1. 急急急！！求一小故事！！！
阿里巴巴網站的行政總裁馬雲和他的團隊夥伴們的奮斗故事，演繹了一個現代天方夜譚。
偶然觸網
英語流利的馬雲思維極其活躍。他說：「我這個人比較好幻想，比較好動。我的導師和朋友們常對我說，你這個人如果停止了creative（創造性的）想法，就一點價值也沒有了，我這個人就是這樣，3天內沒有新主意，我就會很難過。」
他進入互聯網世界完全是因為一個很偶然的機會。
1995年初，浙江省政府請馬雲為一個美國高速公路在中國的投資項目擔任翻譯和顧問。他在西雅圖的一家公司內做研究時，發現互聯網內有關中國的資料十分稀少。他就想把中國企業的資料放上去，看看會怎樣。
他請人給杭州海博翻譯社做了一個網頁。網頁十分簡單，只有文字，說明海博翻譯社擁有多少名翻譯員，價格如何等等。早上9點半，他在西雅圖把網頁發布出去，中午12點就收到4個郵件。
「哇，我很激動啊！真有效果！」馬雲現在談起來，還流露著興奮的神色。
「這就是我想要的。」他和網頁設計者簽了合約，要把中國的企業資料放到網頁上去向全世界發布。但價錢很貴。他要在國內向企業收錢，並把企業的資料集中起來，快遞到美國，由設計者把網頁設計好後向全世界發布。
回國以後，他找了24位朋友到自己家裡，跟他們說：「哎，我要做這么個東西」。接著便給他們講互聯網。但其實他自己也不懂，說的人糊塗。「以其昏昏，使人昭昭」。真是越說越糊塗。朋友們都很吃驚：你放著老師不當，去玩這個東西？當時23個人反對。只有一個人說：如果你有興趣的話，你可以試一下。他說：好，那就幹了。
朋友們對他說，你對計算機一竅不通怎麼去搞這個東西呢？他就去找了一個學自動化的「拍檔」，加上他的妻子，一共三個人，用兩、三萬塊錢租了一個房間，再借了點錢，就開始了。交了租金以後，他只剩下了200元錢，只好把家裡的傢俱都搬到辦公室里去。這就是馬雲的第一家互聯網公司——海博網路。
他天天出去跟人家講互聯網路的商業作用，請他們同意付錢並把企業的資料放在互聯網上。一些人都把他當作騙子，因為那時中國根本就沒有互聯網。他就來個「兔子先吃窩邊草」，把朋友們的公司資料寄出去，免費給他們放在互聯網上。嘿，竟然真有效！杭州望湖賓館、杭州電視機二廠、還有一個律師事務所，都收到外國電話或傳真，都是客戶查閱了他的網頁後發出的。
馬雲高興極了，「還真的有戲！」
「但接下來就很殘酷了，極其的殘酷！」馬雲說。他們沒錢，也沒有人相信他們。因為這些企業只是收到電話和傳真，他們自己根本看不到網頁，根本不知道載有自己企業資料的網頁為何物。
直至1995年7月，上海首先開通了44K專線。但當時杭州還沒有專線。為了證明他並沒有騙大家，他找來一台486電腦，把電視台的記者請來，將電視攝像機對准這部電腦，然後從杭州拔長途電話到上海連接互聯網，再通過互聯網上把望湖賓館的照片和資料從美國傳過來。結果花了三個半小時！照片一點一點出來了，望湖賓館的照片終於出來了！雖然資料下載的時間長得可怕，但至少證明他沒有騙人。
隨後，他們在全國27個城市一個一個地開拓業務。但其他城市基本上都沒有互聯網專線。 同樣是資金不足，同樣是在當地被人當成騙子，但他們還是過來了。馬雲就像瘋子一樣，天天跟人「侃」互聯網，說服客戶，說服記者。業務就這樣艱難地開展起來了。
漸漸，互聯網在中國逐步為人所認識，互聯網公司開始多了。馬雲意識到，自己不努力，就會被人家吃掉。他明白，雅虎成功的時候已經有成千上萬的類似雅虎那樣的公司倒下去了。在人們還沒有真正開始互聯網工作的時候，馬雲就開始實行他稱為「空中轟炸」的策略，花很大的力氣做公共關系工作，做互聯網的開路先鋒，盡全力讓社會知道互聯網，讓人們在互聯網跟海博網路公司之間劃起等號。他運用「正確誤導策略」，造成一個印象：「海博網路就是互聯網，互聯網就是海博網路。但是到了1996年，國內有很多互聯網公司出現，甚至是外國公司也要進入中國市場。他的策略則是立即收縮，腳踏實地地做網頁，一個一個客戶地開拓。他們把這個策略稱為「地面跟進」。馬雲意識到，社會不重視的時候，就是他們機會到來的時候。國家不關注這方面發展的時候，就是小公司可以拚命發展的時候；到國家開始關注了，有了「政策傾斜」，大公司都進來了，就輪不到小公司了。這時他們就退到一邊，扎扎實實地把工作做好。結果也真的做出了成績。
1997年底至1999年初，馬雲加盟中國對外貿易經濟合作部下屬中國國際電子商務中心，出任該中心信息部的總經理。他和他的團隊創辦了一系列貿易網站，當年營業額達540萬元人民幣。這一年多的北京之行使他學到了很多東西，知道了國家宏觀的發展方向和外貿企業的需求。更重要的是，在中國互聯網浪潮最熱鬧的時候，給了馬雲一個機會，讓他可以靜靜地思考：下一個將要來到的浪潮是什麼？互聯網到底會向什麼方向發展？
發現寶庫
馬雲思考的結果是：電子商務！這個電子商務，是指以電子手段，尤其是以互聯網手段處理商業機構之間的業務。研究顯示，商業機構之間的業務比商業機構與個人顧客之間的業務量大得多。馬雲預測，電子商務將會有25年以上的持續發展時間，而且業務范圍可以拓展至全世界。中國人也有能力建立世界級的網站。
5年的工作經歷，使馬雲對國際市場、中國外貿市場、生產廠家、進出口公司有比較清楚的了解，知道他們需要什麼。他決定以矽谷精神來創立自己的事業。
