㈠ 「愛鮮蜂」怎麼死了
「愛鮮蜂」應該是死了，當我拿出手機想整理一下繁雜的公眾號，「愛鮮蜂」就排第一位，點進去發現公眾號已經停了。
印象中「愛鮮蜂」去年還是前年的時候是特別火的，記得就買過一次東西，當時有優惠，幾乎是半價，然後據說是和公司樓下的超市有合作，送貨也特別快。體驗過一次我就再也沒有用過「愛鮮蜂」了，因為那個時如畢臘候覺得雖然有優惠券，但是優惠券一般是滿減，而且在公司一般很難有什麼剛性需求，最多買點水買點零食就完了。所以就再也沒用過「愛鮮蜂」，直到今天我才知道，「愛鮮蜂」早就已經死了。
以前做一個小開發仔，可能會簡單想一想「愛鮮蜂」怎麼死了，現在數此作為一個產品，肯定會去思考一些更深層次的原因。趁著回家的路上沒事，網路了相關的一些文章。通過了解我個人認為，「愛鮮蜂」死因有很多，急速擴張規模，瘋狂燒錢補貼，把街邊賣菜的路給擋了讓底層的人無路走，沒有核心競爭力，便利店模式下所缺乏的品牌掌控力，以及創始人的執行力和權利不夠，還有公司用人混亂等問題都是「愛鮮蜂」倒下的多米諾骨牌。當「愛鮮蜂」在2017年瘋狂裁員自救的時候，CEO張贏宣布盈利的時候，實際上是「愛鮮蜂」喝下的最後一杯毒酒。為了盈利而盈利，實際上是急速的毀掉之前苦心經營起來的用戶口碑和品牌形象。直到沒有投資人再為其投資以後，等待的就是死亡。但是,"愛鮮蜂"也有它自身的一些價值，它提出的理念無不亮點，如「以眾包微物流配送模式為核心，做基於移動終端定位的O2O社區電商平台」，「打造1小時速達的互聯網連鎖便利店」，但實現這些目標，仍需要遵循零售規律，回歸零售本質。
北京的夏天，還是一如既往的炎熱，而此刻的我，下班能在家吹著空調，吃著可口的西瓜和喝著飲品，得益於另外一家生鮮商家「每日優鮮」所給我提供的服務。初識「每日優鮮」大概是一兩年前，那個時候「每日優鮮」剛開始為吸引用戶，有很超值的優惠券，可當我把優惠券用完以後，發現裡面的商品價格普遍價格比較高，我也就沒有再使用了。而我這次重新在手機上安裝「每日優鮮」的App，源於最近很火的一款軟體——「拼多多」。「拼多多」在微信朋友圈內病毒式的傳播吸引了大量的用戶，更普遍的是把三四線消費水平相對較低的消費群體給激活了。而前段時間「每日優鮮」也模仿拼多多也在朋友圈砍價「零元購」。「每日優鮮」其實是完全不同於拼多多的，所以也不可能像「拼多多」一樣的大肆搞「零元購」活動。可能是這波燒錢太猛，砍價活動持續了一周就沒有再繼續了，可依然如此，我也從中砍到了好多優惠。
現在我重新愛上了「每日優鮮」，就是因為多次使用後發現用戶體驗是真實的好。我認為「每日優鮮」是能夠取得成功，因為它有自己的核心價值。首先它的創始人是從聯想負責做農產品相關行業的高層，聯想有培育中國創業人才的天然基因，註定了「每日優鮮」的出生就不同。
徐曾二人都曾供職於聯想十餘年，徐正是聯想筆記本事業部負責人，而曾斌負責平板電腦事業部。2012年，他們投身聯想佳沃開始做農業，2年的時間，讓他們對農業產業鏈條積累了更多經驗，但同時也發現了國內農業「供需兩旺、流通不暢」的弊病。農民生產出好的產品後，無法將價值有效傳遞給消費者。徐正負責佳沃的農業投資，2014年，他們開始系統的研究生鮮電商投資機會，走訪很多生鮮電商後發現，這是一個產業鏈條很長的生意，既要懂上游的商品選品，又要懂物流、倉儲，還要懂用戶的運營，而當時的農業電商團隊都是各有短板。基於這些思考，兩人離開佳沃聯合創業，目標就是要解決優秀農產品從生產端到消費端的對接。於是有了後來的「每日優鮮」。
其次，「每日優鮮」有一套自己的生鮮冷鏈，中心倉+前置倉的模式一旦打造成功，就可以保證提供的商品的新鮮程度和及時性，未來擁有無限可能。
第三，「每日優鮮渣滑」的每一個SKU是經過專業買手精挑細選出來，每個商品下面沒有用戶評價，因為它的買手足夠專業，保證了東西的性價比，用戶根本不需要考慮東西的質量如何，只需要關心價格如何，而這恰恰解決了當前電商品類繁多，用戶比較挑選耗時極大的痛點，未來「每日優鮮」完全可以通過生鮮這一品類給自己樹立的良好形象和優質客源，做更多的SKU，將會比「網易嚴選」等更加輕松和容易的打開市場。
最後，「每日優鮮」選擇的這個行業很對，未來人們的工作會更加繁忙，沒有太多時間在買菜購物做飯上面，「外賣」和「零售」這兩個方面，很久都不會過時。
「每日優鮮」的成功，還離不開一個重要因素，背後站著的騰訊。當前互聯網行業，很難不生活或者說生存在這兩個影子之下，一個是阿里，一個是騰訊。當前這樣一個資本的市場里，資本決定了很多東西，而這兩家公司，占據了中國互聯網行業資本的半壁河山。不能同它抗爭，那最好的辦法就是和它合作，「每日優鮮」不可避免走的是後面條路。和騰訊的戰略合作，騰訊的所有資源都將有效提升每日優鮮的技術能力和服務水平。個人認為，要走出騰訊和阿里的陰影，有幾條路，其一，做不容易復制，需要技術積累的市場，比如硬體，像小米，大疆，格力等公司，能單獨走出一條自己的道路，成為獨角獸公司。其二，做垂直行業，並且做到足夠優秀。其三，做騰訊，阿里它們自己做失敗的東西，悄然做大做成功，因為他們做失敗了，所以定式思維會認為這是一條死路，但是等你做活的時候，他們再來復制已經來不及了，市場已經被你先佔據。其四，走高端路線，騰訊和阿里還停留在流量的思維，但是高端未必代表沒有市場，比如「每日優鮮」，它的東西就是優質就是比別的貴，甚至我覺得它可以專門做一個高端生鮮板塊，專為富豪服務。再比如「抖音」，它就是讓人們能看到富人的生活，就是能吸引眼球，而富人們也沉溺於財富帶來的滿足感，它就是能吸引用戶，為什麼「快手」等沒發展起來，我想就是因為定位太低太俗。甚至，做游戲的人都直言不諱的說「免費玩家也是提供給付費玩家的一種服務」。其五，在一塊足夠大的蛋糕中拿一塊小蛋糕也能喂的很飽，比如，游戲行業，騰訊做，網易做，這么多游戲公司，只要你的游戲做的比他們出色，用戶就會流向你這里，比如LOL，PUBG等，騰訊還會求著來合作。其六，成功的可復制性，當今出門逛街，可能大家都會看到很多連鎖店，這就是成功可復制性的最佳證明，一家店成功，它的商業模式必須具備可復制性和推廣性，這樣能在極低的生產成本下，通過數量來獲得高的利潤。此是後話。
前段時間，「每日優鮮」D輪融資融到了5億美金，我認為值這個價格，但是如果是做「無人貨架」，我並不看好。為什麼，「無人貨架」好多人提出來做，都以失敗告終，我認為有一些原因。首先，用戶需求很低，不像在家裡，對各種各樣的商品都有需求一樣，在公司，我最多就買點飲料和零食，而且頻次也是很低。其次，買飲料和零食很多時候是為了能出公司的門到外面走走，本來就是困在辦公室里，現在連買點零食和飲料都在公司了，活動范圍就更窄了。還有一點，辦公室買的東西是大家分，而家裡買的東西是自己一個人的，買的少了會不夠，買的多了有太花錢，買的時候多少都有點考慮。 至於怎麼保證無人貨架沒有人拿走東西，怎麼保持自己的核心競爭力不被資本復制超越的問題都還是後話了，所以，「無人貨架」我認為目前沒有必要觸及，相反，拿著這筆錢，先做到主項目的盈利和口碑才是當務之急。
