標題的文章，市場都在傳叮咚小區因過度擴張而導致資金鏈斷裂。這時間公司人人都想走，原本公司想要留下來的人，說我們再好好乾的這些人，也都離開了，最後剩下來的人特別少。「那會氛圍特別差，好像公司搖搖欲墜，好像最後所有人都會走掉，就會關門一樣。」
有天有位同事跟梁昌霖說，現在太壓抑了，我們去跑步吧。「然後在2014年，就是叮咚小區的那個秋天，大家就習慣了每天下午到一個園區，1.1公里，每次去跑五六圈、六七圈。從那時候開始，跑步就成了我們的文化。」
因為叮咚買菜公司在張江，張江每年都有一個「歡樂跑」。從2015年開始，叮咚就拿了「歡樂跑」的「積極參與獎」，當時公司全員也就百人規模但卻有100多人參加，張江好多公司是1萬人，叮咚比1萬人的公司參加的人要多。從2015年開始到今天6年了，叮咚每年都會拿到這個獎，現在叮咚也是張江參加「歡樂跑」的人最多的公司。
叮咚每年在春節結束，正式開工的前一天，都會進行開工跑。2015年春節後叮咚團隊到滴水湖繞圈跑，後來一看那個地圖上跑步的軌跡，圖案竟然是一把彩虹鑰匙。這個不經意間跑出來的圖案激勵了團隊。
在叮咚發展早期，商業模式尚未跑通、公司資金捉襟見肘，老梁把自己出售媽媽幫獲得的所有收益——約2億元人民幣全部身家都輸入給了公司。叮咚的聯合創始人俞樂當時勸老梁給自己留一點余糧，被老梁拒絕了。在「借款」存續期，公司陸續完成了幾輪融資，估值從Pre-A輪融資（高榕）的6,000萬美元一路上漲到了B3輪的6.6億美元。這筆金額老梁一直沒有抽回，直至2019年4月公司完成B3輪融資（今日資本、CMC資本、Ocean Link）之後，以50億人民幣估值轉成了股份。也就是說，老梁的轉股價格高於轉股前最後一輪融資的估值。
在被問到叮咚買菜還將在哪些領域發力時，梁昌霖說：「生鮮市場規模巨大，但生鮮線上滲透率並不高，各個模式的生鮮品牌都有很大發展空間。目前，叮咚買菜更強調的是把自身業務做好，穩扎穩打，老老實實做好「賣菜」這件小事。」
被問到成功之後想去做什麼，老梁說要去研究土壤環境，讓更多中國土地能夠長出更好的農作物。
阿甘後來一直跑步，跑成明星。他說一直跑步可以讓你忘記過去，專心向前。
相關問答：加盟深圳叮咚買菜可以做嗎？
做過這種，這種收益也有，但是我後面沒有做了，我直接去菜市場買菜的
相關問答：現在跑叮咚買菜配送員一個月工資多少錢？
社區團購分兩種，一種是自己的商貿自己代理負責配送。一種是你和總部直簽，相對來說各有各的優勢。
商貿在自己代理的情況下，時間上輕松自由，沒有過多的管束，每天都有定量的工作任務，送完就下班，早上7點左右去代理點分配菜品集中裝箱，老闆一般都會給配備小三輪用以送貨使用，像我們這里一般送20個站點保底100塊錢，然後每多一個站點會給5-8元不等的補助。一般一個上午就可以跑完。工資不高，補助也很少，但是時間充裕，不影響做別的事情。總部直接簽約的話，工資待遇會有保障一些，但是相對來說束縛也會更多一點，首先要求上是需要自己帶車的，麵包車或者廂貨車是必須要自己的，而且好像很多油費也是要自己處理的，每日的送貨任務覆蓋面比較高，從早上配完所有站點的貨物之後就要開始送貨，一般都是需要一整天的時間才能送完，全職工作在我們這里一個月6000-8000不等，站長銷量高，相對你的提成也會高，各種福利和保險政策也更完善。這是我們城市的兩種不同的政策，希望可以幫到你