他對他的團隊夥伴說：「我要回杭州辦一家公司，從頭開始。到底做什麼，我也只是一個想法。到底會不會成功，我也不知道。如果你們願意跟我去，我很歡迎。如果你們願意留在北京，我更高興，因為你們的生活水平，工資都很高。跟我回去的話，你們的工資是每月500塊人民幣。沒有星期天假期。你們住的地方必須距我家5 分鍾路以內。上班就在我家裡。If you agree, come. If you don』t agree, forget it. 如果你們想到雅虎，新浪，我都會給你們介紹。」
他覺得自己以前的5年是學習的5年，後面5年是自己奮斗的、一定要做點事業的5年。現在他要開始後一個5年了。馬雲說，可以給大家3天的時間考慮。但5分鍾後，他們對馬雲說：「我們回杭州去。一起去。」
回到杭州以後，馬雲在辦公室，也就是他的家裡和來自16個不同省份的18位「創業者」召開了第一次會議。他說「從現在開始，我們准備做一個站點」。
他把自己的想法向大家做了交代，接著要求每個人把自己的pocket money (閑錢)放在桌子上。並說：第一，不許問家裡借錢，第二，不許問朋友借錢，所有的錢都有必須是pocket money，放在這個桌子上。他說，需要時他可以把房子賣掉。他把錢放在桌子上說：這些錢是我自己的。
馬雲解釋說，為什麼不能向家裡、向朋友借錢呢？因為這件事情失敗的可能性很大。就這樣，阿里巴巴網站的事業開始運行了。
馬雲跟大家約定：6個月以內，我們要們造一艘船，這就是阿里巴巴，我們還要訓練一支船員隊伍。在我們宣布出港那天，如果順風順水的話，我們會開得很快；但如果碰到狂風暴雨 ，那時才發現這艘船不牢固，我們的船員隊伍不堅強，這艘船就會沉沒。
他們打破常人的工作規則，打破中國所有傳統企業的運作方式，以矽谷的精神工作。馬雲認為，矽谷最有價值的是它的文化，是它的拼搏精神和創業精神。他們發瘋似地工作，每天工作16到18小時，甚至就睡在他家的辦公室里。夜裡三、四點鍾，他們的辦公室里還會燈火通明。他們日夜不停地搞網站設計，討論創意和構思。
鄰居們也覺得奇怪，早上五、六點鍾見到他們離開辦公室，下午三、四點又見他們回來了。就是這一個團隊，團結得跟一個家人似的。但他們同時卻是天天吵架，從早吵到晚。誰都可以到馬雲的桌子前拍桌子，跟他爭吵。吵完後，他們就去做了。
TONY是香港人，今年30歲。他14歲去了加拿大學習，取得了電腦碩士學位。他在杭州工作，也和大家一樣拿500塊錢的月薪。工作一個星期後，他對馬雲說：JACK，500塊錢打個電話給加拿大的女朋友也不行啊。馬雲說，那你自己決定吧，反正我們這么做了。一個星期後，他又興奮地工作起來了。他留下來了。
他們把雅虎、亞馬遜網上書店（AMAZON）、eBAY（一家網上拍賣公司）網站內最好的東西集中起來，領會和學習他們的神髓，而不是表面的模仿。現在他們發現已有幾家公司也學他們的做法了，甚至直接抄他們的網站程序來用。連最後兩句「如果有問題，請與阿里巴巴聯系中的「阿里巴巴」幾個字也忘了改掉。
他們抓住商人最關心的焦點：買與賣，讓商人把求購及求售商品的資料免費「貼」在阿里巴巴的網站內。這很快便吸引了商人的興趣，一傳十，十傳百，越來越多的人知道他們的網站。現在，他們已經有14萬5千多會員，共有近50萬商人使用他們的資料，使他們的網站成了全球最大的網上貿易市場。
馬雲於10月7日在香港正式宣布推出阿里巴巴。他說，以前的6 個月，他們是偷跑了：人家還不知道的時候，他們便開跑了。現在可能有人從後面追上來。所以，如果他們跑得不快，就會失敗。後面的挑戰將更為嚴峻。
現在阿里巴巴的會員40%多在海外，60%在中國。每天有1000條以上的信息貼到他們的網站上。
就在國內的大小小的網站熱衷於買賣、拍賣，成交之聲不絕於耳時，阿里巴巴目前仍然堅持只給會 員提供免費的信息交流和產品展示。按馬雲的理解電子商務並非只是實現網上交易，「飛機在人類歷史上已發明了近百年，很多人還是不願坐飛機就願意坐火車，同樣能達到目的地。」�
「我敢預測兩年到三年以後電子商務的交易支付手段將會有革命性的突破。無論從安全、方便、快捷方面、信息方面都會對中小型企業和全世界的企業，電子商務網上將有革命性的突破。」
「如果企業沒什麼需求，趕鴨子上架，鴨子上去後還得跑下來。不要去拔苗助長。」
馬雲認為最好模式就是你能把做到的事情做好做完善。「我對公司的要求是千方百計把網上交流做好，把信息做好。至於交錢，完全可以通過現代銀行的支付手段，為什麼非要搬上網上來呢？」他覺得在國內資金流、物流系統不完善的環境中，完全沒有必要把三五年之後的事拿到現在來做。�
按計劃，他們現在只完成了5%的目標。他們的進一步計劃是以商品的買和賣為契機，一步一步地推出更多的服務。
阿里巴巴將來是什麼？馬雲說，我們希望改變全世界一千五百萬到兩千萬商人的工作的方式方法，我們希望每一天早上商人進來的時候，他打開他的電腦、手機，他使用的是阿里巴巴的界面。商人根本不需要到辦公室上班，他到任何地方將電話線插上，或打開他的手機，他就可以跟秘書聯系，可能他的秘書在南非，可能他的助理在北歐，他可以在上面做交易、下單、找客戶、發銀行匯票、訂船艙、訂機票，這個一整套我們在裡面都能做好。就是改變他的方式，也就是他可以在任何地方做生意，只要有個電腦，甚至是只要有個手機，將來是無線接入，他能做任何事情，不用坐在辦公室里。
芝麻開門