目前「無人貨架」基本是三類公司在做：
第一類「根正苗紅」的無人貨架公司，包括猩便利、果小美、小e微店和便利峰（收購領娃）等，其中果小美拿了阿里和騰訊融資，現在加入了拼團業務，猩便利則進入了外賣領域，便利蜂則被曝出大撤站，無人貨架轉型無人貨櫃遭遇瓶頸；
第二類是電商零售等互聯網企業，包括阿里系（小賣店、餓了么e點便利等）、騰訊系（每日優鮮便利購）、京東和蘇寧等，往往資金雄厚，在供應鏈、零售網點和配送方面有優勢，並且有繼續深挖無人零售的潛力；
第三類是物流切入，現在已經有順豐、中通和百世，優勢在覆蓋范圍、人效利用和倉儲配送等。
而我認為，不管是哪一類，如果沒有自己的品牌效應，都極難成功，所以第一類應該基本都會失敗。
其實，對於「每日優鮮」的認識，他們自己的創始人看的很清楚。 「每日優鮮」 聯合創始人兼總裁 曾斌 做了《 新零售 以人為本》的主題演講，裡面的思想和我想法也很一致。要做就要做到足夠優秀才能在行業中突圍出來，這恰恰也是「愛鮮蜂」創始人張贏所說「品牌和終端輸出應該是愛鮮蜂最後的立錐之地」，很可惜的是，說完這句話的一年以後，「愛鮮蜂」就已經死掉了。
參考文章：
1. O2O的「覺醒」：一年前瀕死的愛鮮蜂變陣逆襲
2. 一年融資9000萬的愛鮮蜂要掛了？ 問題都出在融資和燒錢上嗎？
3. 每日優鮮主營業務存在巨大缺陷，它還值得資本家去融資嗎？
4. 生鮮電商強競爭下，每日優鮮如何突圍？
5. 每日優鮮能笑到最後么？
6. 生鮮電商死了N家，徐正和每日優鮮為何能突圍而出？
7. 每日優鮮曾斌：新零售應以人為本，全場景的覆蓋需要全鏈條的密度
8. 無人貨架的新玩家：物流公司
㈡ 我家是愛鮮蜂的加盟店，以前都以活動為由給我們壓貨還說能調能退，貨壓在我手裡快到期了，我找公司他們居
有簽合同嗎，按合同辦
㈢ 生鮮電商為什麼都玩不轉O2O
一、錯把O2O當成救命稻草
配送和品控一直是生鮮電商最頭疼問題，為了突出配送時效性，有聲音認為通過線下門店的建設，將門店視為城市與原產地之間的中轉倉，可盡可能提高配送效率，並降低運輸造成的商品損毀。
其中，天天果園表示要在2015年底，在北京、上海、成都、廣州、深圳五大城市實現100家O2O店，本來便利則走的是自營和加盟兩條路子，愛鮮蜂則是通過聯盟社區夫妻小便利店，來實現配送的及時性。由此可見，供應鏈的重要性。
如果玩互聯網的人，不重視供應鏈，最後會死得很慘。生鮮電商平台的創業者，往往是從互聯網角度看生鮮，而不是從供應鏈角度看生鮮電商的運營。
品類和客單價的博弈：
1、如果品類單一，為了獲取利潤，一定要抓客單價高的單品，但這樣流量一定上不來，流量上不來，采購優勢沒有，單位物流成本遞增，運營成本遞增，最終免不了一個字：虧；
2、盲目擴品，快速擴品，目的是增加客戶的粘度，增加復購。但品類增加一倍，供應鏈運營挑戰會增加10倍，生鮮農產品電商是典型的非標產品，每一個單品的供應鏈運營都是獨特的供應鏈體系，單品翻一倍，運營難度劇增。最後自己把自己虧死了，虧在物流、虧在訂單執行後的投訴、虧在貨損....
二、錯把自營冷鏈物流當未來
其一，自營冷鏈物流無法保證生鮮品質
生鮮品質基本包含了兩個層面：1.產品表面無破損；2.產品口感品質要優於常規渠道。自營冷鏈看似確實可以解決前者，但後者卻難以改變。
生鮮產品在倉儲方面的特殊性在於，對倉儲環境和倉儲時間要求極高，因此，流通速度相對較慢的電商企業多將生鮮產品在「六七成熟」時採摘，隨後入庫保存，如此可人為提高產品保存時間，但產品的口感是要大打折扣，這也是電商生鮮產品多被指責口感不佳的主要原因。
其二，自營冷鏈物流難以收回成本
據第三方數據披露，如今冷鏈物流成本占電商成本高達40%-60%。生鮮電商企業如果過重依賴冷鏈物流以提高所謂品質，其扭虧為盈的道路又要蒙上厚厚陰影。
這也是表面低成本的愛鮮蜂會出現資金短缺的主要原因，但愛鮮蜂雖然在終端配送採取的眾包模式，但由於其一直在強調「自營品牌」和「自營商品」權重，中期之後開始頻頻自建倉儲和冷鏈系統，由一級倉庫直接由自營團隊配送成為常態，這無疑加重了愛鮮蜂的運負擔。
三、錯把O2O的本質理解成賣貨
如果你把O2O當成賣貨，那真的是輸得很慘。特別是誤認為，把線上的客戶引到線下來買貨，或者把線下的客戶引到線上去下單，這都是錯誤的思維。
O2O的核心是用戶體驗，是基於末端用戶需求的大數據沉澱，深化體驗、增加用戶粘度、場景化、社交化的商業運營方式。而這一戰線的投入需要長線的投入，而不可能短期獲得效益的。
㈣ 在湘潭怎樣去加盟京東便利店
需要在官方申請，通過後會有區域業務過來考察！
加盟京東便利店的優勢：
1、線上為線下引流：消費者通過電商平台下單，店員揀貨門店商品，快速送貨上門。
2、線下為線上引流：便利店承擔代購功能，消費者可在便利店訂購電商平台商品，送貨到門店，消費者提貨。
3、線上為線下供貨：便利店在線上下單，電商平台送貨給便利店，便利店陳列銷售。
4、便利店成為電商平台的配送站點，替代配送站功能。
5、品牌背書：電商平台為小店提供品牌背書，提高小店信任度，同時電商平台通過小店，影響小店周圍的消費者。
線上為線下引流
關於線上為線下引流，不僅大型電商平台有嘗試，各種創業公司也在這個方向奮進，比如愛鮮蜂就為小店提供快送工具，消費者在愛鮮蜂APP下單，小店送貨上門。愛鮮蜂曾獲得超過1億美金融資，但前段時間傳出裁員，傳出被惠民網收購的消息。
在送貨上門方面，由於便利店商品少，價格高，很難與電商平台競爭。筆者認為便利店送貨上門最大的問題是便利店商品太少，消費者選擇空間有限，所以客單價低，通常便利店客單價只有10-20元，而大賣場客單價80-150元，兩者差距較大。
從便利店揀貨，送貨上門，來回15分鍾，人力成本5元左右，如果便利店毛利率25%，則最少20元客單價才夠配送成本。所以，如果考慮到其他成本，客單價最少50元以上才能盈虧平衡，但消費者很難在便利店籌夠50元的商品。
目前餓了嗎、美團外賣、淘寶到家等都有商超頻道，個體超市很容易入駐這些平台，少部分願意付送貨費，享受送貨上門的消費者被這幾大平台瓜分。整合存量便利店送貨上門，這事難以成為獨立項目，難與綜合平台競爭。
線下為線上引流
線下為線上引流最常見的做法是在門店放一台觸摸屏的網購設備，消費者可在此設備下單，送貨到門店後消費者提貨。
現實的尷尬是很少有消費者用觸摸屏網購設備，因為基本人人都有智能手機，每家都有電腦或者平板，為什麼要到門店用陌生的觸摸屏下單了，這類需求實在太少了。
把便利店作為提貨點這事是可行的，但並不是指定提貨點就會成為事實上的提貨點，三通一達的快遞員已經發展了眾多提貨點，這些提貨點包含超市、物業、門崗和各種小店，並非某電商平台確立某超市是提貨點，它就變成了提貨點，要同時改變消費者提貨習慣，其難度可想而知。
線上為線下供貨
個體便利店的痛點並不在進貨，快消商品流通是充分競爭的行業，各種大小經銷商，批發商都在為小店服務。
在很多行業，並非規模大就有競爭力，為什麼個體超市遠遠多於連鎖超市，規模不經濟的現象隨處可見。京東要為小店供貨，面臨以下四個問題。