㈣ 永輝超市是加盟還是直營
永輝超市是我國一家知名的連鎖超市品牌，在全國范圍內擁有眾多直營和加盟店。永輝生活是永輝超市旗下的一家社區生鮮便利店，它既保留了永輝超市的生鮮優勢，又更加貼近社區居民的日常生活需求。關於永輝生活的運營模式，它採用了「生鮮+便利店」的新型模式，並已在全國多個城市開設了460多家門店。永輝生活提供掃碼下單、門店自提和配送到家等服務，致力於打造貼近社區和消費者的零售商業模式。
永輝生活的運營模式是「地網+天網+人網」的三網融合策略。在線下，永輝生活採取「1公里1家門店」的策略，快速擴張門店網路。在線上，永輝生活與京東到家合作，提供30分鍾快送服務，滿足居民對生鮮產品的高時效需求。此外，永輝生活採用合夥人制度，通過門店合夥人和用戶之間的連接，確保員工團隊的穩定性。
永輝生活非常注重門店選址，其團隊成員具有很強的線下門店選址能力，並制定了1公里商圈內開設1家門店的選址標准，以保證門店布局密度和高效配送，同時滿足消費者的差異化需求。永輝生活為線下門店提供產品選品平台支持，確保商品供應鏈，提供全球直采和國內產地直采等高品質產品。
目前，永輝生活實行直營和連鎖加盟結合的方式，加盟店和直營店的總量已達到兩百家。永輝生活品牌在許多城市的社區已獲得認可，門店開業就有生意，能吸引大量人流量。永輝生活為加盟商提供供應鏈支持、物流配送支持和其他支持，幫助加盟商快速建設門店，保持品牌形象的一致性。
永輝生活便利店加盟的優勢包括：1)品牌形象支持，加盟後可以使用統一的品牌形象，輕松開業經營；2)整店輸出支持，總部協助加盟商進行門店建設和經營；3)免費培訓支持，總部為加盟商提供培訓，幫助學會經營；4)物流配送支持，總部提供完善的供應鏈，協助配送到門店；5)媒體廣告支持，總部積極幫助加盟店進行宣傳；6)市場運營支持，提供全面的運營支持，提升產品銷量和盈利；7)跟蹤服務支持，總部持續關注門店經營，提供必要性的服務。
㈤ 大型超市為何大部分都是虧損狀態
近年來，隨著經濟的發展，各地各樣業態(有賣場、有便利店、有會員店、也有社區店)的專賣店賣場相繼崛起。以沃爾瑪、大潤發、家樂福為主的國際國內連鎖更是遍地開花。十家超市七家虧,大型超市究竟靠什麼盈利？為什麼生意不好也不會關門？
大賣場真正賺錢的機密不在經營上。
一、供應商收費獲利——巧立名目費用多
目前大型零售商的盈利模式主要不是依靠經營商品，而是通過向供應商收費獲利。
超市行業里有很多規則，大賣場對供應商通過巧立名目來壓榨供應商，從而盈利多更多利潤，主要有如下途徑：
1、進場條碼費，一般產品一個的條碼費不低於一千元，大家可以算算一個大型連鎖賣場有上萬個單品，每個單品以一千元錢來算，這塊費用單個店就是幾千萬，而以家樂福、沃爾瑪、大潤發在全國近百家分店來算，收取的費用高達幾個億!