阿里巴巴能在如此短的時間里成為全球商務網站的明星，是因為使用和到訪他們網站的客戶數目多。現在對互聯網公司估值的其中一個主要依據是訪問率。
阿里巴巴誕生不久，便吸引了風險投資家火辣辣的目光。不少基金公司通過各種途徑找到阿里巴巴，希望投資。
但許多投資者被馬雲婉拒。馬雲對他們說對不起，因為他的資金夠了。1999年10月，由高盛證券公司牽頭作為第一投資者，其他還有美國、亞洲、歐洲一流的基金公司，如Transpac Capital, Investor AB of Sweden, Technology Development Fund of Singapore的參與，阿里巴巴引入500萬美元風險投資基金。
2000年1月，日本首屈一指的互聯網投資公司軟庫與阿里巴巴結盟，以2000萬美元入股，共同開拓國際市場。
風險資本是互聯網神話的締造者之一。無數的「.com」橫空出世的背後，都閃耀著風險投資的光輝。風險投資家把目光投向互聯網，因為網路將帶來人類生活生產方式的又一次革命，因為網路蘊藏著無限的商業機會。互聯網創業者倚重風險投資家，只為「好風憑借力，送我上青天。」風險資本的雄厚財力，豐富的管理經驗給初出茅廬的「知本家」插上成功的翅膀。
馬雲理想中的合作夥伴是一些願意與阿里巴巴共同成長的公司。
瑞典著名投資公司Investor AB 派副總裁蔡崇信到杭州考察阿里巴巴。過了一段時間，蔡先生告訴馬雲想加入阿里巴巴。他的決定轟動了Investor AB高層。與蔡先生多年共事的經驗使他們確信阿里巴巴是一間值得投資的公司。蔡先生的加盟在投資銀行界產生了連鎖反應。華爾街投資公司高盛打破慣例，牽頭對阿里巴巴進行第一輪投資。而在此之前，這家公司從不投第一輪，更不在第一輪中佔大股。戲劇化的阿里巴巴第一輪融資在1999年10月以大團圓結局劃上圓滿句號。
阿里巴巴與軟庫公司走到一起始於馬雲與孫正義的「一見鍾情」。1999年10月底，他們兩人在北京首次見面。一見面，馬雲便說，「我不需要錢，我只想談談對阿里巴巴的理解。」這位亞洲首富說他還沒聽說過阿里巴巴。他的助手臨時將阿里巴巴的網頁調出來。馬雲現場介紹。6分鍾後，孫正義說「等一下，我出1500萬美元。」馬雲當時就斷定孫正義就是他要與之合作的人。「有些人，我跟他說6個小時他也不明白我要干什麼。孫正義只用了6分鍾就作出決定，」
在日方的邀請下，馬雲和蔡崇信12月飛到東京，重開談判。一見面孫正義又是單刀直入，「What』s the deal?」 馬雲當時回應了三個條件。第一希望孫正義本人親自做這個項目。孫說：「我從來不做任何公司的董事，我就做你的顧問吧」。 softbank有很多基金，而且很多基金是貼上softbank的名字，但不是softbank的錢。馬雲希望用Softbank自己的基金。孫說：「ok，use my pocket money」。第三個就是價格問題。三分鍾內，雙方就達成協議。孫正義說：記住，今天是歷史上最重要的一天，你們是我見過的最漂亮的團隊。2000年1月雙方正式簽約，軟庫公司投入2000萬美元幫助阿里巴巴拓展全球業務，同時在日本和韓國建立合資企業。
對於風險投資，馬雲有自己的獨特看法。他認為互聯網公司需要足夠的錢，但不需要太多的錢。許多公司倒閉就是因為錢太多了。
選擇投資者要是看投資者對你的事業抱怎樣的態度，是不是只希望在股市上獲利。阿里巴巴希望的是做成一個八十年到一百年的公司。上市套現並不是阿里巴巴的目的。如果在這一點上沒有共識便無法合作。更重要是看他有沒有遠見，彼此的風格、處事態度是否合拍。Softbank有著非常好的記錄，它幫助過Yahoo等一大批互聯網公司成長壯大。它在互聯網行業的長期實踐對阿里巴巴全球市場的開拓是非常寶貴的財富。Softbank日前和世界銀行合作，投資五十億美金到發展中國家。孫正義在跟世界銀行的合作中推薦他自己感到最驕傲的四個網站：Yahoo、Buy.com、Web&D和阿里巴巴。孫正義說，美國以外的最感到驕傲的、投資最好的網站就是阿里巴巴。
至於選擇香港為阿里巴巴公司總部，馬雲自有他的考慮：香港是世界上最大的貿易港之一，他們作為貿易網站，公司總部設在香港是合適的。而他們的研究開發中心由設在杭州，中國的總部設在上海，伺服器則放在美國，然後對這些資料進行遠程的資料處理控制。
馬雲知道大家信心很足，但他清醒地認識到，信心足不一定能成功。他冷靜得很：萬一失敗了，也是一種成功。因為互聯網是一項年輕的事業，他們已經為此而闖過、努力過、拼搏過。他說：「我知道，我自己的能力是有限的。」他現在想找行政總裁來替代自己。如果4年以後，公司業績很不錯的時候，他還在做行政總裁，就不好了。應當讓位給年輕人。那時他就真正退休了。
馬雲很強調阿里巴巴的精髓是用東方的智慧，西方的運作，面向全世界的大市場。他重視西方運作手段，要求公司的管理，資本的運用，全球的操作，均採納西方的方式。因而越來越多哈佛大學、斯坦福大學的工商管理碩士向阿里巴巴靠攏。
阿里巴巴現在的幾位副總裁都有一段加盟的故事。營運總裁蔡崇信是台灣人，七歲到美國，然後在美國的耶魯大學念的法碩士，畢業以後在華爾街當了四年律師，然後被invest AB公司派往亞洲負責整個亞洲的風險投資。他到阿里巴巴之前是作為投資者來的。幾次接觸下來，他在跟馬雲到美國的路上對馬雲說，如果馬雲你同意我就加盟你這家公司。馬雲當時嚇了一跳，他的年薪是百萬美金，而且他的太太11月17日生孩子，他太太是哈佛的MBA，本科是斯坦福的，研究生是哈佛的MBA，後來他太太跟馬雲講：「馬雲，如果我不讓他去阿里巴巴，我知道他會這輩子恨我。」