1、京東的倉庫距離個體超市遠，從總倉到站點，在從站點到個體超市，這個鏈條太長，其成本高於專業經銷商。連鎖便利店的商品從入倉到送店，成本占貨值3%左右，而京東商城的自營B2C成本是12%，連鎖便利店都是區域為王，在一個區域高密度開店，門店所有商品都從區域總倉進貨，高密度和穩定需求降低了供應鏈成本，而京東整合的便利店密度不高而且不能獨占供貨，所以其供貨成本很難降低。
如果小店從京東進貨，只選擇價格有優勢的商品，那麼配送量不穩定，這就很難做配送線路規劃，可能造成小店體驗不好，因為不知道何時到貨。
2、京東商城的商品用於零售，原則的先進先出，經銷商的商品是供貨，是快進快出，京東的商品周轉要40-60天，而經銷商的商品周轉只要5-10天，所以保質期和對毛利的要求兩者不同，同樣一筆資金批發商一年可周轉70次，而京東只能周轉7次，經銷商只需要京東1/10的毛利率就能賺同樣的毛利，而且經銷商商品的保質期平均比京東新35-55天，所以直接用京東商城的商品與經銷商競爭，處於劣勢。
3、個體超市不是一般納稅人，不需要增值稅票，在稅務成本上流通市場比KA市場成本更低。品牌商把渠道分為KA市場，流通市場和特色市場，KA市場指大賣場電商平台等大客戶、流通市場指批發市場，個體小店等商家，特殊市場指KTV、醫院和團購等。品牌商對三大市場的策略不同，KA市場供貨穩定，有專款促銷商品和市場費用支持，流通市場是現金結算，快進快出，如果電商平台把KA市場的特供商品放到流通市場，就形成串貨，這是品牌商的大忌，可能因此停止合作。
4、個體小店經營很靈活，其系統只管理商品價格，而不管理商品庫存，訂貨可能通過電話下單，經銷商有業務員上門服務，幫助小店理貨，下單，經銷商承擔了資金池、推新品、鋪貨、退貨和服務等功能，業務員要和小店店主建立關系，要幫小店解決問題，搶占黃金陳列位置。個體小店的靈活，決定需要靈活的對接，而這些都是京東很難做到的。
便利店成為配送站點
便利店成為電商平台的配送站點也比較難，電商的配送時效與便利店的配送時效很難同步，京東在上海，50個站點就能覆蓋全上海，如果用便利店代替站點，可能需要500個便利店，雖然最後一公里距離消費者更近，但總倉到站點的工作量增大了，而且如果便利店要配送的訂單太多，那麼便利店需要更大的面積，更多的人手，而便利店的成本遠高於配送站點的成本，並且爆倉的時候，一定會影響便利店的正常經營。
品牌背書
最後說說品牌背書，筆者覺得把京東的招牌放到個體小店，其實是對品牌價值的傷害。小店的形象太隨意，商品質量和服務都很難管控，特別是在農村市場，假貨現象嚴重，如果掛京東招牌的小店出現這些問題，很容易被媒體報道傳播，這對京東是傷害。
突破口暢想
便利店是成熟的零售業態，它在人流大的地方能滿足即時購物需求，在醫院、學校之類封閉場所也有價值。要把便利店與互聯網融合，要克服很多困難，並不容易。
筆者認為隨著近距離快送興起，社區便利店會受到類似盒馬鮮生這類新零售業態的沖擊。以前便利店滿足便利購物需求，大賣場滿足一站式購物需求，兩者涇渭分明。現在，盒馬鮮生倡導小包裝新鮮快送，30分鍾達到，其便利性已經不弱於便利店，畢竟從家到便利店購物，整個過程也要20-30分鍾時間。便利店一旦喪失便利的優勢，其價值就會大打折扣。所以，便利店在未來，會面對重塑和新價值挖掘的問題。
便利店要突破，要與互聯網融合，不是簡單的疊加電商平台，而是從場景角度思考，重構新零售業態。
比如筆者在前文「家樂福、沃爾瑪會被網上超市吃掉嗎？」中提到便利店重構思路，把此段節錄如下，拋磚引玉。
本套思路也是「重構」，網上超市與便利店（主營生鮮+水果+凍品）融合重構，產生1+1大於2的效果。
消費者用APP在網上超市購物，可在便利店（生鮮店）取貨，但不僅是把生鮮店變成網上超市的取貨點，而是兩種業態深度融合，具體解釋如下：
生鮮店布局及貨架改造，四周靠牆貨架頂部（1.7米-1.9米）留出網購訂單的存放和宣傳處，這樣不佔用生鮮擺放，而且有比較顯眼的宣傳效果；
生鮮店為線上引流，網上超市APP可預訂生鮮店現場售賣的商品，第一天預訂，第二天根據預定訂單選商品，結賬時可享受折扣。預定能降低耗損，提升銷售額，這是折扣讓利來源，這樣做主要是為APP引流，吸引生鮮店的顧客使用APP，預定水果同時可下單網上超市任何商品（對於門店的折扣損失，網上超市節省的流量和配送成本可適當補貼線下）；
網上超市訂單包裝改變，放棄一次性紙箱，用塑料箱裝商品，每個訂單商品放到一個塑料箱中，每天集中配送到生鮮店，顧客取貨時，打開塑料箱，用塑料袋裝商品交給顧客。第二天總倉送貨到門店時，回收塑料箱。這樣做不僅顧客體驗更好，還能節省包裝成本，倉庫直接到門店，少了一次分揀過程，對商品保護也更好。
放商品的塑料箱用封條封口，用晶元（RFID）感應技術減少清點交接過程，每個塑料箱都有編號，塑料箱的狀態，所放商品對應訂單，都在系統中有記錄，更精準更省人力；（目前網購紙箱包裹由於一次性使用，所以難以使用晶元（RFID）感應技術，分揀和交接效率低，准確度低）
倉庫到門店集中配送，假如某門店今天有30個訂單，在倉庫配貨30個訂單，集中送貨到門店，和傳統網上超市配送相比，等於減少了最後一公里配送，降低配送成本；
商品到生鮮店後，APP有消息提醒，消費者可選擇到門店自提，或者另外付3元等門店集中送貨到戶，或者另外付5元讓門店精確預約時間送貨到戶，網上超市與生鮮店結合，能滿足消費者不同送貨需求；（實際上目前大部分網購訂單都沒有真正做到送貨到戶）
為什麼選擇生鮮店與網上超市結合？
一是因為大眾生鮮商品網上超市很難經營，線上線下經營商品不會沖突。
二是水果生鮮才是消費者最高頻的購物需求，如果消費者到大賣場購買生鮮水果，那麼消費者很可能也會購買超市其它商品，這樣消費者在網上超市購物的可能性會降低，「生鮮店+網上超市」能形成閉環，基本滿足家庭所有消費需求；
生鮮店和網上超市是相互促進的關系，消費者到生鮮店取包裹時，也會為生鮮店帶來客流，生鮮店本身的客流能轉化成網上超市的顧客。
生鮮店現場銷售的商品，可以通過總倉配送補貨，和網購訂單一起送到門店，這能降低生鮮店進貨成本。
總結這套思路，是網上超市與生鮮店融合重構，降低流量成本和履單成本，提升顧客體驗，也能為生鮮店帶來客流，二者結合形成閉環，基本滿足家庭所有日常消費。更多hi新零售。
㈤ 加盟京東便利店有哪些優勢
電商平台如何整合便利店，也有過很多嘗試，但目前基本沒有公認成功案例，京東宣布進軍便利店結果如何，目前難以下定論。筆者參與過某電商平台的便利店項目，感受頗多，本文總結分析電商平台整合便利店有哪些坑。
電商整合便利店的5個方式
目前電商平台整合便利店，大概有5個方式，分別是：
1、線上為線下引流：消費者通過電商平台下單，店員揀貨門店商品，快速送貨上門。
2、線下為線上引流：便利店承擔代購功能，消費者可在便利店訂購電商平台商品，送貨到門店，消費者提貨。
3、線上為線下供貨：便利店在線上下單，電商平台送貨給便利店，便利店陳列銷售。