2、開業店慶費，每個分店在每年的店慶日，根據供應商的大小要贊助五千-兩萬的店慶費。
3、新店開張費，如果在同一個城市開了分店，那供應商根據大小就要為此支付五千-兩萬元的開店費。
4、節慶費，每年的中秋、春節、國慶節日都要收取一定的贊助費，根據供應商與采購的個人關系，收取幾千到上萬的贊助費。
5、促銷人員管理費，如果要排遣促銷人員進場促銷，每個月每人次要收取三百元-伍佰元的入場管理費。最為可笑的是海口的兩個大潤發超市的促銷員一定要安排兩個，一個是給自己的產品做促銷的，另一個是要去幫助超市的倉庫搬貨、卸貨的，給超市節省了人員，增加了供應商的成本。
6、DM費，大賣場每年都會連續出促銷的海報，你的商品想上海報就要付錢，一般十二天為一個檔期期，每個單品的費用為五百-一千元。
7、堆頭費，在超市分大堆頭、普通堆頭、端架陳列等幾種，按照位置不同，檔期時間不同，從幾百元到上萬元不等，這塊的收費為最沉重，尤其是在幾大節假日期間。
8、年度扣點，一般為年度銷售額的0.5-2%，按照行業不同、供應商與采購的關系會有差異。這一塊也是超市利潤很大的一塊來源。
9、延期支付貨款，大賣場都是對消費者收取現金，但對供應商則採取延期付款的方式壓榨供應商，賬期一般最少為兩個月，在這其中大賣場免費地獲得了大量的現金流，這部分資金是不用付利息的，所以大賣場比銀行還要寬裕。
10、其他的還包括補損費：產品保管不善，無條件扣款;無條件退貨促銷毛利補差費等等。
二、賺取差價盈利——進價低廉售價高
進價的高低決定利潤的大小，通常小攤小販進貨都會從批發商手裡拿貨，而大的連鎖超市的貨品都是廠家或果農直接供貨，拿貨的方式不同，進貨價格就相差非常大。比如小販從批發商進貨，一件衣服拿貨價是賣價的四折，廠家給予大型服裝超市的供貨價也就是賣價的兩折或更低。水果的利潤更高，一斤桔子水果攤從批發商拿貨價三元錢一斤，而大型水果超市直接到果農種植基地批發，因為量大，果農以幾毛錢的價格批發給大型超市，加上來回運輸的油錢，最多也不超過每斤一元錢的價格。所以我們經常會看到大型連鎖超市會進行促銷活動，有的商品價格非常低廉，有些小攤小販經常弄不明白，為什麼大型超市的賣價與我進價差不多呢，就是因為進貨渠道不同的原因造成的。
大賣場最平常的一種賺錢方式就是順差即把來貨價格在此基礎上加上一個點位就成了零售價格，一般也稱前台毛利是大家都能看得到想得到的一種賺錢方式也是我國商業賺錢最常用的一種方式。
三、以租養租獲利——租金收益降開支
超市裡面有不少攤位都不是超市的，例如一些超市的生鮮區，或者蔬菜區，那都是承包給私人了，不過超市代為管理而已。當然這又要收取不菲的一筆費用。但超市的成本幾乎為零。
賣場初期大部分都是從物業那裡租房屋，很少有自持物業或自己建造物業的。那樣既不經濟也浪費時間，通過大批量長時間的合約能以較低的價格承租下來。但是幾千幾萬平等物業租過來不能就這么簡單的開賣場，他們會把一些位置轉租給個體小戶比如個專櫃、飾品店、專賣店、快餐店等通過收取別人的租金來降低自己的開支，很多時候轉租的租金已經為賣場帶來很好的現金流。
大賣場獨具的商圈效應「開到哪裡哪裡就繁榮」，通過經營賣場所具備的充沛人流，賣場可享受最大租金收益。以大潤發上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大於賣場，一年租金的收入就超過1500萬元。