阿里巴巴負責市場的副總裁是美國運通卡的市場總裁，三十六歲，MBA畢業9年以內在美國運通卡從零打到市場總裁，他是純粹的美國人。
有一件事很能證明阿里巴巴對人的吸引力，他們去年末在上海招聘6個人的職位，結果有一千二百人報名。
阿里巴巴內部有規定，當主管以上的職位以上的人，必須在海外，受過3到5年的教育。馬雲說：這是個死命令。一起創業的那18個人，可以當連長、排長。團長、師長以上的人，我通通從外面請。一支軍隊可以有團長、師長也不行，得有一大批敢沖敢殺的連長、排長。這就是阿里巴巴的文化，東方和西方相結合的企業文化。
馬雲說：他希望若干年後，全球的大多數商人上班要做的第一件事，是登上阿里巴巴的網站，在這個網站上進行各項例行的商務活動。他們的商務習慣因阿里巴巴而改變，工作的效率因阿里巴巴的服務而提高。「現在，商人打開他們的電腦，看到的界面是WINDOWS。將來，他們看到的是阿里巴巴。他們需要的一切服務，阿里巴巴都能提供。阿里巴巴就是貿易的同義詞。」這就是馬雲的目標。
阿里巴巴能取得今天的發展，固然有機遇的因素，但主要是馬雲和他團隊夥伴奮斗的結果。芝麻開門，遠不是念一句口訣那麼簡單。用馬雲的話來說，「國際互聯網人沒吃過的苦，我們都吃過了，他們嘗到的甜頭，我們還一點沒嘗到。」
2. 蔡先生餐飲加盟費多少
免加盟費，只需要1萬的食品風險保證金，2萬的預付貨款。
3. 怎麼加盟蔡加
你問的應該是蔡先生怎麼加盟吧。可以在公眾號點招商聯系。
湯包這種食物盡管與包子很像，食客喜歡湯包是因為其中具有的鮮湯，可以與包子的餡料很好的融合。多見於南方的街頭，後來由於美食特色較為明顯，因此，得到諸多北方食客的喜愛。就這樣滿滿的，在全國的飲食范圍之內，都隨處可見湯包。
蔡先生是在上海已經具有眾多連鎖店面的湯包品牌，店鋪經過對於湯包製作經營的積累，已經可以給食客，推出各種口味系列的湯包。盡管這種食物更像是早餐的美食，但是在早中晚餐的時候，這個湯包店都會匯集許多消費者。蔡先生在湯包以及其他食物的研發和製作環節，會對產品的質量和風味，做出嚴格的測試。只有符合大眾顧客口味的食物，店中才會投入到銷售的環節。這種對品質的苛求，可以讓食客對蔡先生更為信任，也可以樹立起門店的品質美食形象。
4. HKC集團的管理團隊
陳重義博士
主席兼行政總裁。
陳博士於1984年加盟集團，負責制定集團之企業策略及業務發展方向。
陳博士畢業於香港大學，獲頒工業工程學士學位，其後前往日本接受電訊網路設計的專業培訓。近年來，陳博士先後獲頒授香港科技大學高層管理人員工商管理碩士（EMBA）學位及香港理工大學工商管理博士(DBA)學位。
陳博士於資訊科技業積逾二十年之經驗。在他的帶領之下，集團於2001年於香港聯合交易所主板上市。集團現致力於香港、中國、亞太地區之行動電話分銷及零售、無線射頻識別技術之研發、智能家居系統及其它系統整合服務。此外，陳博士熱衷於推廣香港的資訊科技業發展，他超過十年連續成為香港通訊業聯會之執行委員會委員，現時為該會之主席(2006-2012)。 陳重言先生陳重言先生為陳重義博士之弟，自1989年起即擔任集團之執行董事。陳先生畢業於加拿大多倫多大學，取得電腦科學學士學位，並於電訊業累積超過十六年之經驗。
陳文民先生
陳先生自1971年加盟集團，並於電訊業累積超過三十年之經驗。
陳明謙先生
陳先生於1999年加盟集團，並於電訊業累積超過十五年之經驗。陳先生畢業於加拿大McMaster University，取得工程學碩士學位。
葉文瀚先生
執行董事兼技術總監。
葉先生於1991年加盟集團，幷於產品開發及管理等方面累積超過十五年之經驗。在集團專門負責產品開發及管理。葉先生持有香港大學理學碩士學位及香港理工大學工程學士學位。
胡國林先生
執行董事兼財務總監。
胡先生自1989年起加盟集團，並於會計及財務方面累積超過十五年之經驗。胡先生取得澳洲Murdoch University之工商管理碩士學位。胡先生為香港會計師公會會員及英國特許公認會計師公會資深會員。 趙雅穎先生
56歲，執業會計師。彼為香港會計師公會及英格蘭與威爾斯特許會計師公會之會員及英國特許公認會計師公會之資深會員。彼為伍子材會計師事務所有限公司之董事，並已於該公司執業逾二十年。
朱初立醫生
57歲，執業醫生。彼為香港內科醫學院院士及香港醫學專科學院院士及英國皇家內科院（格拉斯哥）院士。彼自一九九七年起一直為醫院管治委員會委員。
梁大偉先生
54歲，任Zestra Asia Limited之總裁。梁先生持有工商管理學士及市場學碩士學位。 張應心先生
總監（香港通訊(系統)有限公司）
張先生於2010年加盟集團，於電訊業累積超過二十五年之經驗，主要負責公司業務的決策與運作。他曾成功引入無線電頻率識別（RFID）、生物識別技術及過關系統作多種商業應用。張先生持有香港城市大學行政人員工商管理碩士(EMBA)學位。
張先生積極參與多項社會義工服務，現為電子健康聯盟之項目總監、HL7香港之理事會會員、互聯網專業協會常務理事會會員、英國特許市務學會資深會員以及英國工程及科學會會員。
蔡振益先生
總經理（商業解決方案）