4、便利店成為電商平台的配送站點，替代配送站功能。
5、品牌背書：電商平台為小店提供品牌背書，提高小店信任度，同時電商平台通過小店，影響小店周圍的消費者。
線上為線下引流
關於線上為線下引流，不僅大型電商平台有嘗試，各種創業公司也在這個方向奮進，比如愛鮮蜂就為小店提供快送工具，消費者在愛鮮蜂APP下單，小店送貨上門。愛鮮蜂曾獲得超過1億美金融資，但前段時間傳出裁員，傳出被惠民網收購的消息。
在送貨上門方面，由於便利店商品少，價格高，很難與電商平台競爭。筆者認為便利店送貨上門最大的問題是便利店商品太少，消費者選擇空間有限，所以客單價低，通常便利店客單價只有10-20元，而大賣場客單價80-150元，兩者差距較大。
從便利店揀貨，送貨上門，來回15分鍾，人力成本5元左右，如果便利店毛利率25%，則最少20元客單價才夠配送成本。所以，如果考慮到其他成本，客單價最少50元以上才能盈虧平衡，但消費者很難在便利店籌夠50元的商品。
目前餓了嗎、美團外賣、淘寶到家等都有商超頻道，個體超市很容易入駐這些平台，少部分願意付送貨費，享受送貨上門的消費者被這幾大平台瓜分。整合存量便利店送貨上門，這事難以成為獨立項目，難與綜合平台競爭。
線下為線上引流
線下為線上引流最常見的做法是在門店放一台觸摸屏的網購設備，消費者可在此設備下單，送貨到門店後消費者提貨。
現實的尷尬是很少有消費者用觸摸屏網購設備，因為基本人人都有智能手機，每家都有電腦或者平板，為什麼要到門店用陌生的觸摸屏下單了，這類需求實在太少了。
把便利店作為提貨點這事是可行的，但並不是指定提貨點就會成為事實上的提貨點，三通一達的快遞員已經發展了眾多提貨點，這些提貨點包含超市、物業、門崗和各種小店，並非某電商平台確立某超市是提貨點，它就變成了提貨點，要同時改變消費者提貨習慣，其難度可想而知。
線上為線下供貨
個體便利店的痛點並不在進貨，快消商品流通是充分競爭的行業，各種大小經銷商，批發商都在為小店服務。
在很多行業，並非規模大就有競爭力，為什麼個體超市遠遠多於連鎖超市，規模不經濟的現象隨處可見。京東要為小店供貨，面臨以下四個問題。
1、京東的倉庫距離個體超市遠，從總倉到站點，在從站點到個體超市，這個鏈條太長，其成本高於專業經銷商。連鎖便利店的商品從入倉到送店，成本占貨值3%左右，而京東商城的自營B2C成本是12%，連鎖便利店都是區域為王，在一個區域高密度開店，門店所有商品都從區域總倉進貨，高密度和穩定需求降低了供應鏈成本，而京東整合的便利店密度不高而且不能獨占供貨，所以其供貨成本很難降低。
如果小店從京東進貨，只選擇價格有優勢的商品，那麼配送量不穩定，這就很難做配送線路規劃，可能造成小店體驗不好，因為不知道何時到貨。
2、京東商城的商品用於零售，原則的先進先出，經銷商的商品是供貨，是快進快出，京東的商品周轉要40-60天，而經銷商的商品周轉只要5-10天，所以保質期和對毛利的要求兩者不同，同樣一筆資金批發商一年可周轉70次，而京東只能周轉7次，經銷商只需要京東1/10的毛利率就能賺同樣的毛利，而且經銷商商品的保質期平均比京東新35-55天，所以直接用京東商城的商品與經銷商競爭，處於劣勢。
3、個體超市不是一般納稅人，不需要增值稅票，在稅務成本上流通市場比KA市場成本更低。品牌商把渠道分為KA市場，流通市場和特色市場，KA市場指大賣場電商平台等大客戶、流通市場指批發市場，個體小店等商家，特殊市場指KTV、醫院和團購等。品牌商對三大市場的策略不同，KA市場供貨穩定，有專款促銷商品和市場費用支持，流通市場是現金結算，快進快出，如果電商平台把KA市場的特供商品放到流通市場，就形成串貨，這是品牌商的大忌，可能因此停止合作。
4、個體小店經營很靈活，其系統只管理商品價格，而不管理商品庫存，訂貨可能通過電話下單，經銷商有業務員上門服務，幫助小店理貨，下單，經銷商承擔了資金池、推新品、鋪貨、退貨和服務等功能，業務員要和小店店主建立關系，要幫小店解決問題，搶占黃金陳列位置。個體小店的靈活，決定需要靈活的對接，而這些都是京東很難做到的。
便利店成為配送站點
便利店成為電商平台的配送站點也比較難，電商的配送時效與便利店的配送時效很難同步，京東在上海，50個站點就能覆蓋全上海，如果用便利店代替站點，可能需要500個便利店，雖然最後一公里距離消費者更近，但總倉到站點的工作量增大了，而且如果便利店要配送的訂單太多，那麼便利店需要更大的面積，更多的人手，而便利店的成本遠高於配送站點的成本，並且爆倉的時候，一定會影響便利店的正常經營。
品牌背書
最後說說品牌背書，筆者覺得把京東的招牌放到個體小店，其實是對品牌價值的傷害。小店的形象太隨意，商品質量和服務都很難管控，特別是在農村市場，假貨現象嚴重，如果掛京東招牌的小店出現這些問題，很容易被媒體報道傳播，這對京東是傷害。
突破口暢想
便利店是成熟的零售業態，它在人流大的地方能滿足即時購物需求，在醫院、學校之類封閉場所也有價值。要把便利店與互聯網融合，要克服很多困難，並不容易。
筆者認為隨著近距離快送興起，社區便利店會受到類似盒馬鮮生這類新零售業態的沖擊。以前便利店滿足便利購物需求，大賣場滿足一站式購物需求，兩者涇渭分明。現在，盒馬鮮生倡導小包裝新鮮快送，30分鍾達到，其便利性已經不弱於便利店，畢竟從家到便利店購物，整個過程也要20-30分鍾時間。便利店一旦喪失便利的優勢，其價值就會大打折扣。所以，便利店在未來，會面對重塑和新價值挖掘的問題。
便利店要突破，要與互聯網融合，不是簡單的疊加電商平台，而是從場景角度思考，重構新零售業態。
比如筆者在前文「家樂福、沃爾瑪會被網上超市吃掉嗎？」中提到便利店重構思路，把此段節錄如下，拋磚引玉。
本套思路也是「重構」，網上超市與便利店（主營生鮮+水果+凍品）融合重構，產生1+1大於2的效果。
消費者用APP在網上超市購物，可在便利店（生鮮店）取貨，但不僅是把生鮮店變成網上超市的取貨點，而是兩種業態深度融合，具體解釋如下：
生鮮店布局及貨架改造，四周靠牆貨架頂部（1.7米-1.9米）留出網購訂單的存放和宣傳處，這樣不佔用生鮮擺放，而且有比較顯眼的宣傳效果；
生鮮店為線上引流，網上超市APP可預訂生鮮店現場售賣的商品，第一天預訂，第二天根據預定訂單選商品，結賬時可享受折扣。預定能降低耗損，提升銷售額，這是折扣讓利來源，這樣做主要是為APP引流，吸引生鮮店的顧客使用APP，預定水果同時可下單網上超市任何商品（對於門店的折扣損失，網上超市節省的流量和配送成本可適當補貼線下）；
網上超市訂單包裝改變，放棄一次性紙箱，用塑料箱裝商品，每個訂單商品放到一個塑料箱中，每天集中配送到生鮮店，顧客取貨時，打開塑料箱，用塑料袋裝商品交給顧客。第二天總倉送貨到門店時，回收塑料箱。這樣做不僅顧客體驗更好，還能節省包裝成本，倉庫直接到門店，少了一次分揀過程，對商品保護也更好。
放商品的塑料箱用封條封口，用晶元（RFID）感應技術減少清點交接過程，每個塑料箱都有編號，塑料箱的狀態，所放商品對應訂單，都在系統中有記錄，更精準更省人力；（目前網購紙箱包裹由於一次性使用，所以難以使用晶元（RFID）感應技術，分揀和交接效率低，准確度低）