四、賺取加盟費——品牌增值效應大
一些連鎖超市品牌走加盟模式，通常會自營幾家店作為樣板店，然後通過各種渠道和方式推廣加盟，向加盟商收取的費用一般有：加盟費（也有叫品牌使用費）、咨詢顧問費、配送服務費、系統使用費、加盟保證金等，另外統一配送商品還可以賺取差價利潤，最主要的是通過加盟商投資開店，快速形成品牌效應和覆蓋規模，品牌的無形資產會大大增值，這一塊是品牌的無形收入，時機成熟時可以變現為巨額資產。
至於，大賣場偶爾虧損也不會倒閉的原因，小編來為大家揭示背後的秘密。
京東的自營部分，就跟線下的大超市差不多。
但是，京東每年都是虧損狀態，不僅沒有倒閉反而規模越來越大，直到2016年才實現首次盈利。
理論上說，只要有現金流，虧損了也都沒關系！
賠錢的企業只要有現金流，就可以耐心等待時來運轉；而賺錢的企業沒有了現金流，就會立馬死掉！
大超市同樣如此。現金流充足是它們大而不倒的主要原因。
一、經營資金充足
經營這種大超市的老闆都有一定的經濟實力，有的時候門店靠支撐，打出品牌了生意自然就好了，特別人們都有從眾心理，當人們發現該超市在所在的城市遍地開花，都有一種只有誠信經營才能把生意做大的觀點，所以逐漸認同該品牌的超市。但是一般這種超市都較大，高額的門店租金和眾多的消售人員及品種齊全的商品都需要前期投入大量的資金來維持的，所以想要經營好這種大型的連鎖超市必須有充足的資金做後盾。
二、拆東牆補西牆
因為是連鎖超市，通常一個城市有許多家，所以可能個別的超市生意經營狀況不好，卻不會影響整體經濟的運轉，往往出現這樣的情況，老闆會拿贏利的店面的資金貼補虧損的店面，但是總體經營是贏利的，支持一段時間再看效果，如果實在扭轉不了局面再撤店也不遲。但通常情況下通過改善虧損店面的經營策略，調整經營結構漸漸都會扭虧為贏。這也是某些連鎖超市看似光顧人員不多卻能一直經營下去的原因。
三、擁有大量沉澱資金
大型連鎖超市通常會從供應商那裡得到付款賬期，品類不同賬期長短不同，家樂福、沃爾瑪那種超市一般的賬期都是30天到45天不等，個別品類供應商會給到15天或60天的賬期，如果簡單的以30天賬期計算，30天內有數十億元營收款沉澱在超市方的賬上，只計算銀行利息就是一筆不小的收入。在快速擴張階段，超市方通常會用這筆沉澱資金開新店。
四、政府給予補貼
可能很多朋友會想不到超市可以拿到政府補貼，政府補貼基本有幾個方面：
1、創業補貼：各個城市各級政府對於符合條件的創業者會提供一次性的階段性的補貼，例如：貸款利息補貼、社保金補貼、場地租金補貼等等；
2、就業補貼：吸收就業人口達到一定數量就可以拿到政府的專項補貼；
3、新技術項目補貼：如果你的實體超市再融合了互聯網技術或者人工智慧技術，那麼你就可以申請高新技術扶持資金；
4、農業補貼：如果你是生鮮超市，銷售達到一定的規模，你就可以向政府申請農業補貼，農產品銷售本身就有減免稅政策。
以上就是大超市即使生意不好，也不會很快倒閉的原因，但是一旦超市資金不足，出現債務危機，就會出現連鎖反應，導致超市破產清算。
㈥ 植物醫生加盟店效益怎麼樣
河南是成熟區域，已經有很多店面了，我個人覺得優勢很大，你看下面我給你列舉的有多少店鋪。