蔡先生於1990年加盟集團，於電訊行業累積超過二十年之經驗。他專責監察商業解決方案業務之銷售、客戶服務及技術服務部門之運作。蔡先生持有澳洲Murdoch University之工商管理碩士學位。
MURAKAMI Toyoshige先生
首席顧問
Murakami先生於2005年加盟集團，曾於日本負責開發及管理產品，幷累積超過三十年之經驗。在加盟本集團之前，Murakami先生專責電訊產品只研究及開發，包括數碼PABX及傳統電話系統。最近，Murakami先生致力研究數碼化調制的無線系統於流動通訊科技之應用。Murakami先生持有日本Tohoku Institute of Technology之通訊科技學位。
吳治海先生
董事及總經理
（新加坡通訊器材（私人）有限公司）
吳先生於1993年加盟集團，幷於電訊行業累積超過二十五年之經驗。他持有倫敦大學頒發的計算機及信息系統學士學位。
5. 品牌銷售力
品牌不是銷售力嗎
經常有人說，我們是做銷售的，不是做品牌的；也經常有人說，品牌建立是一個長期的過程，不可能快速打造；還有人說，品牌可以快速打造，並且還總結出了打造十幾法二十幾法。以上這些種種說法，其核心是在說明，品牌與銷售有著某種對立或者脫離的關系。他是做銷售的，來得快，他是做品牌的，都是虛的、來得慢。那麼品牌和銷售是這兩種關系嗎？
要解釋清楚這個問題，我們首先要搞清楚什麼是品牌？什麼是銷售？然後，才可能有答案。
那麼，品牌是什麼？科特勒說是「任何含義豐富且讓人充滿聯想的標志」。赤裸裸的說「是為了讓商家賺取比商品本身價值更多的錢。」而銷售是什麼？就是出售某種東主西、服務、信息、或者我們自己的一種過程。惡俗一點說，銷售就是賣產品，品牌就是賣更多的產品。文雅一點說，銷售是賣功能利益，品牌是賣消費價值與文化習慣。一個是短期行為，一個是長期行為；一個是硬手段，一個是軟手段；一個是實一個是虛。
農業文明總是來源於堅硬的土地，商業文明總是來自於虛擬的價值交易。
這兩者的目的是一樣的，最終是為了獲得更大的銷售（利益）。作銷售的是賣產品，作品牌是賣文化。產品總有死的一天，文化可以綿延不絕。產品只是一個孩子，品牌是一個種族。說我是做銷售的，實際上是在養一個孩子，（為什麼他做的產品已經死得差不多了，就是這個原因。）說我是做品牌的，他想的是永遠有孩子養，這樣你的銷售力不是最大最長久的嗎？
所以，在我看來品牌是最大的銷售力，而絕不是與銷售對立的。我們知道，企業是通過產品銷售去獲得利益的，那麼，消費者為什麼去買呢？不用說有很多因素，當然第一個標准就是這個產品能帶給我們什麼樣的利益，（就是產品功能）。當消費者對這一功能還將信將疑之時，通常是通過產品包裝的好壞來決定購買與否。比如我們看到好看的包裝就可能購買，這也是有人倡導的視覺就是銷售力的觀點。實際上，我們因為看了漂亮包裝而購買，這只是動因，實際我們需要包裝下面的實質產品功能。例如我們買一瓶礦泉水，結果是解渴；吃一頓麥當勞結果是解飢。買一本書，結果是獲得某種技能或思想。因此，礦泉水、麥當勞、書，這些消費內容，單從名字上來看，麥當勞是消費品牌，不是具體的實際產品，而礦泉水、書是具體的產品。
包裝可以促成購買，功能可以解決實際需要，而這個消費是否有價值，則要看品牌。
當包裝促成購買之後，如果功能與我們的消費希望不太一樣，品牌這時可以起到修正作用。
如：「這星巴克咖啡怎麼這么難喝呀？噢！不對，這可是知名品牌產品，是我自己不習慣，老土，我得慢慢適應。」這時，誰能說品牌不是最大銷售力呢？
快速銷售產生的是一個「名牌」，持續恆久銷售產生的是「品牌」。我一直認為，名牌是過渡到品牌的一個必然階段，也是品牌的組成部分，千萬不要把一時用廣告打造出的一個高知名度產品叫做品牌。如果那樣中國的品牌就滿大街都是了。
但為什麼會有這樣的認識呢？仔細一想，這和中國的消費者處於一種功能消費與品牌消費混合時代有關，（這也是品牌營銷界，功能派與品牌派經常吵架的原因）在中國大部分消費人群都還是農民的情形下，或者說表面上已經是城市人群，但骨子裡還是農民的消費者意識，說產品功能好買，品牌不好買並非沒有道理。
由於，不同產品在不同階段，給消費者的信號是完全不一樣的，小商品銷售的是功能價值，就是老百姓說的物有所值。大眾商品銷售的是品牌利益關系。
關鍵是要明白，建立品牌完全是為了銷售，並不是為了別的。而且是為了更大更恆久的銷售。打個不太准確的比方，產品能有「聲音」跑得快嗎？即便產品鋪到大江南北都是（渠道好），也沒有一個好口碑傳得快。走到哪？傳到哪？品牌就是口碑，品牌就是影響，品牌就是追隨，品牌就是自尊，品牌就是我也要，就是「我能」「我就喜歡」「一切皆有可能」。
做品牌與做銷售永遠不是對立的，而是為了一個目的。做品牌是為了更大的銷售，做產品銷售僅僅是銷售。
因此，我們說品牌絕不是就是形象，是花的，虛的，而是實實在在的更大持續銷售力
http://www.c10000.com/html/23/20356.html
組建品牌方陣
這次展會，廣東家紡組建了品牌方陣，大視野、源志誠、摩力克、新大宏、特耐等一線品牌以恢弘大氣的規模顯示出參展的實力和後勁。君采、東譽、明佳、新華隆、布之道等具有成長潛力的品牌也展示出其特色和優勢。