倉庫到門店集中配送，假如某門店今天有30個訂單，在倉庫配貨30個訂單，集中送貨到門店，和傳統網上超市配送相比，等於減少了最後一公里配送，降低配送成本；
商品到生鮮店後，APP有消息提醒，消費者可選擇到門店自提，或者另外付3元等門店集中送貨到戶，或者另外付5元讓門店精確預約時間送貨到戶，網上超市與生鮮店結合，能滿足消費者不同送貨需求；（實際上目前大部分網購訂單都沒有真正做到送貨到戶）
為什麼選擇生鮮店與網上超市結合？
一是因為大眾生鮮商品網上超市很難經營，線上線下經營商品不會沖突。
二是水果生鮮才是消費者最高頻的購物需求，如果消費者到大賣場購買生鮮水果，那麼消費者很可能也會購買超市其它商品，這樣消費者在網上超市購物的可能性會降低，「生鮮店+網上超市」能形成閉環，基本滿足家庭所有消費需求；
生鮮店和網上超市是相互促進的關系，消費者到生鮮店取包裹時，也會為生鮮店帶來客流，生鮮店本身的客流能轉化成網上超市的顧客。
生鮮店現場銷售的商品，可以通過總倉配送補貨，和網購訂單一起送到門店，這能降低生鮮店進貨成本。
總結這套思路，是網上超市與生鮮店融合重構，降低流量成本和履單成本，提升顧客體驗，也能為生鮮店帶來客流，二者結合形成閉環，基本滿足家庭所有日常消費。更多hi新零售。
㈥ 便利店為什麼突然火起來了 知乎
新聞網看到的，希望對你有幫助。
便利店這個日本零售界的神話，在北京卻一直是某種尷尬的存在，這邊開了三家，那邊又關了兩家。
在國外和國內南方的很多城市，凌晨的街道上即使空無一人，高樓大廈的燈光全都暗了下去，街角的24小時便利店裡卻依然燈光明亮，基本每隔幾百米就能看到這樣暖心的光，有些甚至挨著開在一起或是隔馬路面對面的開著，而這種景象你可能只能在三里屯這樣的地方看到。
不過從去年開始，很多街角店面開始被便利店取代，在北京的很多地方居然也能看到兩家便利店挨著開的場景了。而最近，便利店又和新零售綁在一起被屢屢提起，成了零售界的「明日之星」。
先是中關村開了5家便利蜂，又有消息稱剛被中商惠民控股的愛鮮蜂也要嘗試自己開便利店，連關於便利店的話題，也從以前的「日資便利店為什麼在華不賺錢」變成了「某某便利店是如何扭虧為盈的」，便利店似乎一夜間在北京「活」了過來。
北京的24小時便利店為什麼比上海少？
在零售業整體下滑，線下零售不是謀求轉型就是投奔線上，便利店的逆勢增長顯得十分難能可貴，也被看作是零售業未來幾年的希望。
凱度的一份快消零售業報告中顯示，2015年，線上零售額增幅高達36.5％，而線下快消品的零售額僅實現了2.6％的同比增長，2016年上半年更是放緩至1.5％，2015年快消零售業傳統渠道業務縮減10.4％，大賣場也出現了0.2％的負增長，超市/小超市增速放緩至4％，而便利店的銷售額卻同比增長了13％。
相似的經濟和社會環境，當下的中國經常被拿來與80年代的日本相比較，不論從人均GDP水平、人口結構，還是消費消費習慣等來看，二者都有許多相似之處。而日本的便利店就是從1975年至1980年開始快速普及，直到1995年才逐漸放緩。
關於便利店興起的幾個必要條件，業內公認大概有以下幾個：人均GDP達到6000美元、老齡化水平急速上升、單身者和雙職工家庭增加。而這幾項指標北京早已達到，與上海也是不相上下，但這兩座城市的便利店數量卻一直存在著不小的差距。
中國連鎖經營協會發布的的《2016年中國城市便利店指數》報告顯示，從便利店飽和度來看，2015年在上海，每3466個人擁有一家便利店;在北京，則是每7185個人覆蓋一家便利店。再往前推兩年，這個對比更為強烈，這組數字是2975人和2.07萬人，相差了將近十倍。
幾年前在知乎上關注過這樣一個問題，「北京的24 小時便利店比上海少很多嗎？為什麼？」，被贊最多的一個回答把這個問題歸結於「三個半」：北方天氣冷，人們都不願意出門，所以只能做「半年」生意;北京馬路寬且隔離帶多，過馬路成本太高，只能做「半條路」生意;北京的夜生活習慣不是很強，所以只能做「半天」生意。
這樣的回答倒是十分簡單粗暴，但事實上，北京便利店開不起來還有一個地區特色原因——辦證難。
被一張許可證給難住的便利店
鮮食之於便利店，就像生鮮之於超市，是拉客流的利器，尤其是像便當、關東煮這類熱加工食品，毛利率十分可觀，通常在35％至70％之間，對於一家便利店來說，鮮食能佔到銷售額的一半以上。
而鮮食也是便利店差異化競爭的關鍵，比如甜點蛋糕你會想到羅森，關東煮你會想到7-Eleven，不過要想經營這些東西，得先拿到餐飲許可證。
2009年以後，食品衛生法被食品安全法取代，餐飲業歸衛生部門管轄，零售業歸工商局管轄，便利店的鮮食業務就顯得略為尷尬。普通快消食品需要取得食品流通許可證，而像便當、關東煮這種現場制售類商品則需取得餐飲許可證。
雖然便當基本上是預加工食品，只需在店裡加熱一下即可，不屬於現場制售。但監管部門考慮到拆包裝會造成二次污染，所以這塊業務就一直沒有放開，也沒有明確的相關規范。
而從2012年起，北京市相關部門就基本不再向新店發放餐飲許可證，而7-Eleven2004年就進入北京，所以沒受太大影響，不過新店也很難拿到許可證。即便能辦下來，周期也十分漫長。一位便利店從業者告訴鈦媒體，北京各區縣的審核標准各不相同，效率也有快有慢，一個證拿下來少則幾月，多則半年。
不過，這一現象從去年開始稍有改觀，去年9月底，北京市食品葯品監督管理局通過了《北京市食品經營許可管理辦法(試行)》，這一辦法自2016年11月1日起開始施行，將食品流通許可證和餐飲許可證將統一為一個證，即食品經營許可證，統一歸食葯監局相關部門管理。
雖然審核依舊嚴格，但是從辦證流程上簡化了不少。鈦媒體記者走訪了幾家便利店，去年年底開始新開的的一些便利店店裡基本都懸掛著這種新許可證，一些老店還是原來的兩個證。
「曲線救國」的社區O2O
北京的小賣部、夫妻店也是一道亮麗的風景線，他們似乎比「洋氣」的便利店要更具生命力。蘇寧小店在選址的時候會盡量避開那些夫妻店，因為當地人對夫妻店的忠誠度很高。
那麼，便利店們為什麼不把這些夫妻店收入囊中呢？拿7-Eleven來說，不同於它在全球大多數地區採用的特許經營模式，保守的日本人在剛進入一個新地區時，為了保證品牌能不變形的復制下來，他們往往會採取委託加盟的方式。
不同於特許經營帶著人和店一起加盟，委託加盟不需要自己准備店面或負擔租金，但是審核十分嚴苛，在7-Eleven通過各種方式確認加盟者可以勝任這份工作後且店鋪達到一定盈利點以後，才會把店放心交給經營者。
這樣一來，自己持有夫妻店的店主們不想也無法加盟，另外，這種加盟方式要求加盟者要將至少一半的利潤分給7-Eleven，這也嚇退了不少的加盟者。
但是，向現代化的便利店轉型是小型零售業態的必然趨勢，於是，就出現了一種「曲線救國」的改造方式——社區O2O，愛鮮蜂就是其中的代表，為小賣部們掛上亮黃色的招牌，對店內一些設備稍加統一風格，再給他們補上鹵味、生鮮等鮮食品類，雖然改造的簡陋了些，但是便利店的一些關鍵要素有了。