植物醫生鄭州家樂福北環店
河南省鄭州市北環路家樂福一層植物醫生
植物醫生河南南陽鎮平縣石佛寺街鋪
河南南陽鎮平縣石佛寺街鋪
植物醫生河南南陽豪盛人民店
河南省南陽市人民路中州路豪盛百貨
植物醫生河南洛陽泉舜新瑪特
河南洛陽泉舜新瑪特
植物醫生河南新鄉輝縣華隆生活廣場
河南新鄉輝縣華隆生活廣場一樓
植物醫生河南開封三毛未來商場
開封市漢興路三毛未來購物廣場一樓
植物醫生河南鄭州新鄭北京華聯
鄭州新鄭航港區鄭港四街北京聯華店
植物醫生河南鄭州祭城街鋪
鄭州市鄭東新區祭城鄭和路69號
植物醫生河南周口街鋪
周口市川匯區大慶路與育新街交叉口向西300米路南
植物醫生河南新鄉街鋪
河南新鄉街鋪
植物醫生河南鄭州天旺優庫
河南鄭州天旺優庫
植物醫生河南南陽銀基購物中心
河南省南陽市銀基購物中心
植物醫生河南許昌鄢陵街鋪
河南許昌鄢陵街鋪
植物醫生河南周口店人民百貨
河南省周口市中心客運站北邊步行500米
植物醫生河南鄭州西沃爾瑪
河南省鄭州市中原路和華山路交叉口沃爾瑪
植物醫生河南濮陽濮陽丹尼斯
植物醫生河南濮陽銀座商場
河南省濮陽市銀座商場
植物醫生河南鄭州西元店
河南省鄭州市建設路與秦嶺路交叉口西北角
植物醫生河南開封大潤發
河南省開封市鼓樓區解放路與自由路交匯處大潤發超市一樓
植物醫生河南開封馬道街旗艦店
河南省開封市大馬道街被北頭振河商場433號
植物醫生河南洛陽欒川時代廣場
河南省洛陽市欒川縣八一路時代廣場一樓
植物醫生河南信陽沃爾瑪
河南省信陽市浉河區人民路沃爾瑪負一樓
植物醫生河南鄭州易初蓮花
河南省鄭州市管城區紫荊山路與商城路交叉口卜蜂蓮花超市二樓外租區
植物醫生河南鄭州鞏義星月時代廣場
河南省鄭州市鞏義市新興路與新華路交叉口星月時代廣場負一樓
植物醫生河南鄭州大潤發
河南省鄭州市紫荊山路與隴海路交叉口大潤發一樓
植物醫生河南林州街鋪店
河南省林州市平安街街鋪店
植物醫生安陽第一街街鋪店
文峰區安陽第一街北頭路西
植物醫生河南鶴壁銀座店
河南省鶴壁市山城區銀座商城二樓植物醫生專櫃
植物醫生河南鶴壁沃爾瑪
河南省鶴壁市鶴煤大道與華夏南路交叉口
植物醫生河南鄭州大潤發大學路店
河南省鄭州市大學路與政通路交叉口
植物醫生河南許昌新瑪特
河南省許昌市魏都區穎昌路大商新瑪特總店一層
植物醫生河南焦作三維廣場
河南省焦作市解放區民主路三維商業廣場
植物醫生河南洛陽永輝超市
河南省洛陽市開元大道寶龍城市廣場
植物醫生河南鄭州曼哈頓沃爾瑪
河南省鄭州市未來大道東燕北路南德曼哈頓沃爾瑪地下二層
植物醫生河南新鄉新瑪特店
河南省新鄉市衛濱區解放路和人民路交叉口大商新瑪特
植物醫生河南新鄉家樂福
河南省新鄉市飲馬口家樂福
植物醫生河南新鄉永輝超市
河南省新鄉市金穗大道與新二街交叉口
植物醫生河南安陽麥多超市
河南省安陽市永明路與文明大道交叉口（雙館東側）麥多超市
植物醫生河南安陽沃爾瑪
河南省安陽市文峰區人民路和紅旗路交界處沃爾瑪超市
植物醫生河南寶龍城市廣場
河南寶龍城市廣場如意東路下車寶龍廣場2樓
植物醫生浚縣建業購物廣場
河南省鶴壁市浚縣建業購物廣場二樓
植物醫生西郊新瑪特
開封市金明區金明大道與晉安路交匯處
植物醫生河南安陽安惠苑街鋪
河南省安陽市安惠苑街鋪安陽火車站向東1000米文化宮