在這些品牌方陣中，展位的設計和品牌的風格各有不同，有的展示金黃色的窗簾布，以紅牆為背景，或隨意擺放或擱在木架上；有的以粉紅為背景，配以橙色的窗簾，整個布局融為一體；有的將色彩繽紛的靠枕或平放或側放在組合架上，顯得既簡單又富有動感。不同風格的展示印證了今年家紡流行的四大主題：陽光海風、都市新貴、繽紛寬頻和異域新曲。同時展會也突出了「和諧設計」、「和諧家居」的主旨，本屆展會的重要載體———「第二屆中國國際和諧家居軟裝飾設計論壇」體現出參展企業設計營銷意識的增強。
黃錦權在總結時認為：「這次，廣東家紡企業都充分展示了自身的市場定位、品牌風格、文化定位，每個品牌都有自己的優勢，行業之間也就避免出現同種產品低價競爭的局面，這既有利於行業健康發展又能迎合消費者開放的心態，讓消費者找到表達其文化品位的產品。」
讓品牌產生銷售力
問及幾家企業老總對於此次參展的目的時，他們提到的除了傳統意義上的「品牌展示」外，更注重產品銷售力。在他們看來，目前很多企業對品牌的認識仍然停留在「做品牌就是做廣告」的簡單層次，沒有認識到品牌是企業的重要盈利工具，是突破營銷同化的有力武器，是企業經營的一種高效盈利模式。
深圳風格2000布業有限公司副總經理、設計總監許傑亮認為：「對於家紡產品，雖然每個廠家都會說出各自家紡用品的特點，但是在消費者看來，每個廠家的面料、款式等大同小異，消費者不會為差不多的產品多掏錢，你只有從家紡的非物質層面提供差異化的利益，比如床上用品的時尚化、個性化、身份的象徵等等，這種品牌帶來的心理價值一旦形成，消費者就願意掏錢購買這個品牌的產品，同時將其他產品區分開來。」
對於品牌的銷售力，佛山皇朝裝飾布業有限公司總經理姚法山認為，家紡品牌的優勢往往表現在消費者對於某個產品的「偏愛」，是這種「偏愛」支撐了產品銷售的實現。他分析，在中國市場環境下，一個品牌如果受到偏愛，一般在市場上可以表現出兩個優越之處，讓人「高看一眼」和「另眼相待」。這樣最主要的優越之處在於：你可以比其他同類產品賣的價格更高。
香港華俊行布藝負責人蔡先生介紹，此次參展的產品以沙發布和窗簾布藝為主。他相信，經濟的好轉會拉動人們對這些艷麗、時尚裝飾布的消費需求。他們的產品定在中高價位，銷售對象多是30至50歲經濟實力較強的中青年消費者。
廣州瑪仕佳的家居飾品就頗受關注，原因之一是其軟家居產品色彩亮麗、造型奇特，更重要的是開一家這樣的加盟連鎖店毋需太多投資，只有4萬元就可以加盟。
從「品牌展示」到「銷售力」的提升，本次展會少了「禁止拍照」的尷尬，多了「引客入門」的寬容。在美夢思、大染坊、歐博萊等展位上，還一度出現了采購商排隊咨詢、簽單的情景。對於一個專業展會，吸引參展商最大的引力無非就在於能否給企業帶來更多的盈利，而廣州家紡布藝展，無論在「品牌影響力」上，還是在「產品銷售力」上都實現了互惠共贏。
http://www.webtextiles.com/Info/Info_View.asp?Infoid=151481
如何成就具有銷售力的品牌
今日社會和消費市場已經進入了品牌時代，強勢品牌深入人心，甚至成為所在行業的代名詞。尋找和運用品牌營銷的策略許多企業都具有這種意識，但如何准確把握品牌策略，找到一條符合自身發展的營銷策略、打造強勢品牌形象，並不容易做到。而品牌如何與營銷對接，更是每一個企業所最關注的，如何整合所有優勢資源集中在一個核心點上；如何確立一個個性化的更具有銷售力的品牌形象和廣告訴求；品牌和市場如何抓住核心點展開行銷傳播將這個問題給予解決。本文講述的就是品牌與營銷的實例。
美國豆奶消費以年均14.3%增幅快速發展，價格比牛奶高1/3；日本大豆製品市場年銷售額達到450億日元，同樣超過牛奶的增長；中國豆製品人均消費將以6.1%的速度增長，其市場前景相當廣闊。可以預測，豆製品產業在二十一世紀必將獲得更大的發展，而且豆製品產業無疑會成為一個永久興盛的產業。一豆公司作為中國豆製品行業的新興力量，使久未有大動作的豆製品行業終於有了實質行動，推出的可維豆素奶品牌定位於中高端市場，通過可維豆素奶來推動企業的品牌化發展。從選擇可維豆奶作為業績增長的突破口開始，一豆公司全力打造「可維豆」成就中國素奶第一品牌，成就具有銷售力的「可維豆」品牌。縱觀可維豆奶品牌市場運作，可維豆素奶度身定製的品牌包裝難以協助品牌以最低的成本及投資獲得倍速的發展和效益？可維豆素奶整合的各種資源對於樹立品牌知名度以及聚集市場人氣沒有起到很好的效果？可維豆素奶的媒體傳播在消費者心目中沒有迅速建立不可取代的強勢品牌印記？
品牌營銷現狀：如何突圍
在品牌消費時代，品牌可以賦予消費者某些心理暗示。一個強勢品牌會讓消費者樂於接受，只有品牌變得更強大、更有親和力，消費者使用起來才會更放心。另一方面，在市場競爭趨於白熱化的時代，品牌的建設和推廣成功與否往往決定了一個企業的成敗。一個不善於品牌建設的企業會在殘酷競爭中敗下陣來，而一個善於品牌建設的企業能夠充分整合、包裝其所有的優勢，並在市場競爭中獲得可持續性發展。品牌競爭中，唯有獨特的、有生命力的強勢品牌才能使公司及其產品與競爭對手形成差異化並創造級差利潤。縱觀可維豆奶在品牌管理與營銷傳播中呈現五大問題，尤如陷入重圍？