物流、供應鏈這些暫且不說，鮮食這塊還是需要一個線下場景，但就線上單量還是很難過盈利這一關。生鮮一直以來最大的難點就是物流、供應鏈成本高，而易果投資聯華超市、百果園並購果多美、盒馬鮮生基於實體店整合線上線下，都是通過采購、物流體系的合並來攤薄成本。
所以某種程度上來說，便利店突然火起來，也是社區O2O試錯後的結果，「曲線救國」終究沒能成功，所以大家不得不從輕模式的的道路上折回重模式。
不過便利店這道路在北京到底會如何走，目前還不得而知，但它應該會與日本走過的路不大相同。
有人說電商之所以在日本發展不起來，主要是以便利店為代表的實體店太強大了。日本便利店更像一個社區服務站，這里提供票務、快遞、洗衣、影印、ATM等諸多服務。最大不會超過150平方米的便利店，sku很難超過3000以上，但是，提供服務價值卻可以不受賣場空間的限制，帶動業績的增長。完善的線下服務讓日本人的更習慣去線下去獲取服務。
而在中國則恰恰相反，O2O走到了便利店前面，O2O火熱的那兩年把所有能搬到線上的服務都演練了一遍，所以我們更習慣於等著快遞小哥上門。
不過，線下場景必然不能缺席，便利店也被看作線上線下融合的一個不錯入口，但僅是一些「黑科技」的嵌入還不足以重構原來的小賣部模式，畢竟日本便利店完善的商品管理、情報系統、產供銷體系都不是一朝一日練成的，鈴木敏文對美國7-Eleven的重建也花了近二十年才徹底完成。北京的便利店能否追上上海的腳步這不得而知，但註定得走一條穩扎穩打的路。
㈦ 美團再拓邊際：生鮮電商急行軍
2020年年初，新冠肺炎疫情意外引爆宅經濟，生鮮電商市場也隨之迎來爆發。
據第三方數據統計，2020年上半年，我國生鮮電商相關企業的新注冊量為2595家。其中3―6月的新注冊量分別是502家、613 家、634 家和511家。
拋開叮咚買菜、每日優鮮等以前置倉模式為主的傳統生鮮電商，美團、阿里、滴滴等互聯網巨頭對生鮮電商的加碼，成為2020年生鮮電商市場的重頭戲之一。
10月15日，有媒體報道，美團內部已將生鮮電商板塊下的「社區團購」業務定為一級戰略項目。
這是繼餐飲外賣、到店及酒旅兩大主體業務之後，美團內部新規劃的增長曲線，被美團視為下一個營收增長點。
更有知情人士透露，美團將拼首哪戚多多的「多多買菜」視作最大競爭對手，欲計劃打長期戰爭，美團內部幾乎所有優質資源都在向優選事業部傾斜。
該負責人透露，美團優選此前定下的20省份目標已完成過半，接下來會進一步加速開拓和下沉，在各地市搭建起銷售、物流網路，打磨內部運營和客戶服務機制。
經歷過2015年前後生鮮電商市場的泡沫破滅，如今買菜、優選兩手抓的美團，能否再抓住生鮮電商的新風口？
兩次重大調整
今年以來，美團在生鮮電商領域進行了兩次重大調整。
其一是在7月7日，成立由美團高級副總裁、S-team成員陳亮負責的 「優選事業部」，正式進入社區團購賽道。
隨後，「優選事業部」同步推出社區團購平台—美團優選，重點針對下沉市場，採取「預購+自提」的模式，旨在為社區家庭用戶精選高性價比的蔬果、肉禽蛋、乳製品、酒水飲料、家居廚衛等品類商品。
此次加碼生鮮電商，美團可謂做了充足准備。
今年8月，美團發布二季度財報後，創始人王興在中緩前期財報電話會中指出：「這是一個競爭非常激烈的市場，已有好幾家創業公司，有很多互聯網企業也已深入這個市場，比如阿里巴巴。美團從來都不懼怕競爭，因為我們的宗旨是為讓人們吃得更好，所以線上的生鮮購物對於我們來說非常重要。」
一個月後，美團優選推出「千城計劃」，旨在逐步下沉至縣級市場，年底前實現全國覆蓋。
美團官方公開信息顯示，美團優選將通過自建和加盟的方式，在全國范圍內建立大倉―網格倉―線下服務門店的物流配送體系。同時，在上游對接產地和供貨商，引進質優價廉的生鮮食材及日用品，並通過賦能社區便利店、「寶媽」等團長人群，服務社區居民。
截至目前，美團優選已覆蓋華東、華中、華南、西南、西北、華北的12個重點省份。
新營收增長點
生鮮電商並不是一個新概念。
2015年前後，隨著O2O概念的快速發展，生鮮電商曾短暫迎來風口。
相關數據顯示，2015年新成立的生鮮電商有260餘家，其中既有京東到家、順豐優選等巨頭孵化的平台，也有每日優鮮、多點Dmall、愛鮮蜂、社區001、許鮮等專以生鮮電商為主的創業公司。
中國電子商務研究中心在2016年發布的一組數據顯示，在當年4000多家生鮮電商入局者中，僅有4%達到盈虧持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，盈利的只有1%。
經過幾番洗禮後，到2017年，生鮮電商市場的滲透率仍不超過3%。
今年年初，疫情暴發，線上買菜成為疫情後的首個市場風口。
QuestMobile的數據顯示，今年2月，盒馬、叮咚買菜、每日優鮮，月活（MAU）分別達到1719萬、1454萬、1030萬。
與此同時，各大互聯網巨頭紛紛入場。
今年10月8日，拼多多在5周年年會上公開宣布，買菜將成為拼多多的長期業務。
阿里也結合自身旗下的大潤發、零售通、菜鳥、盒馬、餓了么的聯動優勢，布局生鮮團購業務，並同時投資生鮮電商十薈團。
京東也在京東生鮮的基礎上，進一步推出了團盟、區區購等團購業務。
伍岱麒認為，目前生鮮電商市場還有較大發展空間，隨著各互聯網平台加大競爭，不斷採用新的手法來改變用戶消費習慣。
「新一代消費者一旦養成「線上買菜」的習慣，生鮮電商的「蛋糕」也會越來越大。」伍岱麒表示。
根據美團今年8月公布的2020年第二季度及半年度業績，本季度，得益於國內疫情的有效控制以及消費市場的顯著回暖，美團營業收入同比增長8.9%至247億元。其中，採用者陵自營模式的美團買菜發展迅速，取得了近4倍的收入增長。
盤古智庫高級研究員江瀚認為，目前，對生鮮電商企業來說，最核心的競爭力是要擁有強大的用戶黏性和物流配送能力。
在他看來，美團作為互聯網巨頭，有雄厚的資本支持生鮮電商業務的發展。除此之外，團購起家的美團相比於其他玩家，在運營方面也具有較大優勢。
㈧ 企業市場營銷策略案例分析
案例分析的需要，是隨著商品生產和交換的發展而產生的。那麼下面是我整理的企業市場營銷策略案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
企業市場營銷策略案例分析一：
菜籃網：一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商
這是一家令人“腦洞大開”的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至“背道而馳”。
比如，在商業模式上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。
O2O：加盟店的作用不僅僅是引流
既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!