問題一：可維豆奶如何品牌包裝？品牌包裝是真正為企業在市場競爭中打造制勝的利器。從不一樣的視角梳理、提煉出一個堅定的價值主張，然後圍繞這個價值主張打造出感性的、具有親和力及與消費者共鳴的動人形象，並以堅定的執行力一以貫之，為企業、品牌取得最大化的市場價值。如何對「可維豆」品牌本質和特徵定義、目標市場、市場屬性、消費者定義、定位、營銷組合的確定，准確把握品牌策略，為品牌提供勝敗攸關的管理服務。
問題二：可維豆奶如何成為第一？對於消費者來說，只能記住同類產品中的第一，而對於追隨的第二名第三名，沒有深刻的印象，也很難產生購買慾望。可維豆奶有著非常好的產品質量，但由於沒有機會成為同類產品中的第一，好產品被消費者真正接受並形成固定消費存在一定的障礙。因此，如何真正尋找到市場空檔，把可維豆奶塑造成某一類產品中的第一，將決定著「可維豆」成為中國素奶領導者品牌。
問題三：誰來替可維豆奶做廣告？在快速消費品的營銷中，如何讓消費者快速、無障礙地認知一個產品、認知一個品牌、認同一種生活方式與消費觀念，是至關重要的問題，它涉及到這個產品是否具備在市場上生存的基礎。然而，要完成上述工作，一般企業要投入大量的資金花在廣告等傳播費用上，對於剛剛進入市場的產品來說，是一個較大的負擔，而且存在著一定的市場風險。如何讓自己的產品快速地導入市場，對可維豆奶來說，是能否把握市場機會的重要條件。
問題四：可維豆奶怎麼賣？市場是什麼？是有待我們去發現的需求。在目前的市場環境下，產品的同質化十分嚴重，而營銷手段的同質化也日趨明顯。因此，可維豆在解決了產品差異化、品牌差異化的同時，應該解決的是營銷手段差異化的問題。唯有此，才能起到「四兩拔千斤」的效果，否則，只到跟在別的品牌的後面。
問題五：可維豆奶如何傳播？消費者擁有品牌，品牌是消費者如何感受一個產品，品牌代表消費者在其生活中對產品與服務的感受，而滋生的信任、相關性，與意義的總和。因此，可維豆奶必須將廣告置於消費者心中。新品牌是透過廣告進入這個世界。產品創新也是透過廣告被推廣與散播。傑出的產品概念需要傑出的廣告，變成傑出的品牌。
對於「可維豆」品牌來說，筆者十分認同它的產品本身，但唯有解決以上五個問題，可維豆奶才真正存在機會，才能真正在中國素奶品牌領導者打造中突圍。
銷售力的突破：解決之道
在豆製品行業，由於正規廠家自覺地提高產品質量，產品品種增多，從某種程度上更能體現企業品牌、經濟、營銷等綜合實力。當然，企業為了提高產品利潤率，也會不斷地向高端產品方向發展，畢竟在金字塔頂端的產品才是利潤率最高的產品。品牌是為企業創造持續、穩定、獨有的有形利益和無形利益的競爭手段，是企業通過產品和服務與消費者建立的、需要企業主動追求和不斷維護的關系。「可維豆」品牌將市場運作成「夾生飯」，如何調動資源，運用科學的方法論，為可維豆奶提供俏銷勝敗攸關的針對性、個性化、系統化的解決之道。筆者認為，可維豆奶有以下幾個問題需要解決：
第一、讓品牌自己說話。根據小范圍的品牌測試，可維豆品牌是一個非常好的豆製品品牌，但對於目前全力推出的可維豆豆奶、豆腐來說，可維豆品牌缺少支撐點。一則沒有突出中國素奶特點，二則對今後產品延伸不利，三則由可維豆再到一豆公司，訴求環節較多，不利於傳播，四則無法對該類產品進行保護。
因此，筆者的思路是，把可維豆作為統一中國素奶品牌，直接與「素奶概念」有密切聯想關系，同時可注冊、可保護，以免投入的市場導入的資金為其他「素奶概念」的產品作了嫁衣。同時，要對主品牌、副品牌的傳播主題、副主題進行嚴謹規劃與巧妙組合，使之形成一個科學的品牌體系。
第二、另闢戰場做老大。好的產品定位，可以使產品導入市場的障礙減少、速度加快、資金節省。目前，可維豆奶面臨「前有堵截、後有追兵」之境地，除非有很強的實力，否則，此時不要與競爭對手有正面的對抗與爭奪。這就是筆者提出的重要課題，如何把可維豆塑造成「第一」，從而全面突圍，讓消費者能強烈地感受到產品的個性，體會到產品的差異性，從而擁有自己穩固的市場與消費群體。
這就是筆者強調的產品的定位與市場的細分。
第三、讓產品本身成為廣告。目前，可維豆品牌較為豐富，有著良好的發展空間。但目前的問題是，缺乏一個強有力的「先頭部隊」，為系列產品做市場導入。因此，筆者強調：在保持目前整體產品體系不做大變動的前提下，必須對產品線進行科學規劃，選擇或重新開發新的產品組合，使之承擔導入市場、樹立品牌、引導消費、樹立觀念、形成習慣等重要作用。
在產品線進行科學規劃之後，產品本身可以起到而且超過廣告傳播的作用，並為產品的渠道差異化、終端差異化、推廣差異化打下良好的基礎，否則，後期工作要麼成為無源之水，要麼只能依靠人海戰術或廣告攻勢，成本與風險都會增大。
第四、走差異化營銷之路。差異化營銷已成為目前市場運作的主題，但許多企業由於營銷觀念與產品、品牌基礎的限制，所謂的差異化只是在局部環節上的小有創新，對整個市場的拓展作用不大。
而可維豆奶如何對上述三個問題都能順利解決，便擁有了差異化營銷的扎實基礎。品牌差異化、產品組合差異化、渠道與終端差異化、傳播手段差異化、營銷推廣差異化，使可維豆奶具備了鮮明的個性與市場沖擊力，可以起到事半功倍的良好效果，並能使產品、品牌快速地深入人心，並占據穩固的市場地位。
品牌的競爭力：策略創造
每個品牌在品牌和市場的運作中都存在著若干方面的問題，不同的問題在達成預定目標的項目運作中扮演的角色和地位也必有關鍵、非關鍵以及輕重緩急之不同，「可維豆」中國素奶品牌打造即如此。
特奧特·里茲在《定位》里說：「極少例外，一個公司永遠都不應改變自己的基本定位策略，只能改變戰術—那些為實施長期戰略的短期策略。」同一性是偉大品牌的核心，真正成功的品牌幾乎從不改變它們的定位。要將「可維豆」打造成為中國素奶領導者品牌，現在必須重新建立獨特的、經得起推敲的定位策略。可維豆的競爭性定位，指「可維豆」品牌與其他品牌在顧客心目中的佔位比較。這種比較，包括品牌類別、市場地位、消費觀念、滿足顧客慾望等角度的比較，在比較中找出消費者心理中的空位，以確定「可維豆」的品牌，使消費者易於接受，以填補定位。可維豆系列產品的定位是根據多方面的因素來確定的。例如，品牌本身的優勢，消費者的心理、觀念、形態上的差別等等。品牌本身的優勢是指產品特點、產品對象、歸類、檔次、品牌形象、企業形象、消費觀念等。產品的特點可以從產品品質、功效、用途、產地、價格、規格等方面，強調該產品與同類產品的特異性，這是一種產品差別化的策策略，以此確定其他同類產品不能取代的特殊的市場地位，則較易使產品富於特色和感染力。「可維豆」的品牌管理就是運用作業方法體系依據目標和品牌的實際狀態界定出達成目標的幾個關鍵接點，並以之為核心，優化配置企業內部外部各種資源，提供行之有效的問題解決方案，進而達成品牌和市場提升的最終目標。但方法論只有與一豆公司的實際結合起來，才能發揮其應有的效果，所以確定了基本方法，也就是確定目標，然後必須評估路徑和資源，任何一個目標的實現都是一步一步走過去才實現的，每邁出的一步的方向和投入都必須在正確規劃之下進行，而每一次的動作都必須能夠解決一些問題或困難。
任何一個使產品銷售獲利潤的廣告都很難買。任何一個不能幫助產品銷售並獲利潤的廣告都太溫和而不能滿足任何人的口味。「可維豆」的品牌廣告，應該通過最適合該品牌的方式尋求最大化的效果。運用正確的行銷傳播戰略，著手建立「可維豆」品牌優勢。沒有正確的戰略運用，謀求最佳效益是完全碰運氣的事情。在廣告探討中，品牌優勢方面加大一倍的力度，可以使廣告活動達到拉高市場佔有率16.1%的效果。為什麼有些品牌花200萬，要比花2000萬的品牌有更大的增長。
運用正確的行銷傳播戰略，「可維豆」品牌應該以全新創意致勝。廣告越具創意，廣告越具效果。研究指出：廣告活動，引起注意力比其他廣告提高20%，平均只帶來市場份額大約0.5%的增長。顯然：不可能要求廣告人拿出更多的全新創意來解決數十億計的廣告投入收效問題。
市場份額是用錢買來的，加大「可維豆」品牌廣告投入。美國消費者調查公司與廣告代理商總會共同研究報告指出：廣告投入加大一倍，只取得市場份額3.5%增長。顯然：更多的投入，必然激起競爭對手的加大投入。
「可維豆」未來品牌藍圖如何將可維豆奶打造成具有銷售力的品牌？「可維豆」如何成就中國素奶第一品牌，將指日可待。
http://club.china.alibaba.com/forum/thread/view/27_21279437_.html
品牌是最大的銷售力
目前，社會上有關品牌與銷售的關系流行著這樣一種觀點：品牌可以快速建立，渠道比品牌重要。筆者並不這樣認為。
經常有人說，我們是做銷售的，不是做品牌的；也經常有人說，品牌建立是一個長期的過程，不可能快速打造；還有人說，品牌可以快速打造，並且還總結出了快速打造品牌的若干種方法。以上這些說法，其核心是在說明，品牌與銷售有著某種對立或者脫離的關系。
他是做銷售的，來得快；他是做品牌的，都是虛的，來得慢。那麼品牌和銷售之間到底是一種什麼樣的關系呢？
要解釋清楚這個問題，首先要搞清楚什麼是品牌？什麼是銷售？那麼，品牌是什麼？營銷大師科特勒說品牌是「任何含義豐富且讓人充滿聯想的標志」。簡單直白地說品牌「是為了讓商家賺取比商品本身價值更多的錢。」而銷售是什麼？就是出售某種東西、服務、信息等。也就是說，銷售是賣功能利益，品牌是賣消費價值與文化習慣。銷售是短期行為，品牌是長期行為；銷售是硬手段，品牌是軟手段；銷售是實，品牌是虛。這樣說來，這兩者的目的應該是一樣的，最終是為了獲得更大的銷售（利益）。做銷售是賣產品，做品牌是賣文化。產品總有死的一天，文化則可以綿延不絕。產品只是一個孩子，品牌是一個種族。基於此，品牌應該是最大的銷售力，而絕不是與銷售對立的。
眾所周知，企業是通過產品銷售去獲得利益的，那麼，消費者為什麼去購買呢？這其中有諸多因素。第一個就是這個產品能帶給他們什麼樣的利益，即產品具有什麼樣的功能。當消費者對這一功能還將信將疑之時，通常是通過產品包裝的好壞來決定購買與否。比如我們看到好看的包裝就可能購買，這也是有人倡導的視覺就是銷售力的觀點。
因為看了漂亮包裝而購買，這只是動因，實際上消費者需要的是包裝下面實質產品的功能。例如我們買一瓶礦泉水，是為了解渴；吃一頓麥當勞，是為了解飢；買一本書，是想獲得某種技能或思想。因此，礦泉水、麥當勞、書這些消費內容，單從名字上來看，麥當勞是消費品牌，不是具體的實際產品，而礦泉水、書才是具體的產品。包裝可以促成購買，功能可以解決實際需要，而這個消費是否有價值，則要看品牌。當包裝促成購買之後，如果功能與我們的消費希望不太一樣，品牌這時可以起到修補作用。如：「星巴克咖啡怎麼這么難喝呀？噢！不對，這可是知名品牌產品，是我自己不習慣，老土，我得慢慢適應。」這時，誰能說品牌不是最大的銷售力呢？
http://info.ceo.hc360.com/2006/03/29085922924.shtml