很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!
當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!
菜籃網是如何做到的呢?
既然開店成本這么高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發店合作)，開店中店。
像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊、充值。
怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。
雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。
對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。
加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。
對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。
當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者注冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。
至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!
創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。
菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有一套體系來實現)，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。
高頻次接觸和服務質量贏得口碑
通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。
菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。
我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。
菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：“靠服務!”
在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。
沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!
比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鍾內解決問題。
如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：“無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶。”
菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：“還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。”
每人每天只送60單
菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。
您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：“這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。”
姜曉宇躊躇滿志地說：“未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導入價值更高的產品，真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。”
未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。
當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。
姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：“如果我和雷軍聊十分鍾，他一定會投我這個項目。
企業市場營銷策略案例分析二：
看愛鮮蜂如何戳中用戶痛點
在粉絲經濟時代，看看成功者是怎麼做的：小米與米粉溝通，推出了MIUI，滿足了手機發燒友們的需求。三個爸爸空氣凈化器通過滿足兒童對空氣凈化器的需求，創造了30天內在京東眾籌1000萬元的紀錄。
在移動互聯網時代，最好的傳播方式就是讓粉絲自己傳播，你所要做的，就是創造話題，並通過核心粉絲群將話題進行傳播。而要想找到創意性的話題，也必須從場景出發——找到用戶的痛點或者癢點，從而形成話題和互動，最終達到傳播品牌的目的。
定位為“掌上一小時速達便利店”的生鮮電商品牌愛鮮蜂，正是圍繞目標消費群，准確找到一個個話題，戳中了目標用戶的痛點。
場景一：“願堵服舒”引爆網路
最近，網路上愛鮮蜂策劃的一個“願賭服舒”的話題火了。
談起這個話題的由來，還得從愛鮮蜂的目標客戶——粉絲說起。
白領，從表面來看，這群人是人們艷羨的對象，然而在風光背後，其承受的壓力也很大，別的不說，生活在北京的白領僅上班路上花費的時間(一個半小時很正常)就讓人幸福感降低。在北京這樣的一線城市，上班路上堵車更成為司空見慣。可以說，談起堵車，大家都有槽要吐。
“煩死了，又堵車!”“堵死了!”“完蛋，堵得不動了!”“又遲到了!”這是人們在堵車時最平常的反應，就連平時好脾氣的人也會變得焦躁不安，如果趕上又餓又渴，簡直讓人崩潰。這就是都市人堵車時的真實狀態，有人說“堵的不是車，堵的是心”。面對堵車這種社會常態，O2O社區電商愛鮮蜂近日在官方微博上發起#願堵服舒#無邊界城市話題討論，通過公交車車身廣而告之，愛鮮蜂為這次“無邊界城市話題討論”投入了總額5億元的獎金，凡是關注話題微博即可領到堵車美食補貼;參與話題拍攝堵車照片向愛鮮蜂官方微博平台吐槽的用戶，還有機會得到“不賭心”大獎。
“無邊界城市話題討論”，堵車也要不堵心。愛鮮蜂這次發起“無邊界城市話題討論”，打破了單一媒介傳播，將傳統公交車車身廣告與社交平台聯動，打破地域限制，發動全國用戶實時互動，關注社會焦點話題。2015年11月初，公交車車身上“今兒堵車嗎”首發話題一經曝光即引發大量關注，與此同時，愛鮮蜂在網路社交平台上引導全國用戶進行“願堵服舒”話題討論。很多年輕人看到公交車車身上“今兒堵車嗎”的醒目疑問，都紛紛拿起手機參與這次“無邊界城市話題討論”。參與活動的方式也很簡單，只要關注愛鮮蜂#願堵服舒#置頂微博點擊鏈接即可領取愛鮮蜂堵車美食補貼，如果拍下自己所在城市堵車的照片發到新浪微博參與話題討論並@愛鮮蜂，還能參與抽獎。活動時間橫跨11月、12月兩個月，愛鮮蜂以周為單位，進行抽獎，為參與話題的粉絲送出潮人極客必備的無人機、記錄自駕游沿途美麗風景的智能行車記錄儀、酷炫手持洗衣機、“饞懶宅”們最愛的愛鮮蜂優惠禮券、甜蜜巧克力禮盒等時尚好禮。
之所以選擇日常堵車這個關注點發起這次“無邊界城市話題討論”，愛鮮蜂市場部負責人表示，堵車是都市年輕人每天都要面臨的問題，路怒症、地鐵里突破安全距離而產生的沖突甚至演變成了一種社會現象，在巨大的生活壓力下，這些負面情緒嚴重影響著年輕人的工作生活。愛鮮蜂希望成為向都市年輕人傳遞快樂生活方式的使者，用樂天派的品牌基因引導年輕人用積極的心態面對堵車，讓每天的生活都更輕松。愛鮮蜂如此貼心、正能量的互動話題還吸引了包括智能硬體、3C、生活娛樂、電商、旅行等不同領域的50多家年輕人喜愛的品牌藍V認同與參與，一同與活躍在社交平台上的年輕人進行無邊界討論。
愛鮮蜂鮮果美食公交車環繞京城。從2015年11月起，代表愛鮮蜂極速飛行的小蜜蜂形象出現在京城公交車車身上，隨車體一同出現的還有愛鮮蜂“掌上便利店 1小時速達”的品牌定位以及各種新鮮水果和美食，“路再堵，也1小時送達”的承諾更讓很多堵在路上的人拿起手機下單。相較於O2O行業大打補貼戰吸引用戶，愛鮮蜂上線一年多以來，憑借一小時速達的便捷服務和高頻次的互動營銷活動，在年輕人群體中積累了極佳的品牌認知度和信賴感。
場景二：核心銷售日
七夕來臨，各大電商紛紛推出力度不小的促銷活動，愛鮮蜂繼“鮮果盛宴”“酸奶也瘋狂”後，推出了七夕活動“七夕價給你”，分別推出3款7.7元特惠商品和多款精選“值得買”商品，情(Dan)侶(Shen)們(Gou)想吃什麼，直接在APP端下單購買即可。針對此次活動，愛鮮蜂還在上海區域進行了大量線下投放，通過分眾廣告覆蓋了上海全境寫字樓，進行了大規模市場推廣。
小龍蝦已經征服了全國人民的味蕾，在“七夕價給你”活動中，愛鮮蜂特別准備了年輕人喜愛的個性定製裝小龍蝦，12隻麻辣小龍蝦只要7.7元。每盒小龍蝦的包裝上都有“喜歡你張牙舞爪的樣子，最後被我吃掉”“愛它如同愛你，手忙腳亂，優雅全無”“單手能剝蝦，女神娶回家”等詼諧調侃的宣言，正符合七夕情人節的氛圍，即便是單身，也有“吃掉它一剎那，內心升騰起各種小火焰”“那年十八，人稱大排檔一枝花，進能張口開啤酒，退能單手剝蝦”的個性宣言直戳心底。味美、價低、個性化，網友們大呼過癮，紛紛下單。
此外，原價25.6元的兩只富含花青素的越南紅心火龍果只要7.7元就可購得，原價18元的4瓶加多寶也只要7.7元! 這次針對上海地區，為期一周的“七夕價給你”活動，用大量年輕人喜愛的商品進行促銷引流，取得了非常好的效果!
除了特惠商品限時特惠外，愛鮮蜂還精選了更多的“值得買”品類，有9.9元愛鮮蜂黑布林、19.8元美國車厘子、吃貨三國鹵味，還有紅腸、扇貝、酸奶飲料品類豐富，小夥伴們只要打開愛鮮蜂APP，在“七夕價給你”活動頁面就可以下單購買。
在“七夕價給你”之後，愛鮮蜂還推出了一系列豐富的接檔活動，各種優惠、福利不斷，充分勾起了吃貨們的味蕾。
㈨ 1月22日 美國迎來特朗普時代
今日5條，共1824字，建議閱讀時間6分鍾
1.特朗普就職演說：人民重新掌握政權，強調美國優先
當地時間1月20日，美國新任總統特朗普在國會大廈宣誓就職，正式成為第45任美國總統。在16分鍾的就職演說里，特朗普一再強調美國優先，他表示這一天美國人民重新掌握國家的政權，美國人民要團結起來，改變美國的未來，共同見證前所未有的繁榮。對於如何實現美國優先，特朗普給出了自己的答案：一是要購買美國的產品，二是要僱傭美國的員工。此外，他還在演說中表達了對華盛頓精英階層的不滿。
對應特朗普的就職演講，上周在達沃斯論壇上，馬雲在接受CNBC記者采訪時，展開了一場別開生面的對談，提問尖銳，對答精彩，再次讓我們見識到馬雲的口才和魅力。而整場對話中，最觸動外媒神經的，則是開場不久，馬雲就提出，美國不該怪中國人搶走他們的工作，如果要怪，只能怪自己，在全球化中賺的盆滿缽滿，卻花費大量資金用於戰爭和投降華爾街，而不顧國家基礎建設。
2.馬東敏回歸網路任職董事長特別助理
2017年伊始，網路管理層進行了重大的改變，繼微軟前高管陸奇加盟網路任職COO一職後，網路CEO李彥宏的夫人馬東敏也重回網路，擔任董事長特別助理一職，負責網路的投資、人力及財務工作。在上周的網路季度總監會上，馬東敏首次參加了此次會議。馬東敏向在場網路200多名員工發言說，她曾在08年之前在網路工作過，今日重歸網路，「希望可以做大家的知心姐姐。」
馬東敏還稱，網路曾經是中國互聯市值最高的公司，而這四年半的時間，究竟發生了什麼，有太多需要復盤反思。網路內部人士分析，馬東敏重回網路，這個行為已經說明很多事情。這並非大公司的正常結構，但既然Robin作出了這個決定，他有他的難處和考慮。
這兩天朋友圈出現很多「反滴滴」的文章，繼而演變成滴滴不如Uber，網路不如Google，似乎國內產品總比不上國外的。Google雖為全球第一互聯網公司，但大多數國人卻並未體驗過其的產品，而很自然地去對比，覺得網路是如何如何的不好，這並非理性。正所謂牆倒眾人推，但願網路通過復盤，能在2017年藉助人工智慧的浪潮迎來轉機。
3.QQ天降紅包：10小時1.27億參與用戶創新紀錄
上周，騰訊QQ正式對外公布了QQ紅包在2017年春節期間的三大玩法，並宣布在春節期間派發2.5億現金紅包和價值30億的卡券禮包。1月20日小年當天，QQ「LBS+AR天降紅包」正式開搶。上線第一天，僅僅10小時內，參與用戶數就達到了1.27億，用戶中獎次數也達到了4.84億次，個人AR紅包的發送次數也達到了503萬次。
不少職場人士都已好久不用QQ，而由於我做校園市場的原因，對手機QQ一直格外關注，95後人群中，QQ的使用人數遠超微信，此波QQ紅包也算是對支付寶「五福」的回應。
4.阿里巴巴600萬美元再投AR公司，或與購物相結合
以色列財經網站Calcalist 20日報道稱，以色列增強現實鏡頭製造商Lumus已獲得阿里巴巴600萬美元的投資。這也是繼Infinity AR之後阿里巴巴在AR領域的又一次投資。Lumus成立於2000年，是一家研究可用於可穿戴顯示器的光學技術公司。其主要技術是波導顯示技術，即從屏幕邊緣將屏幕投影在一個小小的透明顯示屏上。
業內人士稱，盡管阿里巴巴目前還沒有推出相關的產品，但可預見的是，將來阿里巴巴勢必將AR與購物相結合，提供一種全新的用戶體驗。
根據20%臨界點原則，AR、VR來的不會那麼快，還需要幾年時間，可這個趨勢已驗證無疑。
5.每日優鮮1億美元C輪融資，領跑生鮮電商
1月20日，生鮮電商每日優鮮宣布完成1億美元的C輪融資。據悉，本輪融資由聯想創投和浙商創投旗下管理基金領投，騰訊、韓國KTB、遠翼、華創資本跟投，易凱資本擔任財務顧問，其中騰訊已連續3輪投資每日優鮮。每日優鮮創始人兼CEO徐正表示，2017年公司將聚焦』又快又好』戰略，繼續加大對上游供應鏈生態體系以及社區冷鏈網路的投入。
近兩年，國內各地大量便利店出現，而全球便利店巨頭7-11此前認為沃爾瑪雖然擁有低價優勢，但便利店離用戶更近，滿足用戶近距離購物需求，所以有了生存土壤。可是隨著外賣的興起，與每日優鮮類似的閃電送、盒馬鮮生、愛鮮蜂等無疑給傳統商超帶來沖擊。
有位傳統企業、年紀頗大的創業者，對我抱怨互聯網讓他每天都憂慮。但我認為商業並不分「互聯網」和「非互聯網」，只有「創新」和「守舊」、「高效」和「低效」的區別。我們千萬不要被那些媒體所誤導，覺得互聯網就高大上，不知道多少互聯網公司最後還不上一家廣告公司，而虧損的更是遠多於盈利的；反觀傳統企業，當下仍為經濟的主要支柱，要理解傳統從來不代表落後，那些守舊、低效的才代表落後。另外智能時代的到來，與其擔憂我們的工作被機器人所取締，拚命的想和機器競爭，不如多思考如何帶著機器一起奔跑！
作者孫凌，連續創業者，新銳互聯網觀察家